Customer Centric Company

Die neue Marketingfachzeitschrift für Theorie und Praxis www.marketingreview.ch 1 2011 Kunden- oder Markenorientierung Misserfolgsfaktor Vertriebsmythen Kapital Kunde mehr Markterfolg durch Customer Lifecycle Management Kundenzentrierung in der Finanzbranche Getting Closer to the Consumer How Nivea Co-Creates New Products Auf dem Weg zu Service Centricity Transformationale Führung als Treiber einer Servicekultur Neue Werbepotenziale durch Bündelung von Ressourcen bei Longtail-Versandhändlern Eine Zeitschrift aus dem Gabler Verlag 70610 ISSN 1865-6544 Customer Centric Company

INHALT 04 Interview mit Alois Vinzens 08 Kunden- oder Markenorientierung KUNDENORIENTIERUNG 08 Kunden- oder Markenorientierung Zwei Seiten einer Medaille oder alternative Routen? Markenorientierung und Kundenorientierung stellen zwei verschiedene strategische Orientierungen dar, mit Unterschieden in Bezug auf die theoretische Fundierung, die Unternehmenskultur, das Verhalten und das Marketingcontrolling. Ein Entscheidungsproblem für das Management. BAUMGARTH MERRILEES URDE 14 Misserfolgsfaktor Vertriebsmythen Kundenorientierung durch den Vertrieb Häufig finden sich falsche Vorstellungen darüber, ob und wie der Vertrieb zur Kundenorientierung beitragen kann. Dieser Beitrag stellt zehn zentrale Vertriebsmythen dar und skizziert Strategien, durch die der Vertrieb eine erfolgreiche Kundenorientierung unterstützen kann. HAAS KUNDENVERSTÄNDNIS 20 Kapital Kunde mehr Markterfolg durch Customer Lifecycle Management Interaktive Medien und Kundenkartensysteme gewähren detaillierte Einblicke in Produktpräferenzen und Kaufverhalten und helfen, maßgeschneiderte Angebote zu entwickeln. Die Praxis zeigt: Ein professionelles Customer Lifecycle Management kann Unternehmen hohe Gewinnsteigerungen bescheren. BREUER PERREY 26 Kundenzentrierung in der Finanzbranche Ansätze und Perspektiven Finanzdienstleister haben erkannt, dass sie sich gegenüber ihren Kunden erheblich verändern müssen. Kundenorientierung muss zur Kundenzentrierung werden. Das erfordert mehr Wissen über die Kunden und eine stärkere Fokussierung auf ausgewählte Zielgruppen und deren Bedürfnisse. Ansätze und Perspektiven einer Kundenzentrierung von Banken und Versicherern. DOHMEN MOORMANN BEILAGENHINWEIS Dieser Ausgabe liegen Beilagen unseres Kunden Hanseatische Akademie für Vertrieb und Führung GmbH, Hamburg bei. Wir bitten unsere Leserinnen und Leser um Beachtung. 34 Getting Closer to the Consumer How Nivea Co-Creates New Products Co-creation has become a prevalent approach taken by innovation leaders to excel in innovation management and complement internal R&D activities. The authors introduce the co-creation process at Nivea and describe how Nivea co-developed a new deodorant with consumers. The focus is on two different co-creation tools the netnography method and an online co-creation session. BILGRAM BARTL BIEL 2 Marketing Review St. Gallen 1 2011

Customer Centric Company 20 Kapital Kunde 34 Getting Closer to the Consumer KUNDENSERVICE 41 Auf dem Weg zu Service Centricity Dienstleistungsorientierung lässt sich nicht an Dienstleister im Kundenkontakt delegieren. Erst wenn alle Unternehmensebenen Dienstleister, Vorgesetzte und Leitung sich ihrer Rolle bei der Umsetzung der Serviceorientierung bewusst sind und entsprechend handeln, erfahren die Kunden ein auf ihr Bedürfnis ausgerichtetes Dienstleistungserlebnis. COENEN 48 Transformationale Führung als Treiber einer Servicekultur Servicekultur bildet den organisationalen Rahmen für kundenorientiertes Handeln der Servicemitarbeiter und trägt so dazu bei, Kundenorientierung als langfristige Denk- und Handlungsweise durchzusetzen. Hier ist vor allem die Führung gefragt, ihren Mitarbeitern eine servicebezogene Vision zu vermitteln. Die Förderung transformationaler Führung als ein zentraler Ansatzpunkt zur Etablierung einer Servicekultur. PUNDT NERDINGER MARKETINGMANAGEMENT 54 Neue Werbepotenziale durch Bündelung von Ressourcen bei Longtail-Versandhändlern Größen im E-Commerce wie Amazon und ebay haben längst erkannt, dass neben Umsätzen im Kerngeschäft zusätzlich beträchtliche Umsätze durch die Vermarktung von Werbeplätzen erzielt werden können. Sie vermarkten den Traffic auf ihren Webseiten oder bieten Werbetreibenden an, Beilagen in ausgehende Sendungen zu legen. Aber auch kleinere E-Commerce-Anbieter können dieses Potenzial gewinnbringend nutzen. SCHWINN INTERVIEW 04 Customer Centricity Kundenorientierung aus Überzeugung Alois Vinzens, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Graubündner Kantonalbank, über die Erfolgsfaktoren auf dem Weg zum kundenzentrierten Unternehmen. RUBRIKEN 01 Editorial 60 Literaturhinweise 61 Marketingquellen 63 Beirat 64 Vorschau Impressum Marketing Review St. Gallen 1 2011 3

KUNDENVERSTÄNDNIS Kundenzentrierung in der Finanzbranche Ansätze und Perspektiven Finanzdienstleister haben erkannt, dass sie sich gegenüber ihren Kunden erheblich verändern müssen. Doch dabei gehen sie oft nicht radikal genug vor. Kundenorientierung muss zur Kundenzentrierung werden. Das erfordert eine deutliche Erweiterung des Wissens über die Kunden und eine stärkere Fokussierung auf ausgewählte Zielgruppen und deren Bedürfnisse. Dieser Beitrag skizziert Ansätze und Perspektiven einer Kundenzentrierung von Banken und Versicherern. ANNE DOHMEN JÜRGEN MOORMANN Das Verständnis für Kundenzentrierung wurde von Peter Drucker bereits 1954 durch die Aussage [ ] it is the customer who determines what a business is, what it produces, and whether it will prosper geprägt (Drucker 1954). Zwar wird die Kundenzentrierung in vielen Unternehmen verkündet, allerdings in der Praxis oftmals nicht ganzheitlich umgesetzt (Shah et al. 2006). Jede Bank und jedes Versicherungsunternehmen nimmt wie selbstverständlich für sich in Anspruch kundenorientiert zu sein. In der Marketingliteratur gibt es einen Konsens darüber, dass Unternehmen, die kundenorientiert handeln, d. h. ihre Aktivitäten auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ausrichten, erfolgreicher sind als andere (Donavan et al. 2004). Unter Kundenzentrierung wird zumeist eine noch stärkere Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse verstanden. Laut Bruhn (2002) beinhaltet eine Kundenzentrierung die konsequente Ausrichtung der gesamten Aktivitäten eines Unternehmens auf die Forderungen, Erwartungen und Wünsche seiner Kunden. Kundenzentrierung bei Finanzdienstleistern darf sich also nicht darauf beschränken, den Kunden lediglich bei seiner Auswahl an benötigten Finanzprodukten zu unterstützen. Vielmehr ist eine klarere Fokussierung auf die Kundenwünsche und -erwartungen für das Erreichen einer Kundenzentrierung unerlässlich. Die Aufgabe von Banken und Versicherern muss es daher sein, ihre derzeitige Kundenorientierung zu hinterfragen und nach Möglichkeiten 26 Marketing Review St. Gallen 1 2011

Kundenzentrierung in der Finanzbranche Ansätze und Perspektiven für eine wirkliche Unterstützung bei der Lösung von Kundenproblemen zu suchen dies bedeutet die Etablierung einer Kundenzentrierung. Kundenprozesse als Ausgangspunkt der Kundenzentrierung Ein vielversprechender Ansatz der Kundenzentrierung bei Finanzdienstleistern ist die Unterstützung von Kundenprozessen. Als Kundenprozess wird der gesamte Prozess bezeichnet, den ein Kunde zur Befriedigung eines Bedürfnisses oder im Rahmen einer Problemlösung durchläuft (Behara et al. 2002). Er umfasst alle e, die beim Kunden auf dem Weg zur Bedürfnisbefriedigung nötig sind. Dabei kann es sich z.b. bei einem privaten Bankkunden um die Prozesse Wohnen, Urlaub, Heirat, aber auch Unterhaltung oder Kindererziehung handeln. Innerhalb eines solchen Kundenprozesses treten verschiedene Bedürfnisse des Kunden auf, die zum Teil mit den Produkten und Services einer Bank korrelieren.» Radikales Umdenken vom produktorientierten Denken hin zu einem kundenzentrierten Verständnis bei Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern. «Zur Identifizierung der Bedürfnisse, die sich aus einem Kundenprozess ergeben, bietet sich z.b. der Customer Buying Cycle (CBC) an. Der CBC umfasst die e Anregung, Evaluation, Kauf und After Sales, die ein Kunde zur Erfüllung eines Bedürfnisses durchläuft, und in deren Rahmen gegebenenfalls ein Finanzprodukt benötigt wird. Der Erwerb eines Finanzprodukts stellt lediglich eine (oftmals kleine) Aufgabe innerhalb des jeweiligen Kundenprozesses dar. Finanzdienstleister agieren allerdings noch immer viel zu sehr produktbezogen und missachten das Potenzial der Kundenprozessunterstützung. Verschiedene Untersuchungen des ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management haben dies immer wieder gezeigt. So wurde in einem Forschungsprojekt die Ausrichtung der Websites von Banken auf Kundenprozessunterstützung untersucht (Kahmer/Moormann 2005). Websites stellen einen bedeutsamen Kontaktpunkt von Banken zu ihren Kunden dar. Hier bestehen hervorragende Möglichkeiten, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erfassen und die Kunden in ihren Prozessen schon bei der Informationsbeschaffung zu unterstützen. Es wurden Websites von 100 Kreditinstituten im deutschsprachigen und angelsächsischen Raum im Hinblick auf drei wesentliche Kundenprozesse (Wohnen, Altersvorsorge, Vermögensaufbau) analysiert. Die Studie legte offen, dass die meisten Websites noch immer viel zu produktorientiert aufgebaut sind, die primären Anliegen der Kunden vernachlässigen und Kundenprozesse unbeachtet bleiben. Weiterhin wurden 450 mittelständische Firmenkunden hinsichtlich der Unterstützung ihrer Prozesse durch ihre Hausbank befragt (Heckl/Moormann 2007). Das Ergebnis war, dass von den Kreditinstituten bislang nur Ausschnitte der Bedürfnisse und zwar in Form von isolierten Problemstellungen aufgegriffen und behandelt werden, z.b. in den Bereichen Liquidität, Finanzierung und Vermögensanlage. Eine ganzheitliche Unterstützung von Kundenprozessen ist bisher noch bei keinem Finanzdienstleister zu erkennen. Gleichwohl zeigen einige Institute Ansätze zur Kundenzentrierung, wie im folgenden Abschnitt beschrieben wird. Derzeitige Ansätze zur Kundenzentrierung von Finanzdienstleistern Bisher waren Banken zumeist so aufgestellt, dass sie Produkte entwickeln, die sie anschließend auf den Markt bringen. Allerdings bietet sich hierbei auch die Integration des Kunden in die Produktentwicklung an, um seinen Bedürfnissen besser nachkommen zu können. So setzt beispielsweise die Commerzbank seit kurzem auf einen Kundenbeirat. Dieses 40-köpfige Komitee wurde aus 9.000 Bewerbern gebildet und gibt Empfehlungen zur Verbesserung und Entwicklung von Produkten und Beratungsleistungen (www.commerzbank-kundenbeirat.de). Die Erfahrung mit diesem Beirat zeigt, dass auf diesem Weg neue Einsichten in die Bedürfnisse der Kunden gewonnen werden können. Bei Versicherern liegt die Zukunft bei einer ganzheitlichen Kundenunterstützung. Im Kontext von Versicherungsprodukten können beispielsweise die Kundenprozesse Krankheit, Invalidität, Pflegefall oder Todesfall unterstützt werden. Ein Beispiel für einen innovativen, kundenzentrierten Ansatz in der Versicherungsbranche ist die Einführung von Pay-as-you-drive-Policen im Segment der Kfz-Versicherungen (Herberg et al. 2009). Hierbei geht es darum, eine Versicherungspolice zu erstellen, in der sich die Versicherungsprämie am individuellen Fahrverhalten des Kunden orientiert. Das Fahrverhalten wird festgestellt, indem über die Nutzung des GPS-Senders des Fahrzeugs gefahrene Kilometer, Geschwindigkeiten, genutzte Straßen und Uhrzeiten in einem zentralen IT-System des Versicherers erfasst werden. Diese Anwendung ermöglicht es, dem Kunden eine Versicherung anzubieten, die seinen wirklichen Bedürfnissen entspricht und nicht aus allgemeinen Kriterien abgeleitet wird. Ein weiter fortgeschrittener Ansatz zur Kundenzentrierung findet sich in dem Konzept NAB life der National Australian Bank. Hier richtet sich der Aufbau der Website nach individuellen Lebenssituationen und den Prozessen der Kunden in den jeweiligen Situationen. Auf der Website von NAB life wählt der Kunde zunächst die passende Lebensphase aus (z.b. hinsichtlich Alter, Finanzstatus und aktueller Lebenssituation). So kann man beispielweise in die Kategorie in my 20s > a few years at work > run- Marketing Review St. Gallen 1 2011 27

KUNDENVERSTÄNDNIS ning a business navigiert werden (Abbildung 1). Anschließend erhält man unter den Anwahlmöglichkeiten von z.b. getting started, my business plan oder insurance for my business weitere Informationen, aktuelle Angebote der Bank oder Links zu wichtigen Informationsquellen (z.b. Hinweise zur Business-Plan- Erstellung von der australischen Regierung). Dieser Ansatz ist klar auf die individuellen Bedürfnisse der Bankkunden zugeschnitten und eine benutzerfreundliche Anwendung verleitet zum Surfen und dazu, die konkreten Angebote der Bank genauer zu betrachten. Perspektiven zukünftiger Kundenzentrierung in der Finanzbranche Die vorherigen Beispiele zeigen, dass Finanzdienstleister bereits verschiedene Ansätze entwickelt haben, um den Kunden wieder in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken. Allerdings sind diese Entwicklungen hin zu einer Kundenzentrierung nur vereinzelt zu finden. In diesem Abschnitt werden drei Visionen beschrieben, die Banken helfen können, in Zukunft eine konsequente Kundenzentrierung zu etablieren. Vor allem das Nutzen neuartiger Technologien eröffnet hierbei neue Möglichkeiten. Beispiel 1: Mobile Banking und Smartphone-Apps Mobile Banking gewinnt weltweit an Bedeutung. Treiber dieser Entwicklung ist die rasante Verbreitung von Smartphones und Apps, kleinen Programmen für das Mobiltelefon, die Lösungen für komplexe und alltägliche Probleme liefern. Eine im Februar 2010 durchgeführte Studie, in der die 50 weltweit größten Banken (gemessen an ihrer Marktkapitalisierung) auf ihr Angebot an Smartphone-Apps untersucht wurden, zeigte allerdings, dass nur 20 der Top-50-Banken zu diesem Zeitpunkt überhaupt Apps anboten (Moormann/ Rosemann 2010). In der Schweiz bietet die Raiffeisen-Gruppe eine umfassende App an. Die Credit Suisse bietet eine App zur Währungsumrechnung und zum FX-Trading an. Die UBS bietet zumindest einen Filialfinder. Aus dem Nichtbankenbereich werden u.a. Apps zur Kontoaggregation (z.b. SwissBank), Überweisungen (z.b. MPayment von SwiKey) oder Handel (z.b. Swiss Forex) angeboten. Die Funktionalitäten der Banking-Apps sind meist nicht innovativ, sondern spiegeln traditionelle Bankgeschäfte wider. Eine Untersuchung der beliebtesten Apps der Kategorie Finanzen im Apple App Store (Stand März 2010) zeigte, dass die häufigsten Funktionalitäten Währungsumrechner und Kontostandabfrage waren. Ein interessantes Beispiel ist dagegen die amerikanische App USAA Deposit@Mobile, die mit Hilfe der Fotografierfunktion des Smartphone Schecks scannt und die Daten an die Hausbank sendet. Das größte Problem bisheriger Apps besteht darin, dass sie jeweils nur Teilbedürfnisse eines Bankkunden unterstützen. Ein ganzheitlicher Ansatz zur Kundenzentrierung ist nicht erkennbar. Immerhin nimmt die Verbreitung von Smartphone-Apps im Banking zu. So eröffnen sich Möglichkeiten, die Innovation in der Banking-App- Entwicklung voranzutreiben. Wichtig ist aber, dass über die Apps eine Integration der Institute in die Prozesse ihrer Kunden erzielt wird. Denn kein Kunde nutzt eine Banking-App aus Spaß, sondern weil er ein privates oder geschäftliches Problem zu lösen hat. Dieses möchte er im Rahmen seines (Kunden-)Prozesses erledigen. Die Idee einer kundenzentrierten Banking-App besteht darin, den Kunden einerseits durch das Erstellen eines möglichst individualisierten Kundenprozesses und den abgeleiteten Bedürfnissen, andererseits durch das Angebot passender Services und Anbieter bei den einzelnen Prozessschritten zu unterstützen (Moormann/ Dohmen 2010). Abbildung 2 zeigt eine schematische Darstellung Abb. 1 Screenshot aus NAB life ( running a business ) Quelle: http://www.nab.com.au/life/ 28 Marketing Review St. Gallen 1 2011

Kundenzentrierung in der Finanzbranche Ansätze und Perspektiven dieses Konzepts. Mit Hilfe des Customer Buying Cycle werden die e der für die Bank relevanten Kundenprozesse und die daraus resultierenden Bedürfnisse abgeleitet. Anhand der Smartphone-Applikation werden Unterstützungsmöglichkeiten für diese Bedürfnisse angeboten, die entweder aus dem Produktkontingent der Bank oder von Kooperationspartnern stammen können. Die primäre Intention einer solchen Applikation ist es, als Service Broker zwischen Kunde, Bank und Zulieferern im Netzwerk zu fungieren. Eine Bank kann damit innerhalb von Kundenprozessen ihre eigenen Produkte platzieren. Die Platzierung von Bankprodukten im originären Prozess des Kunden über eine App ermöglicht es der Bank, aktiv mit individuellen Angeboten im genau passenden Kontext an den Kunden heranzutreten. Dies stärkt einerseits die Bindung des Kunden an die Bank, andererseits wird die aktive Kontaktaufnahme zum Kundenberater erleichtert. Beispiel 2: Renaissance des Filialbankings Mit der Automatisierung des Massengeschäfts (z.b. Ein- und Auszahlungen per Geldautomat, Überweisungen per Online Banking) wird die Beratung in den Mittelpunkt des Filialgeschäfts gerückt (Alt et al. 2010). Viele Banken setzen auf das Konzept Bankfiliale der Zukunft und entwickeln meist zusammen mit Technologiepartnern Prototypen zur Umsetzung neuer Ideen. In verschiedenen Videos zeigt beispielsweise Microsoft Visionen des zukünftigen Banking in der Filiale (www.youtube.com). Unter der Bezeichnung Experience Banking wird hier primär auf den Einsatz von Technologie gesetzt, die den Besuch einer Bankfiliale komfortabler, entspannter und zeiteffizienter gestalten soll. So wird gezeigt, dass der Kunde passende Angebote der Bank direkt auf seinem Smartphone erhalten, dort die nächste Filiale ausfindig machen und er/sie die Taxifahrt dorthin auch direkt per Mobiltelefon zahlen kann. Innerhalb der Filiale ermöglicht die Identifizierung des Kunden anhand eines biometrischen Bilds eine eigenständige Informationssuche und das Abschließen einfacher Bankgeschäfte per Touchscreen, ohne mit einem Berater sprechen zu müssen. Hierdurch verringern sich die Wartezeiten des Kunden. Weiterhin wird gezeigt, dass das Mobiltelefon als zentrale Steuerungseinheit für eine Vielzahl von Privatkundengeschäften genutzt werden kann. Durch die Nutzung von Location Based Services kann z.b. beim Betreten der Bank die Girokarte automatisch aufgerufen werden, so dass eine physische Karte nicht mehr notwendig ist. Die Kommunikation zwischen Kunde und Berater wird durch den Austausch von Informationen vom Smartphone zu einer mobilen Steuerungseinheit des Kundenberaters unterstützt. Ein Bankgeschäft kann über eine elektronische Unterschrift, die über einen Touchscreen erfasst und automatisch geprüft wird, abgeschlossen werden. Interessant ist auch die Möglichkeit zur Vereinbarung eines Termins mit einem passenden Berater, indem der Kunde per Smartphone direkt auf dessen elektronischen Kalender zugreifen und einen Beratungstermin einstellen kann. Abb. 2 Schematische Darstellung der Kundenprozessunterstützung mit einer Smartphone-Applikation Kundenprozess Bedürfnis A erfüllt Zulieferer 1 After-Sales Customer Buying Cycle Anregung Evaluation 1 2 3 Bedürfnis B Bedürfnis C Bedürfnis D etc. Smart- phone- App Bank erfüllt ggf. Kooperationen mit der Bank Zulieferer 2 Zulieferer 3 etc. Kauf 4 Bedürfnis E 5 etc. etc. Quelle: ProcessLab Marketing Review St. Gallen 1 2011 29

KUNDENVERSTÄNDNIS Beispiel 3: Unterstützung von Kundenprozessen im Firmenkundengeschäft Gerade im Firmenkundengeschäft ist eine explizite Betrachtung der Kundenbedürfnisse eher selten. Im Rahmen einer Kundenprozessanalyse müssen die Prozesse der Firmenkunden zunächst ermittelt und die daraus resultierenden Bedürfnisse abgeleitet werden. In einer vom ProcessLab durchgeführten Befragung von Mittelstandskunden wurden die in Abbildung 3 dargestellten Kundenprozesse erhoben (Dohmen et al. 2009). Die Analyse der Kundenprozesse ermöglicht die Unterstützung durch die Bank mittels einer Vielfalt von Produkten und Dienstleistungen, im Folgenden beispielhaft für den Prozess Akquisition/Verkauf dargestellt. Im ersten dieses Kundenprozesses sollte ein Unternehmen den Absatzmarkt analysieren. Dazu werden Marktdaten (Marktinformationen und -prognosen sowie Konkurrenzinformationen) benötigt. Von der Bank können dafür Branchenberichte, Prognosen zu Rohstoffpreisen und volkswirtschaftliche Analysen zur Ver- Abb. 3 Kundenprozesse von mittelständischen Firmenkunden Kernprozesse Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse Führungsprozesse Akquisition/ Verkauf Fertigung Auftragsabwicklung Qualität sichern Planung und Diagnose Personalbereitstellung Finanzmittelbereitstellung Sachmittelbereitstellung Absatzsteuerung und -kontrolle Sonstige Kunden ansprechen Sachmittelbedarf Auftrag annehmen Personal einsetzen Liquidität/ Finanzen analysieren Sachmittel lagern Absatz Produktion steuern/ kontrollieren Arbeitsleistung entlohnen Angebot erstellen Finanzbedarf Auftrag Nachwuchskräfte ausbilden Liquidität/ Finanzen Rechnungsprüfung Produktion Beschaffung steuern und kontrollieren Vertrag verhandeln Termin Auftrag umsetzen Personalverwaltung Kapitalbedarf ermitteln Sachmittelschutz Beschaffung Personal steuern und kontrollieren Kundenkontakt pflegen Kapazitäten Versand Mitarbeiter entlohnen Kapital beschaffen Maßnahmen zur Betriebserhaltung Personal Finanzierung steuern und kontrollieren Maschinenbelegung Rechnung erstellen Mitarbeiterschutz Kapital verwenden Finanzierung Produkt erstellen Debitorenbuchhaltung Personalzeitwirtschaft Finanzreporting Rechnungswesen Qualität prüfen Kosten- und Leistungsrechnung Lagerung Controlling Quelle: Dohmen et al. (2009) 30 Marketing Review St. Gallen 1 2011

Kundenzentrierung in der Finanzbranche Ansätze und Perspektiven fügung gestellt werden. Außerdem kann den Abnehmern mit Unterstützung der Bank eine flexible Gestaltung der Zahlungsbedingungen oder ein Absatzkredit angeboten werden. Zur Auslieferung der fertig gestellten Ware an den Kunden muss gegebenenfalls auf Speditionen oder Spezialversandunternehmen zurückgegriffen werden, wobei eine Transportversicherung über die Bank oder eine Partnerversicherung abgeschlossen werden könnte. Außerdem ist eine Unterstützung durch die Bank bei der Zahlungsabwicklung, bei Mahnverfahren oder bei Vertragsstörungen denkbar. Neben der Erfüllung der eigentlichen Kundenbedürfnisse ist auch die Gestaltung der Kunde-Bank-Schnittstelle wichtig. Da der Relationship Manager die Integration der Bank in die Wertschöpfungskette seiner Kunden nicht alleine leisten kann, müssen weitere Vertriebsund Kommunikationsstrukturen geschaffen werden. Beispielsweise kann eine Kooperationsplattform über ein internetbasiertes Firmenkundenportal etabliert werden (Dohmen et al. 2009). Eine schematische Darstellung des Aufbaus eines solchen Portals ist in Abbildung 4 dargestellt. Abb. 4 Konzept eines prozessorientierten Firmenkundenportals zur Unterstützung von Kundenprozessen After-Sales Customer Buying Cycle Anregung Evaluation Kauf Kundenprozess 1 2 3 4 5 usw. 1 2 3 4 5 Prozessorientiertes Firmenkundenportal Externe Partner Weitere Firmenkunden E-Procurement Nachfrager 1 Nachfrager 2 E-Shops Anbieter erfüllt erfüllen Anbieter 1 Anbieter 1 Anbieter 2 Nachfrager 3 (1:n) erfüllen Anbieter 2 Anbieter 3 Nachfrager 4 erfüllt Virtuelle Marktplätze Anbieter 3 Nachfrager 1 Anbieter 1 erfüllt Anbieter 4 Nachfrager 2 (m:n) Anbieter 2 Nachfrager 3 Anbieter 3 Desktop Purchasing System Nachfrager (m:1) Anbieter 1 Anbieter 2 Anbieter 3 Anbieter 4 usw. usw. Informationsaustausch Kreditinstitut Finanzzusammenschlüsse Versicherung Baufinanzierungen Hypothekenbank Leasingunternehmen Consulting etc. Marktentwicklung Börsenberichte Devisenentwicklung Volkswirtschaftliche Analysen etc. Quelle: ProcessLab Marketing Review St. Gallen 1 2011 31

KUNDENVERSTÄNDNIS» Experience Banking setzt auf Technologie, die den Besuch einer Bankfiliale komfortabler, entspannter und zeiteffizienter gestal ten soll. «Basis dieser Überlegungen ist das generische Geschäftsarchitekturmodell nach Winter (2003). Der Service Integrator (z. B. ein Kreditinstitut) unterstützt hier einzelne Kundenprozesse ganzheitlich und bindet die Leistungskomponenten von Shared Service Providers (z. B. Transaktionsbanken), Exclusive Service Providers (z. B. Verbund-/Tochterunternehmen des Kreditinstituts) und Public Services (z. B. Web-Service-Anbieter) mit ein. Die Vernetzung dieser Elemente erfolgt über eine gemeinsame, offene Kollaborationsinfrastruktur wie z.b. ein Firmenkundenportal. Die Bank in ihrer Rolle als Service Integrator ermöglicht über das Firmenkundenportal z.b. den Einstieg zu E-Procurement-Systemen. Hierüber werden Produkte angeboten, Preise verhandelt und Kaufverträge geschlossen. Die Anbieter, die aus externen Partnern, aber auch aus weiteren Firmenkunden der Bank bestehen können, unterstützen Teilprozesse des Kundenprozesses, für die die Bank nicht selber eine Leistung anbieten kann oder möchte. Eine Zusammenführung der Leistungsanbieter erfolgt hierbei über das Firmenkundenportal. Handlungsempfehlung: Radikales Umdenken ist notwendig Die zuvor zusammengefassten Beispiele vorhandener Ansätze und möglicher Visionen zeigen neue, vielversprechende Geschäftsmöglichkeiten, um eine Kundenzentrierung zu etablieren. Die vorgestellten Ansätze erfordern ein radikales Umdenken vom klassischen produktorientierten Denken (Inside-Out) hin zu einem kundenzentrierten Verständnis (Outside-In) bei Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern. Das Umdenken muss auf der konsequenten Ausrichtung der betrieblichen Geschäftsprozesse an den tatsächlichen Prozessen der Kunden basieren. Finanzdienstleister, die diesen Paradigmenwechsel bewältigen und ihre Vertriebsstruktur in diesem Sinne neu konzipieren, können sich erhebliche Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Die strikte Ausrichtung der betrieblichen Leistungen an den Prozessen der Kunden wird zukünftig ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Finanzbranche sein. Literaturverzeichnis Alt, R./Möwes, T./Puschmann, T. (2010): Neue Wege zum Kunden Innovationen in der Kunde-Bank-Interaktion, in: Wirtschaftsinformatik und Management, 2, 4, S. 40-46. Behara, R. S./Fontenot, G. F./Gresham, A. B. (2002): Customer process approach to building loyalty, in: Total Quality Management, 13, 5, S. 603-611. Bruhn, M. (2002): Integrierte Kundenorientierung. Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung. Wiesbaden. Dohmen, A./Heckl, D./Moormann, J. (2009): Die kundenzentrierte Bank: Integration von Kunden- und Geschäftsprozessen am Beispiel des Firmenkundengeschäfts, in: Fischer, S./Maehle, E./Reischuk, R. (Hrsg.): Informatik 2009 Im Focus das Leben, Lecture Notes in Informatics, Gesellschaft für Informatik, Bonn, S. 3820-3835. Donavan, D. T./Brown, T. J./Mowen, J. C. (2004): Internal benefits of service worker-customer orientation: job satisfaction, commitment, and organizational citizenship behaviors, in: Journal of Marketing, 68, 1, S. 128-146. Drucker, P. F. (1954): The Practice of Management, New York. Moormann, J./Dohmen, A. (2010): Smartphone-Applikationen: Innovationspotenzial für das Retail Banking, in: Wirtschaftsinformatik und Management, 2, 4, S. 30-35. Heckl, D./Moormann, J. (2007): How to design customer-centric processes in the banking industry, in: Journal of Financial Transformation, 21, S. 67-76. Herberg, D. A./von Hugo, C./ Wehn, R. (2009): Mit Design for Six Sigma zu einer innovativen Kfz-Versicherung, in: Moormann, J./Heckl, D./Lamberti, H. J. (Hrsg.): Six Sigma in der Finanzbranche, 3. Aufl., Frankfurt School Verlag, Frankfurt am Main. Kahmer, N./Moormann, J. (2005): Alignment of Web Sites to Customer Processes: A Study in the Banking Industry, in: Proceedings of the 7th International Conference on Enterprise Information Systems (ICEIS), Bd. 4, S. 32-39. Moormann, J./Rosemann, M. (2010): Banking via Smartphone Verpassen die Banken eine Chance?, in: Die Bank, 6, S. 30-36. Shah, D./Rust, R.T./Parasuraman, A. (2006): The Path to Customer Centricity, in: Journal of Service Research, 9, 2, S. 113-124. Winter, R. (2003): Modelle, Techniken und Werkzeuge im Business Engineering, in: Österle, H./Winter, R. (Hrsg.): Business Engineering. Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters, 2. Aufl., Berlin, S. 87-118. Die Autoren Anne Dohmen Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am ProcessLab, Frankfurt School of Finance & Management E-Mail: a.dohmen@fs.de Prof. Dr. Jürgen Moormann Professor für Bankbetriebslehre und Leiter des Process- Lab, Frankfurt School of Finance & Management E-Mail: j.moormann@fs.de 32 Marketing Review St. Gallen 1 2011