IT-Unterstützung für Vertriebsprozesse

Universität Freiburg Fakultät der Wirtschafts- - und Sozialwissenschaft Lehrstuhl Information Systems IT-Unterstützung für Vertriebsprozesse Hausarbeit Im Rahmen des Seminars: Customer Relationship Management Unter der Leitung von Dr. rer. oec. Konrad Walser Vorgelegt von Yuliya Kosyakova Rte de la Glâne 137 1752 Villars-sur-Glâne juliya.kosyakova@unifr.ch Matrikelnr: 06-205-520 Stephanie Plump Rue Joseph Piller 8 1700 Fribourg stephanie.plump@unifr.ch Matrikelnr: 00-635-375 Fribourg, 14.06.2007

Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... II 1. Einleitung... 1 1.1 Problemstellung... 1 1.2 Zielsetzung...1 1.3 Vorgehensweise... 2 2. Theoretische Grundlagen des CRM... 3 2.1 Komponenten und Funktionen der CRM-Systeme... 5 2.1.1 Analytisches CRM... 6 2.1.2 Operatives CRM... 7 2.1.3 Kollaboratives CRM... 7 2.2 Konzept des Customer Buying Cycle... 7 2.2.1 Kundenseitige Betrachtung... 8 2.2.2 Unternehmensseitige Betrachtung... 9 3. Vertriebsautomation/ Sales Automation... 11 3.1 Die Konzeption der computergestützten Vertriebssteuerung... 11 3.2 Das Konzept des Sales Cycles... 12 3.3 Vor- und Nachteile der computergestützten Vertriebssteuerung... 14 4. Funktionalitäten zur IT-Unterstützung in Verkaufsprozessen... 16 4.1 Administrative Aufgaben... 16 4.2 Analytische Aufgaben... 18 4.3 Kontaktunterstützende Aufgaben... 21 5. Fallstudie... 25 5.1 Die FIDUCIA IT AG... 25 5.2 Projekt: agree Bankarbeitsplatz (BAP)... 26 5.4 Neue Lösung... 27

Inhaltsverzeichnis III 5.4.1 Beratungs- und Verkaufsprozess... 27 5.4.2 Anforderungen an das operative CRM... 28 5.4.3 Operative CRM Systeme... 29 5.5 Kosten und Nutzen... 31 6. Zusammenfassung und Ausblick... 32 6.1 Zusammenfassung... 32 6.2 Ausblick... 33 Abbildungsverzeichnis... 35 Tabellenverzeichnis... 35 Literaturverzeichnis... 36 Selbständigkeitserklärung... 38

Kapitel 1: Einleitung 1 1. Einleitung 1.1 Problemstellung In fünf Jahren wird es zwei Arten von Unternehmen geben: solche die den Computer als ein Verkaufs- und Marketing- Werkzeug nutzen, und andere, die vor dem Bankrott stehen. Prof. Mc Farland, Harvard Business School 1 In den letzten Jahren waren in vielen Branchen gravierende Veränderungen im Absatzbereich zu beobachten. In der Vergangenheit war es ausreichend, mit Hilfe der klassischen Marketing-Mix-Instrumente die eigenen Produkte erfolgreich zu verkaufen und zu vermarkten. Heutzutage ist ein undifferenzierter Kundendialog jedoch nicht mehr effektiv. Nur eine proaktive, auf die spezifischen Bedürfnisse des einzelnen Kunden ausgerichtete Ansprache verspricht ein nachhaltiges Überleben am Markt. 2 Einzelne IT-Lösungen im Marketing-, Vertriebs- und Service-Bereich bieten keine übersichtliche Information über die im Untenehmen vorhandenen Kunden. Dies führt zu verzerrten Beurteilungen des Kundenbedürfnisses beziehungsweise zu ineffizienter Kundenbearbeitung. CRM-Lösung versucht die einzelnen Anwendungen aus Marketing, Vertrieb und Service in einem System abzustimmen und zu verbinden. Am Ende soll nur noch eine, für alle Unternehmensbereiche zugänglicher Kundendatenbank, die einen vollständigen Überblick auf die Kundeninformation gibt, vorliegen. 3 IT-Unterstützung für Marketing-, Vertriebs- und Service-Prozesse, die den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen pflegen, ermöglichen eine kostenorientierte und wirtschaftlich effiziente Verkaufsprozessgestaltung. 1.2 Zielsetzung Ziel der vorliegenden Arbeit ist es einen Überblick über die IT-Unterstützung im Bereich Vertrieb zu verschaffen. Der Vertriebs-Automationsbereich deckt administrative, analytische 1 Winkelmann (2004), S.303. 2 Vgl. Hippner u.a. (2002), S.9-41. 3 Vgl. Hippner u.a. (2004), S.5

Kapitel 1: Einleitung 2 und kontaktunterstützende Aufgaben ab, auf die in der Arbeit ausführlicher eingegangen werden soll. Weiter sollen Vor- und Nachteile des Einsatzes von Vertriebsautomation aufgezeigt werden. Anhand eines praktischen Beispieles soll die Anwendung der verschiedenen Vertriebsfunktionalitäten dargelegt werden. 1.3 Vorgehensweise Die vorliegende Arbeit ist in 6 Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung, die einen kurzen Überblick verschaffen soll, werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen des CRM behandelt. Hier wird auf das analytische, das kollaborative sowie auf das operative CRM eingegangen. In einem nächsten Schritt wird der Customer Buying Cycle beschrieben, wobei in der vorliegenden Arbeit der Schwerpunkt beim Verkaufsprozess liegt. Anschliessend wird im dritten Kapitel näher auf die Vertriebsautomatisierung eingegangen. Dazu wird der Bergriff der Sales Automation erläutert sowie das Konzept des Sales Cycles vorgestellt. Schliesslich werden die Vor- und Nachteile von Sales Automation aufgezeigt. Im vierten Kapitel werden die Funktionalitäten des zur IT-Unterstützung des Verkaufsprozesses, welche in administrative, analytische und kontaktunterstützende Aufgaben unterteilt sind, vorgestellt. Das fünfte Kapitel beinhaltet ein praktisches Beispiel im Rahmen einer Fallstudie, wobei verschiedene Einsatzmöglichkeiten der Vertriebsautomation besonders hervorgehoben werden. Im letzten Kapitel erfolgt eine kurze Zusammenfassung und ein abschliessender Ausblick.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des CRM 3 2. Theoretische Grundlagen des CRM It is the customer who determines what a business is. Drucker 1954 4 Ein zentraler Einflussfaktor für den dauerhaften Unternehmenserfolg auf dem Markt ist die kundenorientierte Unternehmensstrategie. Der immer härtere Wettbewerb fördert die Unternehmen innovative Ansätze zu verfolgen, welche die Kundenzufriedenheit und somit die Kundenbindung steigern. 5 Um dies zu gewährleisten, müssen die Firmen über ausführliche Kundeninformationen verfügen (Datenbank), um die Kunden anhand dieser Informationen differenziert, entsprechend ihren speziellen Bedürfnissen und Wünschen ansprechen zu können. 6 Unter diesen Bedingungen wurde ein umfassendes Konzept Customer Relationship Management entwickelt, das auf den Beziehungen des Unternehmens zu ihren Kunden basiert. 7 Laut der offiziellen Definition des CRM-Forums in Deutsche Direkt-Marketing Verband e.v. ist CRM ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen". "CRM sorgt dafür, dass die bereits seit langem formulierten Ansprüche des Relationship Marketings und der Kundenorientierung endlich in die Tat umgesetzt werden - und das bei jedem Mitarbeiter im Unternehmen ergänzt Prof. Peter Winkelmann von der FH Landshut. 8 Nach Hippner u.a. (2002) sind die wichtigsten Prinzipien des CRM-Ansatzes folgendermassen definiert. 9 Integration: Das CRM-Konzept erfasst alle kundenorientierten Geschäftsprozesse, wobei im Zentrum sämtliche Kundeninformationen in allen Customer Touch Points 10 berücksichtigt werden. 4 Meili (2003), S.3. 5 Vgl. Helmke und Uebel (2001), S.1-4. 6 Hippner u.a. (2002) vergleicht diese mit dem Tante-Emma-Prinzip. 7 Vgl. Walser und Gimpert (2006), S. 9. 8 DDV (2003). 9 Vgl. Hippner u.a. (2002), S.5.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des CRM 4 Langfristigkeit: Eine zentrale Aufgabe ist die permanente Pflege der langfristigen Kundenbeziehungen, was ihre Rentabilität erhöht. Profitabilität: Hier werden die ertragreichen Kundenbeziehungen nachhaltig verstärkt und aufgebaut. Differenzierung: Im Fokus des Unternehmens sollen die Bedürfnisse und Wünsche jedes einzelnen Kunden stehen. IT-Unterstützung: Da alle Kundeninformationen und Analysen zusammengeführt werden müssen, bedarf es einer koordinierten IT-Unterstützung. Abbildung 1 stellt den CRM-Ansatz und die IT-Unterstützung dar. Abbildung 1. CRM-Konzept und IT-Unterstützung 11 Bei der Umsetzung des CRM-Konzeptes müssen alle verfügbaren Kundeninformationen integriert werden, was eine Möglichkeit gibt, die Kundenbedürfnisse zu analysieren und sie anhand dieser Ergebnisse differenziert anzusprechen. Schliesslich werden die CRM- 10 Dies sind alle Unternehmensbereiche, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. 11 Hippner u.a. (2002), S.7.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des CRM 5 Konzeptionen anhand der verschiedensten Methoden bewertet und optimiert. Eine Geschäftsprozessoptimierung und Change Management, die nicht im Weiterem diskutiert werden, sind Vorraussetzungen für eine erfolgreiche CRM-Umsetzung. 12 2.1 Komponenten und Funktionen der CRM-Systeme CRM-Systeme ergänzen eine Reihe der unterschiedlichsten Komponenten, um die Kundenbearbeitung zu rationalisieren und zu verbessern. Diese einzelnen Komponenten geben allein allerdings keine klare Sicht auf die vorhandenen Kundeninformationen. Sie müssen in ein koordiniertes System mit dem Einsatz der betrieblichen Standardsoftware und in eine (logische), für alle Unternehmensbereiche zugängliche Kundendatenbank integriert werden, welche eine vollständige Kundenansprache beziehungsweise -dialog erlaubt. 13 Die Komponenten von CRM-Systemen unterscheiden sich aufgrund folgender integrativer Aufgabenstellung: die systematische Zusammenführung und Analyse aller Kundeninformationen, die Synchronisation und operative Unterstützung der zentralen operativen CRM- Prozesse Marketing, Vertrieb und Service sowie die Steuerung und Integration aller Kommunikationskanäle zum Kunden. 14 Infolgedessen lassen sich die verschiedenen Funktionalitäten in 3 wesentliche Einsatzbereiche, die in festen Austauschbeziehungen zueinander stehen, aufteilen. Man unterscheidet zwischen analytischem, operativem und kollaborativem 15 CRM. Diese Beziehung veranschaulicht Abbildung 2: 12 Vgl. Hippner u.a. (2002), S.7. 13 Vgl. Hippner u.a.(2002), S.15. 14 Walser und Gimpert (2006), S.9. 15 In der Literatur wird kollaboratives CRM auch als Synonym für kommunikatives CRM verwendet.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des CRM 6 Abbildung 2. Komponenten eines CRM-Systems 16 2.1.1 Analytisches CRM Das Analytische CRM beschäftigt sich in erste Linie mit der Analyse und der systematischen Erfassung der im Unternehmen vorhandenen Kundeninformationen. Die Kundenkontakte und reaktionen werden permanent fixiert (Customer Data Warehouse) und dann ausgenutzt, um die verschiedensten kundenbezogenen Geschäftsprozesse stets zu optimieren (Data Mining, OLAP). Somit wird CRM zu einem lernenden System (Closed Loop Architecture), dessen Ziel eine dauernde und persönliche Anpassung beziehungsweise Verbesserung der Leistungen, Produkte und Kommunikation an die Kundenbedürfnisse ist. 17 Durch das analytische CRM können die Resultate und Effekte des operativen Kommunikationsgeschäfts beurteilt werden. Dadurch lassen sich die Prozesse im operativen CRM vorantreiben. 18 16 Roskoni 2002 17 Vgl. Hippner u.a.(2004), S.15; vgl. Walser und Gimpert (2006), S.10. 18 Vgl. Walser und Gimpert (2006), S.10.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des CRM 7 2.1.2 Operatives CRM Das operative CRM umfasst alle Prozesse, die mit dem Kunden im direkten Kontakt an den Customer Touch Points stehen (Front Office). Im Zentrum befinden sich die Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation, die den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen beeinflussen und die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse mit Anbindung an Back-Office-Lösungen fördern. In diesem Zusammenhang spricht man über den Customer- Buying-Cycle, auf den in Kapitel 2.2 eingegangen wird. Durch die Versorgung mit Informationen und über die Steuerung der Prozesse, die sich auf den direkten Kundenkontakt beziehen, sollen mit dem operativen CRM in erster Linie die Tätigkeiten von Vertrieb, Service, Benutzer-Support und Call-Centern, unterstützt werden. Ausserdem beinhaltet das operative CRM auch die gesamte Steuerung und Unterstützung sowie die Synchronisation aller Kommunikationskanäle, über welche der Kunde erreicht werden soll. 19 2.1.3 Kollaboratives CRM Im kollaborativen CRM werden alle Kommunikationskanäle (Telefon, E-Mail, Internet, Mailing etc.) zum Kunden sowie ihre Steuerung, Unterstützung und Synchronisation einbezogen, wobei alle möglichen Instrumente der Offline- sowie der Online-Kommunikation angewendet werden. Das kollaboratives CRM ist darauf ausgerichtet, jedem Kunden unabhängig vom Kommunikationskanal einheitliche konsistente Informationen auf einem einheitlichen Servicelevel zu gewährleisten. 20 Mit Hilfe des kollaborativen CRM wird der Dialog zwischen Unternehmen und Kunden möglichst effektiv und effizient gestaltet. Als multimediale Kommunikationsschnittstelle kommen hier Customer Interaction Center zum Einsatz. 21 2.2 Konzept des Customer Buying Cycle Wie in Kapitel 2.1.2 bereits erwähnt wurde, dient das operative CRM den Kommunikationsprozessen zwischen dem Unternehmen und dem Kunden. Um diese Prozesse allerdings zu bestimmen, sollte die Kundenseite beziehungsweise die Kundenprozesse definiert werden. Eine Möglichkeit die Kundenprozesse aufzuzeigen, ermöglicht das Konzept des Customer Buying Cycle (CBC). Laut Muther ist der CBC ein generisches Modell zur Analyse und Strukturierung der Anbieter-Kunden-Beziehungen über unterschiedliche 19 Vgl. Hippner u.a. (2002), S.31; Vgl. Walser (2006), S.36. 20 Vgl. Walser und Gimpert (2006), S.10. 21 Vgl. Helmke und Uebel (2001), S.1-4.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des CRM 8 Kommunikationsmedien oder Kontaktpunkte. 22 Dabei wird zwischen unternehmens- und kundenseitigen Prozessen und Phasen unterschieden. 2.2.1 Kundenseitige Betrachtung Auf der Kundenseite werden in diesem Modell 4 Phasen, vor und nach dem Kauf, in Zusammenhang mit dem Erwerb, Besitz und der Entsorgung eines Produktes beziehungsweise einer Leistung unterschieden: Anregungsphase, Evaluationsphase, Kaufphase, After-Sales-Phase. In der Anregungsphase taucht eine kundenseitige Bedürfniserkennung auf, auf die das Unternehmen vorbereitet sein sollte. Diese sind vor allem durch Informationsabrufe gekennzeichnet, wobei der Kunde auch im direkten Kontakt mit dem Mitarbeiter sein kann. Die Evaluationsphase zeichnet sich durch das Sammeln von Produkt- beziehungsweise Preisinformationen aus. Hier steht die Auswahl der Produkte beziehungsweise Leistungen, die Unterstützung von Seiten der Mitarbeiter bei dem Vergleich der verschiedenen Angebote sowie die Abschätzung der Vor- und Nachteile im Vordergrund. Somit ist es die Aufgabe des Unternehmens die verschiedenen Angebotsalternativen für den Kunden zur Verfügung zu stellen um dem Interessenten zu helfen, seine Produktwünsche zu konkretisieren und seinen Kaufentscheid zu fördern. Bei der Kaufphase geht es um die eigentliche Kaufabwicklung beziehungsweise den Vertagabschluss. Die After-Sales-Phase befasst sich mit der Verwendung der Ware beziehungsweise mit den in Anspruch genommenen Serviceleistungen. Hier kann wieder ein Informationsbedarf entstehen. 23 Eine Systematisierung der Prozesse vereinfacht dem Unternehmen die Kundenbedürfnisse zu definieren und gibt einen gänzlichen Ausblick auf den Kundenprozess. Dabei ist die Aufgabe 22 Walser und Gimpert 2006, S.15 23 Vgl. Bauknecht (2001), S.3; Vgl. Walser (2006), S.48.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des CRM 9 des Unternehmens die vollständige Information über die Marktleistung den Kunden zu richtige Zeitpunk beziehungsweise -phase zu Verfügung zu stellen. 24 2.2.2 Unternehmensseitige Betrachtung In Abbildung 3 wird der Prozessablauf der CBC dargestellt, wobei auf der Unternehmensseite zwischen Marketing-, Vertrieb- und Servicefunktionen zu unterscheiden ist. Diese CRM- Teilprozesse sind auf die Unterstützung der bereits erwähnten kundenseitigen Beziehungsphasen ausgerichtet. Demgemäss gehören zum Marketingprozess hauptsächlich die Anregungsphase, zum Vertriebsprozess die Evaluations- sowie Kaufphase und zum Serviceprozess die After-Sales-Phase. Die Prozessentwicklung wiederholt sich immer wieder und ist im Idealfall schliessend. 25 Abbildung 3. Operative CRM-Prozesse und deren Zielgruppen 26 Die Marketing-Prozesse greifen auf den relevanten Gesamtmarkt, um die potenzielle Interessenten beziehungsweise Kunden sowie die bestehende Interessenten beziehungsweise Kunden anhand verschiedener Kriterien anzusprechen und zu definieren. Dadurch werden die 24 Vgl. Bauknecht u.a. (2001), S.2. 25 Vgl. Walser (2006), S.37. 26 Walser (2006), S. 16

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des CRM 10 neuen Interessenten oder Leads gewonnen, somit wandelt der Marketing-Prozess sich in den Verkaufsprozess um. Die Verkaufs-Prozesse konzentrieren sich auf den ausgewählten Interessenten beziehungsweise potenziellen Kunden, wobei diese mit weiteren Instrumenten wie z.b. Beratungsgespräche, Produktpräsentationen und -konfigurationen, sowie kundenindividuelle Leistungsangebote verarbeitet werden. Nachdem der Vertag abgeschlossen wird beziehungsweise der Produkt verkauft, endet der Verkaufsprozess und der Interessent wird zum Kunden. Zu den bedeutsamsten Aufgaben der After-Sales-Service-Prozesse gehören die Auftragsabwicklung und die Betreuung gewonnener Kunden. Hier handelt sich um die Aufgaben, die sich auf die Nutzung der erworbenen Produkte beziehungsweise Leistungen beziehen. Außerdem werden hier die Beschwerden, Support- oder Serviceanfragen sowie Retouren entgegengenommen. 27 Die aus den After-Sales-Prozesse gewonnenen Informationen 28 können für die Marketing- Prozesse weiter benutzt werden. Des Weiteren können schon existierende Kunden in neue Interessenten umgewandelt werden. In diesem Fall ist der Customer Buying Cycle wieder von vorne zu durchlaufen. 27 Vgl. Walser (2006), S.48. 28 Hier spielt z.b. das Beschwerdemanagement eine grosse Rolle.

Kapitel 3: Vertriebsautomation/ Sales Automation 11 3. Vertriebsautomation/ Sales Automation Die Entwicklung der computergestützten Vertriebssteuerung schreitet stetig voran. Die heutigen Anforderungen und Bedingungen des Marktes drängen die Anbieter immer mehr zu einer Standardisierung und Automatisierung ihrer Vertriebsprozesse mit Hilfe von computergestützten Systemen. Diese Entwicklung wird in den Unternehmen immer deutlicher. Auch im Zuge der zunehmenden Globalisierung macht sich der Trend einer computergestützten Vertriebssteuerung sichtbar. Ein Unternehmen, das in globalen Märkten tätig ist, muss Informationen jederzeit und überall abrufen können, um Kunden beraten und ihre Kaufentscheidung optimal zu unterstützen. 29 3.1 Die Konzeption der computergestützten Vertriebssteuerung Vertriebsautomatisierung bedeutet, den Verkauf in Aussen-, aber auch Innendienst mit Hardware, Datenbanken und Steuerungssoftware auszurüsten. 30 Die Automatisierung soll jedoch weniger Mengenaspekte sonder vielmehr Qualitätsaspekte berücksichtigen. 31 Die IT- Werkzeuge unterstützen die Verkaufsarbeit und ersetzen zunehmend das menschliche Tun. 32 Dies bedeutet für den Verkäufer eine beachtliche Veränderung seines normalen Arbeitsalltages und bewirkt sicherlich auch Ängste über den Arbeitsplatz, dennoch ist eines klar: ohne eine computergestützte Vertriebssteuerung gibt es keinen systematischen und nachhaltigen Verkaufserfolg. 33 Anstelle von Sales Automation wird auch der Begriff Computer Aided Selling verwendet. Die Begriffsdefinition ist jedoch die gleiche wie bei der Sales Automation. Sales Automation bildet eine notwendige aber nicht hinreichende Voraussetzung für das Customer Relationship Management. Traurigerweise wird Customer Relationship Management in der Praxis oft zu softwarelastig ausgelegt und mit Sales Automation gleich gesetzt. Customer Relationship Management bedeutet jedoch vielmehr als Sales Automation. Customer Relationship Management fordert, dass Konzept des Relationship Marketings 29 Vgl. Winkelmann (2004), S.309. 30 Vgl. Winkelmann (2004), S.304. 31 Vgl. Winkelmann (2005), S.149. 32 Vgl. Winkelmann (2004), S.304. 33 Vgl. Winkelmann (2005), S.149.

Kapitel 3: Vertriebsautomation/ Sales Automation 12 computergestützt auf alle kundenbezogenen Prozesse der Unternehmung auszudehnen. Sales Automation tritt bei Vorgängen auf, die unmittelbar dem Kundenkontakt dienen. 34 Die Vertriebsautomatisierung versucht alle Schritte des Sales Cycle, welcher im nächsten Kapitel näher erklärt wird, zu unterstützen. Dabei bemüht man sich um soviel Standardisierung wie nötig und so viel Individualisierung und Flexibilität wie möglich. 35 3.2 Das Konzept des Sales Cycles Der Vorgang eines Verkaufs kann für Computer Aided Selling durch einen Sales Cycle operationalisiert werden. Mit Hilfe eines Sales Cycles (= Standard- Verkaufsprozess) schafft die Vertriebsführung Transparenz im Akquisitionsprozess. Ein Sales Cycle gliedert die einzelnen Prozesse des Verkaufs in Phasen und definiert für diese Phasen organisatorische Zuständigkeiten. 36 Es wird empfohlen, den Verkaufsprozess im einzelnen Unternehmen individuell in Phasen zu strukturieren und ihn anschliessend in ein Organigramm zu überführen. Beispielsweise könnte ein Verkaufsprozess in die Phasen Kundenidentifizierung, Kundenqualifizierung, Kundengewinnung, Order Processing, Kundennachbetreuung und Spezielle Kundenbindungen gegliedert werden. Die Organisation dieses Sales Cycles könnte dann wie in der folgenden Tabelle aussehen 37 : Phasen/ Funktionen Kundenidentifizierung Kundenqualifizierung Kundengewinnung Order Processing Kundennachbetreuung Spezielle Kundenbindungen Verkauf Neukundengewinnungsprogramm, Referenzmarketing Qualifizierungsworkshops Besuchsstrategie Innendienst, ecommerce Kundensicherungsbesuche Aufbau persönlicher Beziehungen Tabelle 1. Die Organisation des Sales Cycles 38 34 Vgl. Winkelmann (2004), S. 305. 35 Vgl. Winkelmann (2004), S.308-309. 36 Vgl. Winkelmann (2005), S.144. 37 Vgl. Winkelmann (2005), S.145. 38 Vgl. Winkelmann (2005), S. 146.

Kapitel 3: Vertriebsautomation/ Sales Automation 13 Abbildung 4 zeigt ein praktisches Beispiel für einen Sales Cycle der Siebel Sales Enterprise Suite. Abbildung 4. Pipeline-Analyse (Siebel) 39 Dieser Ansatz von Siebel ist auch unter dem Namen Sales Pipeline oder Sales Funnel bekannt. In dem Beispiel hat ein Unternehmen, das die Software von Siebel nutzt den Verkaufsprozess in 9 Schritte eingeteilt und folgendermassen definiert: 1. aussichtsreiche Gelegenheit, 2. potentieller Kontakt, 3. Angebot in der Evaluierung beim Interessenten, 4. Projekt mit Realisierungschance, 5. Problemlösungsalternative mit Interessenten abgeklärt, 6. Angebot in der engeren Auswahl, 7. Angebot in der Endauswahl, 39 Hippner u.a. (2002), S.45.

Kapitel 3: Vertriebsautomation/ Sales Automation 14 8. Abschlussverhandlung, 9. Akquisition abgeschlossen. Der Anwender kann für jede Phase des Sales Cycles Ziele, wie z.b. Umsatzvorgaben, vorgeben. Die Kundenmaske weist die Projekte mit ihren Erfolgswahrscheinlichkeiten und die gewichteten Umsatzschätzungen aus. Ausserdem errechnet das System für jede Phase Erfolgsquoten. In Phase 1 ist, wie Abbildung 4 zu entnehmen ist, z.b. erst 48% der Vorgabe erreicht. Die Software ermöglicht des Weiteren auch feinere Untergliederungen des Verkaufsprozesses z.b. nach Regionen, einzelnen Aussendienstmitarbeitern etc. Ausserdem können auch Marketing-Kampagnen mit Hilfe der Sales Pipeline gesteuert werden. Durch die Strukturierung des Verkaufsprozesses wird eine hohe Transparenz geschaffen und das Informationsniveau im Vertrieb wird zusätzlich erhöht. 40 3.3 Vor- und Nachteile der computergestützten Vertriebssteuerung Mit Sales Automation eröffnen sich kunden- und effizienzbezogene Vorteile. Sales Automation ermöglich eine schnelle und nicht zuletzt eine papierlose Verarbeitung von Daten. Dadurch wird der Vertriebsmitarbeiter vor allem von seinen vielfältigen administrativen Tätigkeiten entlastet und kann sich wieder voll und ganz auf seine Kerntätigkeit konzentrieren. Des Weiteren sind mit Sales Automation alle wichtigen Daten und Informationen zu jeder Zeit abrufbar, dadurch lassen sich die Vertriebsvorgänge bis zu 40% erheblich beschleunigen. Mit Hilfe von CAS können Kundenwünsche individueller berücksichtigt werden und Produkte und Dienstleistungen massgeschneidert werden. Verkaufschancen können so früher erkannt und genutzt werden. Ausserdem kann sich der Vertrieb systematisch weiter entwickeln. Bedürfnisse und Bestellverhalten der Kunden werden analysiert und neuer Bedarf wird automatisch aufgespürt. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Akquisition zum richtigen Zeitpunkt. Weiter ergeben sich durch tiefgehende Analysen erhebliche Individualisierungsvorteile, indem eine 40 Vgl. Winkelmann (2005), S.145-146.

Kapitel 3: Vertriebsautomation/ Sales Automation 15 individuelle Ansprache des Kunden ermöglicht wird und ein individuelles Leistungsangebot erstellt werden kann. Ein weiterer Vorteil ist, dass Cross-Selling-Potentiale entdeckt werden können, denn CAS spürt Verkaufschancen systematisch und produktprogramm-übergreifend auf. Daneben können grosse Einsparungen bei der Vertriebsadministration und der Kundenbetreuung umgesetzt werden. 41 Diesen Vorteilen stehen die Investitions- und Unterhaltungskosten der Vertriebsautomatisierung gegenüber. Diese können von Unternehmen zu Unternehmen erheblich variieren. 42 Ausserdem verursacht die Einführung eines computergestützten Vertriebssystems Ängste bei den Vertriebsmitarbeitern über die Zukunft ihrer Arbeitsplätze und über die Anforderungen die an ihre Leistungsfähigkeit gestellt werden. 43 41 Vgl. Winkelmann (2005), S.157. 42 Vgl. Winkelmann (2004), S.327-328. 43 Vgl. Winkelmann (2005), S.178.

Kapitel 4: Funktionalitäten zur IT-Unterstützung in Verkaufsprozessen 16 4. Funktionalitäten zur IT-Unterstützung in Verkaufsprozessen Wie bereits erwähnt, umfasst das operative CRM Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation, die den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Prozesse unterstützen. 44 Dieses Kapitel befasst sich ausschliesslich mit den grundlegenden Funktionalitäten für den Verkaufsprozess, wobei zwischen administrativen, analytischen und kontaktunterstützenden Aufgaben unterschieden wird. 4.1 Administrative Aufgaben Der Vertrieb ist das Bindeglied zwischen Kunden und Unternehmen und kann dementsprechend die intensivste Beziehung zum Kunden aufbauen. Durch diese intensive und persönliche Beziehung kennt der Vertrieb die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden am genausten. Aus diesem Grund ist im Vertrieb am ehesten eine Individualisierung und nicht nur eine Differenzierung der Kundenansprache möglich. 45 Viele CRM-Anbieter kommen ursprünglich aus dem CAS-Bereich. Aus diesem Grund werden die Routine- und Administrationsaufgaben von den heutigen CRM-Systemen unterstützt. Dies umfasst z.b. die Termin- & Routenplanung, die Spesenabrechnung, die Besuchsberichterfassung, Verkaufsübersichten und geographische Informationssysteme, Unterstützung bei der Angebotserstellung, Zielplanung und Budgetierung, die automatische Wiedervorlage sowie Kundendatenverwaltungen. 46 Im Folgenden wird auf einzelne Funktionalitäten näher eingegangen. Mit einer Kunden und Ansprechpartnerverwaltung ist eine gezielte Erfassung von Kontaktangaben machbar. Dies ist erforderlich in Fällen komplexer Kundenbeziehungen, bei persönlichen Kundenbeziehungen und auch in Fällen von Massenkundschaft, wo die Angestellten die Kunden nicht mehr persönlich kennen. 47 Im Anschluss an die Verwaltung von Kunden und Ansprechpartnern sind die Kontakte zu ordnen und zu planen. Mit Hilfe der Kontaktdatenverwaltung kann der 44 Vgl. Hippner u. a. (2002), S.16. 45 Vgl. Hippner (2004), S.26-27. 46 Vgl. Hippner, (2004) S.26-27. 47 Vgl. Walser (2006) S.89.

Kapitel 4: Funktionalitäten zur IT-Unterstützung in Verkaufsprozessen 17 Aussendienstmitarbeiter z.b. planen welche Kontakte an einem Tag in optimaler Reihefolge besucht werden können. Dazu können beispielsweise geographische Informationssysteme, die in das operativer CRM integriert werden können, genutzt werden. 48 Mit Hilfe der Besuchsberichterfassung werden getätigte Kundenbesuche protokolliert. Dazu gehören auch Kundenkontakte, die telefonisch getätigt wurden, sowie Kontakte, die auf Messen, Konferenzen etc. stattgefunden haben. Besuchsberichte dienen sowohl der Besuchsvorbereitung als auch der Besuchsnachbereitung. Selbst bei geringem Umfang lassen sich Besuchsberichte nur dann sinnvoll verwerten, wenn so viele Antworten wie möglich zum Ankreuzen vorcodiert sind und der Aussendienstmitarbeiter so wenig Schreibarbeit wie möglich leisten muss. 49 Die folgende Abbildung zeigt eine Maskenkombination für computergestützte Besuchsberichte. Abbildung 5. Maske für computergestützte Besuchsbericht 50 48 Vgl. Walser (2006), S.89. 49 Vgl. Winkelmann (2005), S. 276. 50 Winkelmann (2004), S.321

Kapitel 4: Funktionalitäten zur IT-Unterstützung in Verkaufsprozessen 18 Der Aussendienstmitarbeiter kann die Besuchsberichte nach bestimmten Suchbegriffen auswerten. Daneben kann er wichtige Qualifizierungsparameter wie z.b. Zufriedenheit einsehen. So können alle Arten von Kundenkontakten geplant, erfasst und ausgewertet werden. 51 Anhand einer Termin- und Routenplanung kann effizient geplant werden wie mehrere Kunden innerhalb eines vorgegebenen Zeitraumes prioritätengerecht und optimalerweise besucht werden können und sollen. Dabei stehen vor allem folgenden Fragestellungen im Vordergrund: Wie können die Kunden effizient besucht werden? Welche Stationen sind einzuplanen und wie viel Zeit wird dazu benötigt? Ein Beispiel ist der Routenplaner map&guide. Dieser stellt für die genannten Fragestellungen die notwendigen Tools zur Verfügung. Die Routenplanung mit Reihenfolgeoptimierung kann bis zu 100 Stationen erfassen. Ausserdem lassen sich mit Hilfe des Routenplaners die schnellsten, die kürzesten oder die kostenoptimalen Wege unter Berücksichtigung verschiedener Parameter berechnen. 52 Mit Hilfe dieser Lösungen werden die Aussendienstmitarbeiter von administrativen Aufgaben entlastet und können sich auf ihre eigentliche operative Arbeit konzentrieren. 4.2 Analytische Aufgaben Grundlage für einen optimalen und effizienten Kundenkontakt sollte auch im Vertrieb eine umfassende Analyse der verfügbaren Informationen über die bestehenden und potentiellen Kunden sein. Dabei sollen die Potentiale des einzelnen Kunden erkannt und entsprechende Akquisitionsziele gesetzt werden 53. Im Folgenden werden drei Analysen näher vorgestellt. Aufträge nicht zu gewinnen gehört zwar zum Verkaufsalltag, trotzdem sollte herausgefunden werden, warum gerade wichtige Angebote nicht zu Aufträgen geworden sind. Die Lost Order-Analyse untersucht alle Angebote dahingehend, warum es zu keinem Verkaufsabschluss gekommen ist. 54 Aus dieser Analyse sollen Erkenntnisse über Veränderungen in der Wettbewerbsfähigkeit und Ansatzpunkte für die Änderung der strategischen Vorgehensweise gewonnen werden. Im optimalsten Fall können Auftragsverluste Lernprozesse einleiten. 55 51 Vgl. Winkelmann (2004), S.321. 52 Vgl. Winkelmann (2005), S.254-256. 53 Vgl. Hippner (2004), S.27. 54 Vgl. Hippner (2004), S.27. 55 Vgl. Winkelmann (2005), S.385.