2. Die ordonomische Analyse von Dialogen zwischen ZGOs und Unternehmen

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1 2. Die ordonomische Analyse von Dialogen zwischen ZGOs und Unternehmen Nachdem die Stakeholder-Theorien, im speziellen die Dialoge zwischen Unternehmen und ZGOs, dargestellt wurden, sollen diese Überlegungen mit Hilfe der ordonomischen Wirtschaftsethik genauer betrachtet werden. Dabei wird zunächst der Blick auf die Stakeholder-Dialoge im Allgemeinen gerichtet, bevor im Anschluss dargestellt wird, wie mittels der Rekonstruktion von sozialen Dilemmata, Win-Win orientierte Lösungen etabliert werden können Der Dialog zum wechselseitigen Vorteil Überwindung von Interessenkonflikten Wie in Kapitel 1.2 dargestellt, spielen ZGOs eine besondere Rolle als Stakeholder, da sie mit öffentlicher Kritik einen enormen Einfluss auf die Wertschöpfung von Unternehmen ausüben können. 66 Die häufig konfliktgeladenen Beziehungen zwischen Unternehmen und ZGOs, verursacht durch unterschiedliche Interessen, können jedoch mit Hilfe einer ordonomischen Perspektive überwunden werden und zu einem erfolgreichen Stakeholder-Management führen. Bevor geschildert wird, wie Interessenskonflikte aufgelöst werden, soll zunächst die Rolle der Stakeholder-Dialoge ordonomisch analysiert werden. Abbildung 1 stellt den Aufbau des Managements eines Unternehmens dar. Im Basis- Spiel werden die Entscheidungen getroffen, die für die eigentliche Wertschöpfung von Bedeutung sind. Im Meta-Spiel geht es um die formale und informale Regelsetzung. Diese Regeln werden auf Grundlage des Regelfindungsdiskurses festgelegt, der im Meta-Meta-Spiel stattfindet. 67 Hier geht es um jene Festlegungen und Orientierungsvorgaben, durch die das Management das Formalziel der Gewinnmaximierung für das Unternehmen inhaltlich konkretisiert. 68 Basis-Spiel, Meta-Spiel und Meta-Meta-Spiel sind Teile des 3-Ebenen-Schemas, auf das in dieser Arbeit am Ende des Kapitels 3 noch einmal genauer eingegangen wird Da im Rahmen dieser Arbeit nicht in aller Ausführlichkeit auf die Theorien der Ordonomik eigegangen werden kann, sei an dieser Stelle z. B. verwiesen auf: Hohmann und Pies (1991), (1994), Pies (2007), (2009) und Pies, Hielscher und Beckmann (2009b). 66 Vgl. Hielscher (2009; S. 1). 67 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009; S. 193). 68 Pies, Hielscher, Beckmann (2009; S. 193). 69 Einen guten Überblick über das 3-Ebenen-Schema findet man u. a. bei Pies (2009; S.8ff.), Pies (2011; S.13), Pies, Beckmann und Hielscher (2010; S. 268), sowie Pies, Hielscher und Beckmann (2009b; S. 385f.). Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017 S. Rhein, Stakeholder-Dialoge für unternehmerische Nachhaltigkeit, BestMasters, DOI / _2

2 12 2. Die ordonomische Analyse von Dialogen zwischen ZGOs und Unternehmen Abbildung 1: Die Rolle der Stakeholder-Dialoge aus der ordonomischen Perspektive. 70 Für ein erfolgreiches Management ist es an dieser Stelle wichtig, die Interessen der Stakeholder in die eigenen Entscheidungen zu integrieren. Diese Interessen ermittelt man mit Hilfe eines Stakeholder-Dialogs, dargestellt durch den Pfeil Input der Abbildung 1. Indem man die unterschiedlichen Vorstellungen seiner Stakeholder in eine einheitliche Sprache für das Unternehmen übersetzt, kann ein Unternehmen ein erfolgreiches Risikomanagement und Vertrauen aufbauen. Dadurch werden Stakeholder auch in Zukunft mit einem Unternehmen kooperieren, was für das Lösen zukünftiger Probleme von großer Bedeutung ist. Das meint die Rezeptionskompetenz, die ein erfolgreiches Stakeholder-Management braucht. 71 Auf der anderen Seite muss ein Unternehmen seine Entscheidungen für die Stakeholder transparent gestalten, um dadurch Verständnis und Zustimmung für diese zu erhalten (Output). 72 Hier hilft der Dialog den Stakeholdern, die Interessen des Unternehmens zu verstehen und zu begreifen. Diese Vermittlungskompetenz ist wichtig, damit Stakeholder die Herangehensweise eines Unternehmens besser nachvollziehen können. 73 Nur so entstehen erfolgreiche und glaubhafte Kooperationen. 74 Damit spiegelt das 3-Ebenen-Schema wichtige Erkenntnisse der Stakeholder- 70 Grafik: Pies, Hielscher, Beckmann (2009a; S. 193). 71 Vgl. Pies, Beckmann und Hielscher (2010; S. 272). 72 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009a; S. 193). 73 Vgl. Pies, Beckmann und Hielscher (2010; S. 272f.). 74 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009a; S. 196).

3 2.2 Identifikation von Dilemmata und die Win-Win orientierte Lösung 13 Theorie wider, die in Kapitel 1.1 aufgeführt wurden. So ist der Stakeholder-Dialog ein wichtiger Bestandteil für den Erfolg eines Unternehmens. Durch den Dialog mit den Stakeholdern gelangt ein Unternehmen an wertschöpfungsrelevante Informationen, die für die Entscheidungsprozesse wichtig sind. Auf das 3-Ebenen-Schema angewandt, erkennt man die Bedeutung des Stakeholder-Dialogs: Nur im Hinblick auf die Stakeholder, ihre Interessen und ihr daraus resultierendes Kooperations- und Defektionspotential ist es dem Management möglich, die Unternehmung im Markt strategisch auszurichten (Meta-Meta-Spiel) und die Regelarrangements des Unternehmens funktional so auszugestalten (Meta-Spiel), dass die Produktivität der Wertschöpfungsprozesse nachhaltig gefördert wird (Basis-Spiel). 75 Aus Sicht der ordonomischen Wirtschaftsethik führt der Stakeholder-Dialog zu einer Win-Win-Situation, also zu einer Situation, in der alle Beteiligten wechselseitig bessergestellt werden. 76 Das gelingt letztlich dadurch, dass der Dialog dabei hilft, unterschiedliche Interessen zu verstehen und die Erkenntnisse über diese zur Erreichung einer Win- Win-Situation beitragen. Diese Situationen bestehen nicht von Beginn an, sondern müssen erst herbeigeführt werden, was durch den Dialog mit den Stakeholdern gelingt. 77 Dafür werden Interessenskonflikte in soziale Dilemma Situation übersetzt, also Zustände einer kollektiven Selbstschädigung, in der eine Win-Win-Situation nicht realisiert werden kann. Diese sogenannten Tradeoffs können in einseitige und mehrseitige Dilemma Strukturen übersetzt und so gelöst werden. 78 Dadurch trägt der Stakeholder- Dialog aktiv zur Überwindung von Interessenskonflikten bei, indem er einen gemeinsamen Blick auf Situationen von Unternehmen und Stakeholdern etabliert. Dabei ist der Dialog ein geeignetes Instrument, Situationen der wechselseitigen Besserstellung zu erreichen, also Win-Win-Potenziale zu realisieren. 79 Im folgenden Kapitel soll dargestellt werden, wie genau das funktioniert. 2.2 Identifikation von Dilemmata und die Win-Win orientierte Lösung Wie bereits dargestellt, können Interessenskonflikte in einseitige und mehrseitige Dilemma Strukturen übersetzt und durch deren Lösung Win-Win-Situationen erreicht werden. Wie das gelingt, wird im Folgenden erläutert. Zunächst wird dabei auf die zwei Dilemma-Strukturen eingegangen. 75 Pies, Hielscher, Beckmann (2009a; S. 194). 76 Vgl. Pies (2009; S.17) und Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 380f.). 77 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009a; S. 191ff.). 78 Vgl. Hielscher (2009; S.3), Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 380ff.) und Beckmann, Hielscher und Pies (2014; S. 23ff.). 79 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 386f.).

4 14 2. Die ordonomische Analyse von Dialogen zwischen ZGOs und Unternehmen ((1)) Das einseitige Gefangendilemma stellt eine Situation dar, in der es zu asymmetrischen Ausbeutungen kommen kann. 80 Abbildung 2 zeigt, wie diese Situation aufgebaut ist. Abbildung 2: Einseitiges Gefangendilemma: (a) kollektive Selbstschädigung (b) Lösung durch individuelle Selbstbindung. 81 Spieler A kann in diesem Fall entscheiden, ob er eine Kooperation eingeht (cooperate) oder dies eben nicht tut (not cooperate). Entscheidet sich Spieler A für die Kooperation (cooperate), kann Spieler B wiederum entscheiden, ob er Spieler A ausbeutet (exploit) oder nicht (not exploit). Die Auszahlungen stellen dar, wie die einzelnen Spieler die jeweilige Situation bewerten: je höher die Zahl, desto höher die Auszahlung für den jeweiligen Spieler, wobei gilt: (Spieler A, Spieler B). Das Spiel kann nun durch Rückwärtsinduktion gelöst werden. Wenn Spieler A kooperiert, wird Spieler B ihn ausnutzen (2 1). In Erwartung, dass Spieler B sich so entscheiden wird, wird Spieler A sich letztlich für die Nichtkooperation entscheiden (0-1). Beide Spieler erhalten eine Auszahlung von (0,0), wie in Abbildung 2(a) zu sehen ist. Diese Situation ist pareto-inferior und stellt eine kollektive Selbstschädigung dar. Beide Spieler würden sich aber besser stellen, wenn eine Kooperation zu Stande kommt und niemand ausgebeutet wird. Hier wäre die Auszahlung (1,1). Laut der Abbildung 2(b) würde sich Spieler B zum Beispiel selbst mit einer Sanktion belegen, würde er Spieler A ausbeuten. Dadurch sinkt der Anreiz zur Ausbeutung (Annahme: 2-s 1). Mit Hilfe der Rückwärtsinduktion kommen die Spieler dieses Mal zur Situation (cooperate, not exploit) mit der Auszahlung (1,1). Diese Situation ist pareto-superior. Eine individuelle Selbstbindung hat geholfen, den 80 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 383). 81 Grafik: Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 383).

5 2.2 Identifikation von Dilemmata und die Win-Win orientierte Lösung 15 Tradeoff zwischen beiden Spielern zu überwinden und eine Win-Win-Situation zu erreichen. 82 ((2)) Das mehrseitige Gefangendilemma stellt hingegen eine Situation dar, in der es zu symmetrischen Interaktionen zwischen n Spielern kommt, die auf Grund der Möglichkeit zum gegenseitigen Ausbeuten scheitert. 83 Abbildung 3(a) zeigt die Situation. Abbildung 3: Mehrseitiges Gefangendilemma: (a) kollektive Selbstschädigung (b) Lösung durch kollektive Selbstbindung. 84 Spieler A und B haben hier die Möglichkeit zu kooperieren (cooperate) oder das nicht zu tun (not cooperate). Auch hier zeigen die Auszahlungen wieder die individuellen Bewertungen der Strategien an, wobei gilt: (Spieler A, Spieler B). Wenn Spieler A nun kooperieren wird, wird B dies, beim Vergleich zwischen Box I und Box IV, nicht tun (4 3). Wenn A nicht kooperiert, wird B das ebenfalls nicht tun. Beim Vergleich zwischen Box II und Box III sieht man (2 1). So wird auch mit Spieler A verfahren. Wenn B kooperieren wird, wird A dies nicht tun, Box I und II werden verglichen: (3 4). Wenn B nicht kooperiert, wird A auch nicht kooperieren. Box IV wird mit Box III verglichen: (1 2). Die Lösung liegt demnach in Box III und ist mit (2,2) pareto-inferior. Auch hier zeigt sich wieder eine Situation der kollektiven Selbstschädigung. Wichtig ist, dass in einem mehrseitigen Gefangendilemma eine individuelle Selbstbindung die Situation nicht lösen kann, sondern nur eine kollektive Selbstbindung. In diesem Fall könnte durch eine Sanktion s, es gilt 4-s 3 und 2-s 1, die Win-Lose-Situation in eine Win- Win-Situation umgewandelt werden. Unter diesen Bedingungen wird Kooperation 82 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 383f.). 83 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 384). 84 Grafik: Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 384).

6 16 2. Die ordonomische Analyse von Dialogen zwischen ZGOs und Unternehmen (cooperate) die beste Strategie für jeden Spieler. Die Lösung liegt dann in Box I der Abbildung 3(b) und ist pareto-superior. 85 Durch die bereits erwähnte Übersetzung von Interessenskonflikten in soziale Dilemma- Situation können demnach Win-Win-Situationen erreicht werden. Das kann auf zwei Arten geschehen: self-binding commitments oder commitment services. 86 Angewandt auf das einseitige und mehrseitige Gefangendilemma ergeben sich demnach vier Möglichkeiten, um soziale Dilemmata zu überwinden: Eine individuelle Selbstbindung hilft, ein einseitiges soziales Dilemma zu überwinden, in welchem es zu einer Ausbeutung der Stakeholder kommen kann. Ziel ist es, Vertrauen innerhalb der Anspruchsgruppen eines Unternehmens zu schaffen. Eine kollektive Selbstbindung hilft, ein mehrseitiges soziales Dilemma zu überwinden. Hier stimmen Unternehmen und Wettbewerber Regeln zu, an die sich alle halten, wie Umweltstandards für eine gesamte Branche. Ein Service für kollektive Selbstbindungen ist eine Strategie, in der ein Unternehmen anderen hilft, mehrseitige soziale Dilemmata zu überwinden, von dem das Unternehmen ebenfalls betroffen ist. Ein Beispiel ist die Unterstützung von Stakeholdern in der Lieferkette, wie die Hilfe der Organisation von Farmer- Genossenschaften. Ein Service für individuelle Selbstbindung ist eine Strategie, um einseitige soziale Dilemmata bei bestimmten Stakeholdern zu beseitigen, wenn diese unfähig sind, selbst bestimmte Aktionen durchzuführen oder zu unterlassen (z.b. Mikrokredite). 87 Aus Sicht der Ordonomik sind moralische Verpflichtungen ein wichtiger Produktionsfaktor für Unternehmen. 88 Sie können die unternehmerische Wertschöpfung und Nachhaltigkeit unterstützen. 89 Dadurch sind sie ebenfalls hervorragend geeignet, um Interessenskonflikte innerhalb von Stakeholder-Dialogen zu lösen, was in Kapitel 3 anhand von Ergebnissen der GABEK -Untersuchung bewiesen wird. 85 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 384f.). 86 Vgl. Beckmann, Hielscher, Pies (2014; S. 27). 87 Vgl. Beckmann, Hielscher, Pies (2014; S. 27f.). 88 Vgl. Pies (2007; S. 1f.); Beckmann, Hielscher, Pies (2014; S. 28); Pies, Hielscher, Beckmann (2009b; S. 375) und Hielscher (2009; S. 10). 89 Nachhaltigkeit ist hier definiert durch die drei ESG Kriterien für unternehmerische Nachhaltigkeit: Ecological, Social und Governance. Dadurch ergeben sich twelve commitment strategies for sustainability (durch eine 3 mal 4 Matrix), auf die im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden kann. Genauer nachzulesen bei: Beckmann, Hielscher, Pies (2014; S. 28).

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