Prozessmanagement (BPM) für den Mittelstand

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1 Przessmanagement (BPM) für den Mittelstand - Warum sich auch für mittelständische Unternehmen durch BPM Kstenvrteile und Mehrwert erzielen lassen - Management Summary Durch die Einführung eines methdischen Przessmanagements (BPM) können die real ablaufenden betriebswirtschaftlichen Przesse verwaltet und damit ein nachhaltiges, tatsächliches Leben der Przesse in der täglichen Arbeit gefördert werden. Dies bietet die Basis, um brachliegende Ptentiale zu identifizieren und auszunutzen. Wie bei jeder Managementaufgabe der jedem Einführungsprjekt fallen verschiedene Aufwands- und Kstenblöcke an, die je nach Umfang des Prjektes, des Ansatzes und der Organisatin sehr unterschiedlich ausfallen können. Jedch stehen diesen Aufwänden eine Reihe vn Mehrwerten gegenüber, die swhl interne Aspekte, wie Ksteneinsparung, Verbesserung der Zusammenarbeit und gesteigerte Beweglichkeit als auch marktrientierte Kriterien, wie Erkennen vn Marktptentialen, Erfüllung vn Kundenanfrderungen der Entwicklung neuer Serviceangebte bedeuten können. Eine entscheidende Dimensin vn Przessmanagement sind die beteiligten Menschen. Wesentliche Mehrwerte werden durch die Vermeidung vn Reibungsverlusten an Abteilungsgrenzen swie Mtivatins- und Akzeptanzsteigerung erreicht. Aktives Przessmanagement geht immer einher mit einem Qualitätsanspruch und trtzdem lassen sich Ksten senken und Zeit einsparen. Je nach Unternehmensstrategie bzw. aktueller Situatin werden aber Gestaltungsaktivitäten auf eine der Dimensinen (Ksten, Qualität der Zeit) fkussiert. Den vllen Nutzen kann BPM nur als integrativ und methdisch verstandene Managementaufgabe erbringen. Daher sind das vlle Cmmitment der Geschäftsleitung, die strukturierte Einführung swie die Erflgskntrlle entscheidende Erflgskriterien. Ziele, Erwartungen und Aufgaben müssen eindeutig definiert und für alle Beteiligten klar erkennbar sein. Was ist Przessmanagement / BPM? Definitin Für Business Prcess Management (BPM) bzw. (Geschäfts-)Przessmanagement (GPM) finden sich viele Beschreibung und Interpretatinen. Daher ist vrab eine Definitin für das weitere Verständnis zwingend erfrderlich: BPM ist eine Managementdisziplin, eine Methde mit ganzheitlichem Ansatz, um die real ablaufenden betriebswirtschaftlichen Przesse zu verwalten und zu ptimieren. Die grundlegende Vrstellung ist, in Przessen zu denken und sich an Przessen zu rientieren (Przessrientierung). Als zentrale Fragestellung wird meist Wer macht was, wann, wie und wmit? angeführt. Diese Frage zielt aber nur auf eine Aufnahme (Ist), eine Analyse (Sinn) und eine Dkumentatin der Przesse ab. Um tatsächlich Ansatzpunkte zur besseren Erreichung der Unternehmensziele ableiten zu können ( Przessptimierung ), müsste der Fragestellung nch ergänzt werden mit welchem Aufwand (Ksten) und welchem Ergebnis (Mehrwert)? Oft werden BPM-Initiativen aus der IT heraus getrieben, sei es aus dem Versuch, IT-Ksten durch Przessptimierung zu senken, der technlgisch Weichen für mrgen zu stellen (Stichwrt SOA der SaaS). Dabei hat BPM nur mittelbar mit IT zu tun. Man kann Przessmanagement auch hne jeglichen IT-Anspruch betreiben. Hierin liegt whl der Grund, warum BPM im Mittelstand s wenig genutzt wird: Der IT-getriebene Ansatz (buttm-up) deckt nur einen Teil des Ptentials ab. Hans Tscherwitschke, XEPTUM Cnsulting AG 1(8)

2 Den wesentlichen Nutzen des BPMs, nämlich die Unternehmensergebnisse hinsichtlich strategischer und perativer Zielerreichung wesentlich zu unterstützen (tp-dwn) wird dabei nicht der nur teilweise berücksichtigt. Eine entscheidende Funktin des Przessmanagements wird aus diesem Sachverhalt deutlich: Das BPM bildet die Kmmunikatinsund Verständnisbrücke zwischen Management über Fachbereich zur IT. Über diese Methde werden die Unternehmensstrategie und die zugehörigen betriebswirtschaftliche Przesse mit den systemgestützten Przessen in der IT in Verbindung gesetzt. Es geht darum real existierende Abläufe und Anfrderungen als betriebswirtschaftlich nutzbare Przesse darzustellen, damit diese wiederum in Systemen und Organisatinen umgesetzt, verwaltet und ptimiert werden können. Betriebswirtschaftlich nutzbar heißt in diesem Zusammenhang, dass alle relevanten 1 Infrmatinen zu einem Przess übergreifend und integrativ identifiziert, analysiert und dkumentiert sind. Nur s lassen sich Maßnahmen ableiten. Ein häufiges Missverständnis in der Praxis ist, man könne BPM abschließen. Oft werden nach der Ist-Aufnahme der der Einführung eines BPM-Tls die Aktivitäten eingestellt, nach dem Mtt: Jetzt haben wir dch ein BPM. Falsch! Damit ist nur das Einführungsprjekt (des Tls) abgeschlssen. Wie jede Managementaufgabe ist ein sinnvlles Przessmanagement eine kntinuierliche Aufgabe, die zugegebenermaßen phasenabhängige Schwerpunkte hat. Um aber den vllen Nutzen und Mehrwert aus den investierten Aufwänden zu ziehen, ist es erfrderlich, ein Verständnis für den Przesslebenszyklus zu schaffen. Abgrenzung BPM BPM ist mit verschiedenen Bedeutungen besetzt und dazu nch ein mehrfach benutztes Akrnym. Daher nachstehend die Abgrenzung zum ben definierten methdischen Ansatz: BPM ist kein Tl, keine Anwendung, kein System an sich, wbei BPM hne adäquates Tl sicherlich keinen Sinn macht. BPM-Systeme (BPMS) dienen der technischen Unterstützung des methdischen Ansatzes und stellen eine sinnvlle und i. d. R. zwingend erfrderliche Ergänzung dar. BPM auf die reine Mdellierung, d. h. Erfassen und Abbilden vn Przessen in Fluss- der Ab- laufdiagramme zu reduzieren, greift zu kurz. Eine Mdellierung vn ausführbaren servicerientierten Geschäftsprzessen swie deren Simulatin ist heute zwar schn möglich, für den Mittelstand steht jedch der Aufwand meist in keiner Relatin zum Nutzen. Oft wird BPM auch mit Business Prcess Mnitring gleichgesetzt. Das Mnitring ist sicherlich ein wichtiger Teil des Managen vn Przessen, jedch sind hierfür einige Vrarbeiten erfrderlich, die über den. a. methdischen Ansatz bereitgestellt werden. Geschäftsprzessmanagement ist nicht zu verwechseln mit Business Perfrmance Management. Dabei geht es um Methden, Werkzeuge und Przesse zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Ertragskraft vn Unternehmen. Bezieht man in BPM auch Managementprzesse ( Strategisches BPM ) mit ein, s gibt es eine Schnittmenge zwischen den beiden Ansätzen. Der Fkus beim Business Perfrmance Management liegt aber auf der Messung und Ermittlung vn Kennzahlen, und ist eher im Bereich Business Intelligence anzusiedeln. Inhalte des Przessmanagements Grundsätzlich lassen sich flgende Aufgabenblöcke der BPM-Methdik zusammenfassen: 1. Schaffung vn Przess-Bewusstsein im Unternehmen (Vraussetzung) 2. Identifikatin, Aufnahme und Analyse vn Kern-, unterstützenden und Management-Przessen (Ist-Aufnahme) 3. Entwicklung, Knzeptin und Implementierung vn Przessen bzw. Przessänderungen (Sll-Zustand) 4. Dkumentatin, Visualisierung und Verwaltung vn Przessen (peratives Przessmanagement) 5. kntinuierliche Optimierung und Cntrlling vn Przessen Die genaue Ausprägung der Aufgabenblöcke unterscheidet sich sehr stark nach der jeweiligen Situatin des Unternehmens bzw. der gestellten Aufgabe. Dies ist vergleichbar mit dem Prjektmanagement: hier sind die Phasen, Arbeitspakete, Meilensteine etc. ebens stark vn der Art des Prjektes abhängig, wie im Przessmanagement die Phaseneinteilungen und Aufgabenblöcke vm verflgten Ziel (Strategie/ Markt) und dem Grad der bestehenden Przessrientierung (Mensch/System) abhängen. 1 Achtung: Betnung liegt auf relevanten, nicht auf alle! Nicht die Detaillierung, sndern die Vllständigkeit ist entscheidend. Hans Tscherwitschke, XEPTUM Cnsulting AG 2(8)

3 Abbildung 1: Przessmanagement Ebens spielt die gewünschte Breite ( Scpe, z. B. einzelne Geschäftsbereiche, nur Kernprzesse, einzelne Systeme) und Tiefe (z. B. reine Dkumentatin der auch Mdellierung über BPMN und SOA-Ansätze) eine entscheidende Rlle bei der Ausgestaltung der Aufgaben. Generell ist es ratsam, die gesammelten Przesse in Przesslandkarten der in ein Crprate Prcess Repsitry zentral zu sammeln und zu verwalten. Insbesndere hinsichtlich der Steuerung vn Przessänderungen (Change Management) im Przesslebenszyklus spielt dies eine entscheidende Rlle. vn verschiedenen Persnen und/der Abteilungen zur Erreichung eines Zieles bzw. eines Ergebnisses durchgeführt werden. D. h. das kleinste Element ist der Przessschritt, als eine einzelne Aktivität der eine Transaktin, die ausgeführt wird. Um einen Przess zu beschreiben, müssen daher auch die Przessschritte beschrieben, analysiert und dkumentiert werden. Dies erfrdert eine Reihe vn Infrmatinen: Man muss wissen, w der Przessschritt ausgeführt wird (Organisatin, Abteilung, System) vn wem (Persnen, Abteilung, Qualifikatin) wer verantwrtlich ist (Persn, Rlle) welcher In- und Output erfrderlich ist welche Restriktinen, Vrgaben und Abhängigkeiten bestehen, und vr allem was genau getan wird (Aktivität, Funktin, Ergebnis) In Summe ergibt sich aus den Przessschritten der Przess. Ein einzelner Przess kann ein Przessschritt aus einem übergerdneten Przess sein (Przesshierarchie). In der Regel gliedert man vn den Hauptgeschäftsprzessen (bzw. Geschäftsszenarien, wie Beschaffung, Fertigung) nach einzelnen Geschäftsprzessen (wie Verkauf vn Lagerware) Abbildung 2: Przesslebenszyklus Die Basis: Der Przess Fragt man 5 Experten, bekmmt man 5 verschiedene Erklärungen. Daher sll der Geschäftsprzess über seine charakteristischen Merkmale definiert werden: Ein Przess ist eine Abflge vn einzelnen Aktivitäten (Przessschritten), die in einer definierten Abflge nacheinander und in Abhängigkeit vneinander Abbildung 3: Przesshierarchie Neben den variablen, przessabhängigen Infrmatinen gibt es auch wiederkehrende, kntinuierliche Daten, die zur Beschreibung erfrderlich sind. Diese nennt man Przess- Stammdaten (z. B. Abteilung, Rlle) Hans Tscherwitschke, XEPTUM Cnsulting AG 3(8)

4 Ein entscheidender Aspekt bei Przessen sind die Schnittstellen. Dies können technische Schnittstellen vn System zu System, menschliche Schnittstellen vn Persn zu Persn der Abteilungsgrenzen sein, die überschritten werden. Schnittstellen sind immer mit größter Srgfalt zu beachten, da hier i. d. R. das meiste Verbesserungsptential liegt. Je früher Sie handeln, um s schneller und umfangreicher können Sie prfitieren! Das heißt nicht, in hektischen Aktinismus zu verfallen. Vielmehr gilt es, zielgerichtet, d. h. an Ihrer Unternehmensstrategie ausgerichtete Maßnahmen einzuleiten. Diese sllten in einem ausgewgenen Verhältnis vn Zeit, Ksten und Qualität stehen und nicht ausschließlich unter Kstenfaktren betrachtet werden. Abbildung 4: Przessparameter Warum sllte sich der Mittelstand mit BPM beschäftigen? Wenige Unternehmen können es sich insbesndere in Krisenzeiten leisten, Ptentiale nicht auszunutzen und brachliegen zu lassen. Aber welches Unternehmen kennt alle verfügbaren Ptentiale? Wie lassen sich verbrgene Ptentiale sichtbar machen? Wie lassen sich unternehmensweite Verbesserungen und damit sind nicht nur Kstenaspekte gemeint erarbeiten? Aktuelle Studien bescheinigen BPM eine existentielle Bedeutung für Unternehmen, die aufgrund der aktuell herrschenden Marktsituatin Ksten einsparen müssen. Zumindest zeigen diese Studien, dass auf der Verbesserung vn Przessen und Zusammenarbeit die Tp- Priritäten liegen 2. Zugleich zeigen diese Studien, dass Firmen, die ein Przessmanagement aktiv betreiben und bereits die Früchte ihrer Anstrengungen in Frm vn Prduktivitätssteigerungen und Ksteneinsparungen geerntet haben, jetzt davn prfitieren 3. Obwhl die Befragten dieser Studien i. d. R. aus größeren Unternehmen und Knzernen stammen, kann für den Mittelstand flgendes abgeleitet werden: 2 3 Siehe beispielsweise IT-Trends 2009, Steeb Anwendungssysteme GmbH Siehe beispielsweise Gartner Research, Highlights Frm BPM Summit, Die Ksten und Aufwände Bevr ein Unternehmen eine Initiative startet, steht i. d. R. zuerst die Frage nach den Ksten. Daher sll auf diesen Punkt als nächstes eingegangen werden. Die anfallenden Aufwände und Ksten lassen sich grb in flgende Blöcke aufteilen: 1. Interne, rganisatinsbedingte Aufwände 2. Externe Beratungsleistungen 3. Ksten für unterstützende Systeme/ BPM-Systeme 4. Implementierungsaufwände Wie umfangreich diese jeweils ausfallen, ist wiederum stark vn den Gegebenheiten und dem Stand der Przessrientierung im Unternehmen abhängig. Nachflgend werden diese ansatzweise skizziert. Interne Aufwendungen Dieser Kstenblck lässt sich nchmals untergliedern. Zum einen fallen wie bei jeder Maßnahme rganisatrische Aufwände an (z. B. Meetings, Infrmatinsveranstaltung, Organisatinsanpassungen), welche sich i. d. R. aber im überschaubaren Rahmen halten und vr allem im ersten Aufgabenblck anstehen. Zum anderen müssen die Przesse aufgenmmen, dkumentiert und analysiert werden. Da nur die eigenen Mitarbeiter Experten für Ihre Przesse sind, die Kundenanfrderungen und Marktswie Organisatinsgegebenheiten im Detail kennen, können externe Berater (s. u.) hier nur unterstützend tätig sein. Der Löwenanteil der Aufwände für die beiden Arbeitsblöcke Identifikatin und Dkumentatin wird als durch unternehmensinterne Mitarbeiter erflgen. Externe Experten Auch wenn im Unternehmen schn ein gewisser Grad an Przessverständnis und Przessrientierung besteht, empfiehlt es sich, externe Hans Tscherwitschke, XEPTUM Cnsulting AG 4(8)

5 Experten hinzuzuziehen. Dies hat einige entscheidende Vrteile: Unternehmensfremde sind nicht betriebsblind Externe Berater sind keine Prpheten im eigenen Land ; sie kennen hinsichtlich vn Schwachstellenanalyse keine Tabus und können Besitzstände gefahrls hinterfragen. Es bestehen keine persönlichen Bindungen, die die Planung einer ggf. erfrderlichen Organisatinsanpassung beeinflussen könnte. Bei auftretenden Änderungswiderstrebungen können sie mderierend wirken. D. h. auch hier kann ein rein zielrientierter, neutraler Ansatz verflgt werden. Sie können neutrale Przessptimierungen nach Aufwand/Nutzenbasis und ausgerichtet auf die Gesamtunternehmensstrategie erarbeiten. Berater kennen Best practise Ansätzen aus anderen Unternehmen und können damit wichtige Impulse geben. Ksten für BPM-Systeme Auf dem Markt werden viele verschiedene BPM-Systeme (BPMS) angebten, wbei ein Tl alleine nichts nutzt, wenn nicht die Philsphie der Przessausrichtung gelebt wird und BPM methdisch etabliert ist. Das Spektrum der BPM-Systeme unterscheidet sich stark in den angebtenen Funktinalitäten. Manche sind einfache Dkumentatins-Tls, die meisten fkussieren in Richtung Mdellierung vn Przessen. Mit einigen können auch die Auswirkungen vn Przessänderungen simuliert werden (z. B. Auswirkungen auf den kritischen Pfad, Kstensenkungsptentiale, Durchlaufzeiten der andere KPIs werden berechnet). Je nach den jeweiligen Anfrderungen variieren auch die Ksten für die Systeme swie deren Implementierung sehr stark. Die Hauptschwierigkeit bei der Auswahl eines Tls liegt darin, dass der Grundsatz start small, think big verflgt werden sllte und smit gleich zu Beginn ist eine Grundsatzentscheidung erfrderlich ist. In der Praxis hat sich bewährt, zu Beginn einer Initiative zunächst auf vrhandene Tls (Visi, Excel, Access) der andere einfache Tls zurückzugreifen, die später die Möglichkeit bieten, erfasste Przesse später in spezielle BPM-Systeme zu migrieren. Gute BPMS bieten slche Imprtmöglichkeiten. Implementierungsaufwände Sind die Vrarbeiten erbracht und Ptentiale in den Przessen analysiert und bewertet, s flgt die Umsetzung. Auch hier differenzieren sich die zu erwartenden Aufwände sehr stark je nach der Art der Änderung. Wird beispielsweise die Kmmunikatin mit Kunden vn Papier auf der EDI umgestellt, s muss hierfür die Infrastruktur geschaffen werden. Werden in einem bestehenden, bis dat sehr verteilten Przess verschiedene Aufgaben in einem neu geschaffenen Kmpetenzzentrum zusammengefasst, bleiben die Implementierungsaufwände eher gering. Hier ist eher mit Aufwand zur Überwindung vn Änderungswiderstrebungen zu erwarten. Den Entscheidern muss bewusst sein, dass zu Beginn hhe Initialaufwände anstehen, denen zunächst keine Wertschöpfung gegenüberstehen. Diese sind aber Vraussetzung, um die Ptentiale in den Przessen identifizieren und nutzen zu können. Hierbei sind meist nur nch kleinere Aufwendungen erfrderlich, um grßen Nutzen zu erzielen diese Durststrecke muss durchgestanden werden. Und genau hiervr scheut sich nch der Mittelstand. Welchen Mehrwert bietet BPM? Aber genau hier liegt auch die Chance: Wer jetzt schnell handelt und seine Ptentiale nutzt, kann sich einen entscheidenden, vielleicht überlebenssichernden Wettbewerbsvrteil schaffen. Dabei geht es nicht nur um die Autmatisierung vn Przessen, sndern auch die Beweglichkeit Ihres Unternehmens auf Marktveränderungen und Kundenanfrderungen reagieren zu können bis hin zur Entwicklung neuer Serviceangebte für Ihre Kunden. Vergleichbar ist dieser Mehrwert mit einer Ski- Fahrt auf einem Gletscher. Zunächst muss das teuere Ticket für die Gndelbahn gekauft werden, um auf den Gletscher zu gelangen (hher Initialaufwand hne direkten größeren Nutzen). Ist man ben angelangt, kann man nahezu mühels die Pisten genießen (geringer Aufwand, Ausschöpfen der Ptentiale). Und wer zuerst ben ist, kann seine eigene Spur bahnen, die Geschwindigkeit und Bögen selbst bestimmen und muss nicht in den ausgefahrenen Spuren der Vrgänger flgen der kreuzen (Wettbewerbsvrteil). Hans Tscherwitschke, XEPTUM Cnsulting AG 5(8)

6 Ungenutzte interne Ptentiale Das Przessmanagement befähigt Unternehmen, sich selbst ein Bild über den Grad der Integratin zwischen Abläufen, Menschen, Organisatin und genutzten Systemen zu machen und s selbst ungenutzte interne Ptential zu erkennen und zu nutzen. Eine häufig anzutreffende Situatin vr allem in industriell geprägten mittelständischen Unternehmen ist, dass Prdukte technisch perfekt ausgereift sind, CAD-Anlagen auf dem neuesten Stand und Prduktinsverfahren ptimiert sind. Und dabei werden häufig unbewusst Przessstörungen in Kauf genmmen, die durch unklare Verantwrtlichkeiten, unnötige Liegezeiten ( legen Sie es auf den Stapel ) und Abteilungen mit divergenten Priritäten verursacht werden. Häufig lassen sich slche Optimierungsptentiale durch einfache rganisatrische (z. B. Kmpetenzzentren) und przessuale Anpassungen (z. B. elektrnische Daten, statt Papier) ausschöpfen sfern sie denn identifiziert werden. Und genau das ist das Ziel vn BPM. Immer wieder erstaunt, dass slche internen Optimierungsmöglichkeiten rasch nach dem Aufsetzen der Przessbrille erkannt und mit relativ geringen Aufwänden genutzt werden können. Identifikatin vn Markt- und Qualitätsptentialen Auch ungenutzte Marktptentiale lassen sich durch ein aktives Przessmanagement erkennen. Wenn z. B. die Anzahl und Kmplexität der Kundenbeschwerden sehr hch ist, lassen sich Qualitätsinitiativen und zusätzliche Serviceangebte daraus ableiten. Umgekehrt ist Przessmanagement auch ft das Ergebnis vn Qualitätsinitiativen (z.b. ISO 9001), die grundsätzlich einen przessrientierten Ansatz verflgen. Daran erkennt man, dass BPM auch immer mit einem gewissen Qualitätsanspruch einhergeht und trtzdem Ksten senken und Zeit einsparen kann. Ein anderes Beispiel ist, wenn bei der Entwicklung vn neuen Prdukten durch Anpassung der Feedback-Zyklen die time-t-market reduzieren der weitere Prduktideen generieren lassen. Eine der wichtigsten Wettbewerbsstrategien ist der Erste am Markt zu sein (Innvatinsführer). Dies kann nur mit einer beweglichen Organisatin erreicht werden, die über flexible Przesse, schnell auf Marktänderung reagieren kann und sich eröffnende Chancen schnell ergreift. Dazu bietet ein aktives Przessmanagement die Basis. Verbesserte Zusammenarbeit Eine weitere, sehr wichtige Wirkungsrichtung des Przessmanagements sind die beteiligten Menschen. Durch ein im Unternehmen verankertes und gefördertes przessrientiertes, ganzheitliches Denken lassen sich Reibungsverluste an Abteilungsgrenzen vermeiden. Wenn jeder mitdenkt und den Kllegen und dessen Aufgabe davr und danach kennt und bei seinem Tun berücksichtigt, eröffnen sich hervrragende Möglichkeiten zur Entwicklung eines neuen Miteinanders w früher Abschttung und Abteilungsgrenzen vrherrschten. Dies bildet wiederum die Möglichkeit, die Przessablaufrganisatin zu verbessern, um gezielt Optimierungsptentiale zu nutzen. Fast autmatisch ergeben sich Qualitätssteigerungen hinsichtlich der internen Abläufe, aber auch bei den Prdukten und Dienstleistungen. Da durch die Erarbeitung vn Przessen und Dkumentatin dieser in geeigneten Tls wird auch Wissen im Unternehmen gestreut und bleibt daher auch bei Fluktuatin eher im Unternehmen. Abbildung 5: Mehrwert durch Przessmanagement Dies können nur Beispiele sein, da BPM an der Wurzel des Prblems ansetzt: Jedes Unternehmen ist anders. Es gibt (auf Detail-Ebene) kaum gleiche Przesse, auch wenn es auf der Meta-Ebene in jedem Unternehmen einen Verkaufsprzess, eine Supply-Chain, eine Finanzbuchhaltung gibt. In eben diesen Details liegt das Ptential, sich gegenüber dem Wettbewerber abzusetzen.. Zu beachten ist, dass der Erflg vn BPM- Initiativen stark vn der Kmplexität der Przesslandschaft und der Anzahl der Przessdurchläufe abhängt. Einfache Przesse lassen sich wenig ptimieren und selten durch- Hans Tscherwitschke, XEPTUM Cnsulting AG 6(8)

7 laufene Przesse bieten wenig Ptential, es sei denn, genau durch diese werden Wettbewerbsvrteile erzielt der die Unternehmensstrategie unterstützt. Wenn die nachflgenden kritischen Erflgsfaktren berücksichtig werden, lassen sich durch BPM signifikante Verbesserungen hinsichtlich der individuellen Ziele, immer aber bezüglich Transparenz, Effizienz und Agilität erreichen. Kritische Erflgsfaktren / Risiken Wie erwähnt werden BPM-Initiativen häufig durch die IT gesteuert, da drt ein Przessverständnis aufgrund Implementierungs-, Wartungs- und Betriebsprblematiken am weitesten frtgeschritten ist und die Vrteile daher am ehesten gesehen werden. Ein rein ITgetriebenes Przessmanagement hne Einbeziehung der Geschäftsführung und der Fachbereiche wird immer subptimal bleiben. Den vllen Nutzen kann BPM nur als integrativ und methdisch verstandene Managementaufgabe leisten. Daher benötigen BPM-Ansätze das vlle Cmmitment der Geschäftsleitung bzw. werden idealer weise vn der Geschäftsleitung initiiert. Es ist unerlässlich, das Thema Przessmangement und Przessrientierung strukturiert anzugehen und einzuführen. Für jeden Beteiligten müssen die Ziele, Erwartungen und Aufgaben erkennbar sein sprich: Jeder muss den rten Faden sehen und auch bereit sein, ihm zu flgen! Häufig werden Przesse mit Funktinen verwechselt: Wir haben dch schn einen Einkauf heißt es dann. Dass aber die Beschaffung vn Rhstffen für die Fertigung und der Einkauf vn Handelswaren unterschiedliche Przesse, die vn der gleichen Abteilung (mit) bearbeitet werden, ist klar. Die Ein- und Ausgangsparameter sind andere, vr- und nachflgende Schritte sind ebenfalls anders. Und hier liegt eine Gefahr: Wenn (funktinsrientierte) Abteilungen ihre Aufgaben (aus den Przessen) ptimieren, können Przesse darunter leiden umgekehrt ebens (z. B. Verlust vn Einkaufsvrteilen durch przessbasierte Beschaffung)! Hier die richtige Balance zu finden ist die hhe Kunst im Przessmanagement. In diesem Zusammenhang ist auch die kritische Frage nach der richtigen Aufbaurganisatin zu klären: Richtet man die Organisatin kmplett nach Przessen aus, der installiert man eine Matrixrganisatin mit ihren Prblematiken, der bleibt man dch funktinal rganisiert mit przessrientierter Sichtweise? Eine Patentlösung gibt es nicht. Oft entwickelt sich die Aufbaurganisatin ganz autmatisch aus der Przessrientierung im Unternehmen. Entscheidend für den Erflg ist aber, lsgelöst vn der Organisatinsfrage, die Festlegung der Przessverantwrtung. Wer hat die Hheit über einen Przess, d. h. wer kann über Przessänderungen entscheiden? Eine wahre Managementaufgabe! Der Przessverantwrtliche (Prcess Owner) muss nicht gleich der Przessspezialist (Prcess Expert) sein. Wichtig ist, dass die verschiedenen invlvierten Rllen bewusst gelebt werden und Hand in Hand zusammenarbeiten. Bei der Einführung des Przessmanagements ist darauf zu achten, dass die Einführung zwar im Rahmen eines Prjektes stattfindet, nach der Einführung aber als eine kntinuierliche Aufgabe weiter geführt wird. Ganz wichtig bei der Einführung ist auch, dass alle Beteiligten frühzeitig einbezgen und geschult werden. Je nach Aufgabe muss diese Schulung eher methdische der technische Schwerpunkte haben ein Schulungsknzept muss ebens Bestandteil des Einführungsprjektes sein, wie die Definitin vn Richt- und Leitlinien für die gemeinsame Aufgabe. Ziel muss es sein, die Betrffenen zu mtivierten und zu Beteiligten zu machen, um s Widerständen vrzubeugen und eine breite Akzeptanz für die erfrderlichen Änderungen zu schaffen. Nicht zu letzt ist die richtige Dimensinierung des Przessmanagements der Erflgsfaktr schlechthin. Je nach Unternehmensgröße, Branche, Flexibilität, Innvatinsgrad etc. muss die Breite und die Tiefe des BPM festgelegt werden. Man darf weder mit Kannen auf Spatzen schießen nch vn Anfang an zu kurz springen. Erflgmessung vn BPM-Initiativen Eine Erflgsmessung muss auf zwei Ebenen erflgen. Einerseits sllten auf einer aggregierten Ebene die Summe aller Ksten den realisierten Mehrwerten gegenüber gestellt werden. Auf der anderen Seite können auf Przessebene über einzelne definierte Kennzahlen (KPI s) Verbesserungen gemessen werden. Hierzu können ganze Kennzahlensystem aufgebaut werden. Wichtig ist bei beiden Ansätzen, dass nur anhand der verflgten Ziele, die sich aus der Unternehmensstrategie ableiten, eine Messung sinnvll ist. D. h. je nach Unternehmen existieren die unterschiedlichsten Kennzahlen und die Hans Tscherwitschke, XEPTUM Cnsulting AG 7(8)

8 jeweiligen Messungen fallen sehr unterschiedlich aus. Flgende Vraussetzungen sind erfrderlich, um Messungen durchführen zu können: Die Ziele müssen bekannt und knkret benannt werden. Entsprechende Kennzahlen swie deren Ermittlung müssen definiert sein. Die zur Ermittlung der Kennzahlen erfrderlichen Daten müssen aus den Przessen ableitbar sein. Eine der häufig genannten Kennzahlen ist die Durchlaufzeit vn Przessen. Gelegentlich wird nch differenziert nach Entwicklungs-, Bearbeitungs-, Liege- und/der Transprtzeiten. Aber auch die Kundenzufriedenheit (nur über entsprechende Umfragen ermittelbar) der auch Przessksten, Auslastung, Verfügbarkeit, etc. werden häufig als gefragte Messgrößen aufgeführt. Viel wichtiger sind aber meist die bereits angedeuteten, ft nicht messbaren, sndern eher gefühlten Przessverbesserungen und ihre unmittelbaren Wirkungen auf Mitarbeiter, Management, Kunden und Partner. erhalten Kunden eine przessrientierte betriebswirtschaftliche Knzeptin und eine technlgisch versierte Umsetzung aus einer Hand. Zu den Kunden gehören u. a. Fest AG & C. KG, Hffmann-La Rche AG, Kaufland, REWE, TTS Tltechnic Systems AG & C. KG und HeidelbergCement AG Weitere Infrmatinen erhalten Sie unter Über den Autr Basierend auf seiner umfangreichen und langjährigen Prjekt- und SAP-Erfahrungen beschäftigt sich Hans Tscherwitschke seit Anfang 2007 ausschließlich mit dem Thema Przessmanagement. Er leitet den Bereich Business Prcess Management der XEPTUM Cnsulting AG. Neben einer aktiven Rlle bei der DSAG ist Herr Tscherwitschke auch als Lehrbeauftragter an der Fachhchschule Furtwangen tätig. Kntakt: XEPTUM Cnsulting AG Rbert-Mayer-Straße 10 D Neckarsulm Tel Über XEPTUM XEPTUM Cnsulting AG berät Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen bei der Auswahl vn IT-Systemen, swie bei der Einführung und Optimierung vn SAP-Systemen und Przessen. Dabei kmbiniert XEPTUM betriebswirtschaftliches Knw-hw und langjährige Erfahrung mit verschiedenen SAP- Anwendungen und weiteren IT-Systemen. S Hans Tscherwitschke, XEPTUM Cnsulting AG 8(8)