Schriftenreihe. Band 7. Persönlichkeitstypologien als Grundlage für eine bessere Kommunikation im Change Management-Prozess. von.

Schriftenreihe Band 7 Persönlichkeitstypologien als Grundlage für eine bessere Kommunikation im Change Management-Prozess von Sarah Koffke herausgegeben von Henrik Schütt Abstract der Arbeit Die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungsprozessen war und bleibt ein großer Erfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. In der vorliegenden Untersuchung wird in diesem Kontext ein persönlichkeitsbezogener Ansatz zur Erleichterung von Veränderungsprozessen diskutiert. Nach einer einführenden Darstellung kommunikationstheoretischer Grundlagen werden zunächst zwei Persönlichkeitstypologien vorgestellt und deren Integration in den Change Management-Prozess beschrieben. Auf dieser Basis erfolgt dann der Entwurf einer persönlichkeitsspezifischen Kommunikationsstrategie für Change Management-Prozesse und eine Diskussion ihrer Umsetzungsmöglichkeit. Zitation: Koffke, Sarah (2011): Persönlichkeitstypologien als Grundlage für eine bessere Kommunikation im Change Management-Prozess In: Deutsches Institut für Bankwirtschaft Schriftenreihe, Band 7 (12/2011) ISSN 1869-635X erhältlich unter: http://www.deutsches-institut-bankwirtschaft.de/schriftenreihe

Gliederung Abkürzungsverzeichnis... V Abbildungsverzeichnis...VI Tabellenverzeichnis...VI 1 Einleitung...1 2 Kommunikationstheoretische Grundlagen...3 3 Überblick über Persönlichkeitstypologien...7 3.1 Anspruch und Bewertung von Persönlichkeitstypologien...7 3.2 Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI)...9 3.3 Das DISG-Persönlichkeitsprofil...12 3.4. Zwischenfazit: Relevante Typen...16 4 Integration in den Change Management-Prozess...17 4.1 Der konzeptionelle Rahmen: Change-Prozess und Kommunikation...18 4.2 Führung im Fokus Change Leadership und Persönlichkeit...20 4.2.1 Leadership...21 4.2.2 Führungspersönlichkeiten im Veränderungsprozess...23 4.3 Mitarbeiter im Fokus Chancen persönlichkeitsspezifischer Kommunikation im Change Management-Prozess insbesondere bei Widerständen gegen Wandel...26 4.3.1 Widerstand als typische Begleiterscheinung des Wandels...26 4.3.2 Ad-Hoc-Typisierung in Veränderungsprozessen als unzureichendes Instrument...30 III

4.3.3 Typgerechte Kommunikation in Veränderungsprozessen...30 4.4 Rechtliche und praktische Restriktionen der Persönlichkeitsorientierung...32 5 Entwurf einer persönlichkeitsspezifischen Kommunikationsstrategie...35 5.1 Vorgaben für ein effektives Konzept...35 5.2 Umsetzung der persönlichkeitsspezifischen Kommunikation im Medienmix...37 6 Fazit...40 Literaturverzeichnis...42 Internetverzeichnis...50 IV

Abkürzungsverzeichnis bzw. DISG etc. f./ff. Hrsg. Jg. MBTI beziehungsweise DISG-Persönlichkeitsprofil et cetera folgende Herausgeber Jahrgang Myers-Briggs-Typenindikator S. Seite USA Vgl. Zfo United States of America Vergleiche Zeitschrift Führung und Organisation V

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver...4 Abbildung 2: Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun...5 Abbildung 3: Dimensionen des Myers-Briggs-Typenindikators...11 Abbildung 4: DISG-Persönlichkeitsprofil-Typen...15 Abbildung 5: Kombinierte Darstellung des Myers-Briggs-Typenindikators und des DISG-Persönlichkeitsprofils...17 Abbildung 6: Change Management-Ansatz nach Lewin...20 Abbildung 7: Vier Aspekte der praktischen Kommunikation in einem Veränderungsprozess...22 Abbildung 8: Die Verarbeitungskurve nach Lewin, Kübler-Ross und Schmidt-Tanger27 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Widerstandssymptome im Change Management-Prozess... 29 VI

1 Einleitung Nichts ist so beständig wie der Wandel. Dieser Aphorismus Heraklits charakterisiert in erstaunlicher Präzision das Erfordernis der ständigen Anpassung von Unternehmen an gewandelte Umweltbedingungen. Änderungen der Marktlage, Fusionen und ein rasanter technologischer Fortschritt sind nur einige Auslöser für Veränderungen. 1 In diesem dynamischen Umfeld bedarf es eines hohen Maßes an Veränderungsbereitschaft. Dementsprechend erscheint es folgerichtig, wenn Change Management 2 in Erhebungen in den letzten acht Jahren immer einen Spitzenplatz in der Rangliste der bedeutenden Themen der Gegenwart einnimmt. 3 Die Bedeutung des Change Management als eine der zentralen Managementaufgaben kann nicht überschätzt werden. 4 Gleichzeitig gewinnen sogenannte weiche Faktoren an Relevanz für das Management. Teamfähigkeit oder Verhandlungsgeschick können als herausragende Schlüsselbegriffe eines Anforderungsprofils an Mitarbeiter gelten. Damit ist bereits angedeutet, dass Unternehmen mittlerweile neben der Leistungsfähigkeit und Kompetenz in erheblichem Umfang Wert auf die Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter legen. Als ein valides Instrument der Personalpolitik erkennen insbesondere Großunternehmen das Spektrum der Persönlichkeitstypologien. 5 In diesem Segment nutzen die Personalabteilungen die diversen Formen der Typologien vor allem zur gezielten Teamentwicklung und zur Schulung von Führungskräften. 6 Persönlichkeitstypologien sind jedoch prinzipiell nicht auf die bekannten Einsatzmöglichkeiten begrenzt, sondern können theoretisch auch für weitere Fragestellungen genutzt werden. Im Rahmen dieser Arbeit soll daher untersucht werden, ob und auf welche Weise Persönlichkeitstypologien ein Instrument sein können, den Change Management-Prozess zu optimieren. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht dabei die These, dass das Be- 1 Vgl. zu weiteren Gründen Kraus u.a. (2006), S. 16. 2 Aus sprachlichen Gründen werden im Folgenden die Begriffe Change Management und Veränderungsmanagement synoym verwendet. 3 Vgl. Capgemini Consulting (2010), S. 11 (siehe Internetverzeichnis). 4 Nach Capgemini Consulting (2010), S. 11(siehe Internetverzeichnis) ist das Thema Change Management für 38% der Unternehmen sehr wichtig und für 54% zumindest wichtig. 5 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 1 (siehe Internetverzeichnis). 6 Nach der Datenerhebung von Klimmer/Neef (2004), S. 5, 9 (siehe Internetverzeichnis) arbeitet jedes zweite befragte Unternehmen mit Persönlichkeitstypologien und jedes vierte Unternehmen erwartet in Zukunft sogar einen steigenden Einsatz. 1

wusstsein um Verhaltens- und Reaktionsmuster betroffener Mitarbeiter die Erfolgschancen eines Veränderungsvorgangs steigert. Um diese Behauptung einer kritischen Prüfung unterziehen zu können, sind zunächst die theoretischen Grundlagen des Change Managements darzustellen. Change Management dient als Oberbegriff für einen komplexen Vorgang. Eine genauere Analyse zeigt, dass sich dieser vielschichtige Prozess in zahlreiche kleinere Vorgänge untergliedern lässt. Für den gewählten Ansatz ist es erforderlich, das hohe Abstraktionsniveau des Großbegriffs zu verlassen und den Einzelvorgang in den Blick zu nehmen. Letztlich setzt sich ein Change Management- Prozess aus einer potentiell unendlichen, vielfach verwobenen Kette aus Kommunikation zweier Menschen zusammen. Aus diesem Grund erscheint es sachdienlich, die wissenschaftliche Analyse des Kommunikationsvorgangs an den Beginn dieser Arbeit zu stellen. Ausgehend von der Betrachtung des Sender-Empfänger-Modells lässt sich die Bedeutung persönlicher Faktoren auf den Kommunikationsprozess nachvollziehen. Am Ende dieses Abschnitts steht die Erkenntnis, dass die Person des Empfängers maßgeblichen Einfluss auf die Verständigung zwischen diesem und dem Sender hat. Daraus lässt sich schließen, dass die vorgestellte These nähere Betrachtung verdient. Dabei muss eine wissenschaftliche Betrachtung die Komplexität der menschlichen Natur notwendigerweise reduzieren, indem bestimmte Muster und Verhaltensweise grob typisiert und kategorisiert werden. Dies ist der Ausgangspunkt für den Einsatz sogenannter Persönlichkeitstypologien. Im dritten Abschnitt sollen zwei populäre Typologien, der Meyer-Briggs-Typenindikator (MBTI) und das DISG-Persönlichkeitsprofil, vorgestellt werden. In einem ersten Schritt sind die Zielstellung und der Erklärungsgehalt von Persönlichkeitstypologien darzulegen und auf notwendige Schwächen und Grenzen der Typisierung hinzuweisen. Die Typen des MBTI und des DISG können in einem zweiten Schritt vorgestellt werden. Anschließend soll eine Synthese der Typen aus beiden Persönlichkeitstests entstehen, um durch die Fokussierung auf wesentliche Kernaussagen den Rahmen dieser Arbeit begrenzen und mögliche Erkenntnisse griffiger präsentieren zu können. Kern dieser Arbeit ist der Versuch, die Persönlichkeitstypologien in den Change Management-Prozess zu integrieren. Ansätze zu einer Orientierung an spezifischen Persönlichkeitsmuster existieren bereits; im Rahmen dieser Untersuchung können diese Ausgangsbasis für eine intensivere Befassung mit differenzierender Kommunikation im 2

Change Management sein. Dabei bieten sich zwei potentielle Einsatzebenen an. Zum Einen ist denkbar, dass das Eingehen auf Vorbehalte, die aus der Person des betroffenen Mitarbeiters resultieren, Barrieren des Wandels reduziert. Zum Anderen liefert das Verständnis von Führung im Sinne des Change Leadership einen möglichen Anwendungsfall. Schließlich ist auf rechtliche und tatsächliche Umsetzungshürden hinzuweisen. Auf dieser Basis wird dann ein Modell für eine persönlichkeitsspezifische Kommunikationsstrategie entworfen. Schließlich werden die Ergebnisse der Untersuchung in einem kurzen Fazit zusammengefasst. 2 Kommunikationstheoretische Grundlagen Change Management kann als kontinuierlicher Kommunikationsprozess beschrieben werden. 7 Ein erfolgreiches Change Management hängt damit entscheidend von einer erfolgreichen Kommunikation ab. Bevor die Bedeutung einer an persönlichkeitstypologischen Erkenntnissen orientierten Kommunikation herausgearbeitet werden kann, ist es erforderlich, die theoretischen Grundlagen der Kommunikation darzustellen. Das Sender-Empfänger-Modell erklärt Kommunikation als einen Vorgang der Bekanntgabe von Information von einem sogenannten Sender an einen sogenannten Empfänger. 8 Auf diesem Erklärungsansatz basiert das erweiterte Kommunikationsmodell von Lasswell. Dieser erweiterte das ursprüngliche Modell und ermöglichte durch die Einbeziehung von Zwischenschritten den Kommunikationselementen eine spezifischere Darstellung verschiedener Formen von Kommunikation. 9 Demgegenüber weist die Theorie von Shannon und Weaver bereits vorsichtige Ansätze in Richtung einer persönlichkeitsspezifischen Kommunikation auf. Ausgangspunkt ist auch hier die Übermittlung von Informationen vom Sender an einen Empfänger. 10 Analog zu nachrichtentechnischen Vorgängen werde aus der Informationsquelle eine Botschaft aus einer Vielzahl möglicher Botschaften ausgewählt und vom Sender in ein Signal verwandelt, indem es codiert und über einen oder mehrere Informationskanäle weitergeleitet wird; anschließend werde das Signal vom Empfänger decodiert und erreiche sein Ziel. 11 Bemerkenswert und für den hier beabsichtigten Zweck erörterungs- 7 Vgl. hierzu ausführlich unten S. 19ff. 8 Vgl. Strohner (2006), S. 43. 9 Vgl. Witte (2007), S. 16. 10 Vgl. Shannon/Weaver (1976), S. 16ff. 11 Vgl. zu diesem Modell Witte (2007), S. 16. 3

würdig erscheint eine weitere Aussage dieses Modells. Beim Austausch von Nachrichten treten zum Einen Störungen in Form von Nebengeräuschen auf, die der Sender nicht unterbinden kann. 12 Zum Anderen ergeben sich mögliche Probleme im Bereich der Decodierung, unter anderem verursacht durch sprachliche Abstimmungsschwierigkeiten. 13 Abbildung 1: Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver Quelle: Wenzel (2008) (siehe Internetverzeichnis). Bei diesem Modell wird insbesondere die Interaktion der Kommunikationspartner, die Situation, in der die Kommunikation stattfindet, das Ziel der Kommunikation und der persönliche Aspekt der Kommunikation vernachlässigt. 14 Speziell der letzte Kritikpunkt erscheint aus Sicht des gewählten Ansatzes entscheidend. Kommunikation lässt sich ohne den Rekurs auf Gefühle und persönliche Empfindungen nur unzureichend erklären. 15 Dementsprechend beinhalten moderne Erklärungsversuche zwei Ebenen. Neben die Inhaltsebene, auf der die eigentliche Information kommuniziert wird, tritt die Beziehungsebene, die den menschlichen Faktor in das Modell einbezieht. 16 Die bekannte Formulierung Watzlawicks Man kann nicht nicht kommunizieren 17 gründet in der These, dass nicht nur die Sprache, sondern jedes Verhalten Kommunikation darstellt. 18 Daher findet selbst dann eine Form der Kommunikation statt, wenn der Sender bewusst nicht kommunizieren will und etwa durch Vermeidung einer Äußerung eine Festlegung zu verhindern sucht. 19 Zwischen Sender und Empfänger herrscht folg- 12 Vgl. Frindte (2001), S. 140ff.; Kotler u.a. (2007), S. 652ff. 13 Vgl. Hartley/Bruckmann (2002), S. 31ff.; Herkner (2001), S. 181ff. 14 Vgl. Strohner (2006), S. 43. 15 Vgl. Stührenberg (2003), S. 89; Witte (2007), S. 18. 16 Paradigmatisch Watzlawick u.a. (2011), S. 63. 17 Watzlawick u.a. (2011), S. 60. 18 Vgl. ebenda, S. 60ff. 19 Vgl. ebenda, S. 59. 4

lich eine permanente Kommunikationsbeziehung. Diese Beziehung besteht aus der Inhalts- und der Beziehungsebene, wobei letztere die Informationsdimension maßgeblich bestimmt. 20 In diesem Modell entscheidet erstens die Beziehung und zweitens die individuelle Erfahrung des Empfängers, wie die Information auf Empfängerseite aufgenommen wird. 21 Diese grundlegende Erkenntnis über den Kommunikationsprozess ist bereits an dieser Stelle festzuhalten, da hier ein möglicher Ansatzpunkt zur Integration persönlichkeitstypologischer Instrumente ausgemacht werden kann. Schulz von Thun modifizierte diesen Ansatz geringfügig, indem er den Beziehungsaspekt feiner aufgliederte. Nach seinem Modell beinhaltet jede Nachricht aus Sicht des Senders vier Elemente: Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung, Appell. 22 Das erste Element beschreibt den bloßen Informationsgehalt der Nachricht. 23 Mit Selbstoffenbarung ist gemeint, dass jede Nachricht bewusst oder unfreiwillig - auch Informationen über den Sender vermittelt. 24 Die dritte Seite der Nachricht besteht aus einer Aussage zur Beziehung zwischen Sender und Empfänger; Mitteilungen über das Verhältnis und die Wertschätzung werden oft über non-verbale Kommunikation, den Tonfall oder der Formulierung transportiert. 25 Zuletzt hat jede Nachricht eine Zielrichtung, eine Funktion. Das letzte Element wird daher als Appell charakterisiert, um zu verdeutlichen, dass der Sender den Empfänger veranlassen will, seinen Erwartungen entsprechend zu handeln. 26 Abbildung 2: Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun Quelle: Häfelinger (2009) (siehe Internetverzeichnis). 20 Vgl. Watzlawick u.a. (2011), S. 47. 21 Vgl. Stührenberg (2003), S. 57; 22 Vgl. Schulz von Thun (2006), S. 26ff. 23 Vgl. ebenda, S. 13. 24 Vgl. ebenda, S. 27. 25 Vgl. ebenda, S. 27. 26 Vgl. ebenda, S. 29. 5

Das dargestellte Vier-Seiten-Modell erscheint auch deshalb von besonderem Interesse, weil durch die Integration einer Rückmeldung Feedback zum Sender der Interaktionscharakter jeder Kommunikation verdeutlicht wird. Im Rahmen dieses Feedbacks werden erneut vier Elemente einer Nachricht übermittelt, dieses Mal in umgekehrter Richtung. 27 Noch größere Bedeutung für den angestrebten Zweck kommt jedoch der Betrachtung der Gegenseite im vorgestellten Modell zu. Schulz von Thun ergänzt die Sendersicht um eine Empfängerseite, die ebenfalls aus vier Aspekten besteht. 28 Der Empfänger hat zu entscheiden, welcher Seite der Nachricht er besondere Beachtung schenkt, auf welchen Aspekt er reagiert, wie er ganz allgemein gefasst die Nachricht aufnimmt. 29 Rezipiert wird diese Sichtweise durch das sogenannte Eisberg-Modell. Danach bestimmt die Beziehungsebene, in der Gefühle, Stimmungen und Empfindungen transportiert werden, die Qualität der sachlichen Kommunikation. 30 Während die Sachebene den sichtbaren Teil des Eisbergs bildet, gehört die Beziehungsebene häufig zum versteckten Teil des Eisbergs. 31 Auf dieser unteren Ebene ist es zu einem wesentlichen Teil die Persönlichkeitsstruktur, die Einfluss auch auf objektiv gedachte Botschaften hat. 32 Mit dieser Beobachtung wird klar, dass das Resultat der Kommunikation entscheidend durch die Empfängerseite determiniert ist. 33 Der Sender steht damit vor der Aufgabe, seine Botschaft so zu gestalten, dass sie vom Empfänger auch in der gewünschten Form rezipiert werden kann. Beim Change Management ist es in der Regel die Führungsebene, die ihre strategische Ausrichtung und damit einhergehende, notwendige Änderungen in Struktur und Abläufen eines Unternehmens, den betroffenen Mitarbeitern kommunizieren muss. Inwiefern Kenntnisse über Persönlichkeitstypologien Verständnis erzeugen und bei der Vermittlung der unternehmerischen Vision behilflich sein können, wird im weiteren Verlauf der Darstellung zu untersuchen sein. 27 Vgl. Schulz von Thun (2006), S. 80. 28 Vgl. ebenda, S. 45. 29 Vgl. ebenda, S. 47ff. 30 Vgl. Lieber (2007), S. 84. 31 Vgl. ebenda, S. 84. 32 Vgl. Motschnig/Nykl (2009), S. 46. 33 Vgl. Schulz von Thun (2006), S. 62. 6

3 Überblick über Persönlichkeitstypologien Die Einteilung von Menschen nach Merkmalen wie Geschlecht, Haarfarbe und anderen offenkundigen Aspekten reflektiert ein Grundbedürfnis nach ordnenden Kategorisierungen; daneben findet aber auch eine Etikettierung nach weniger offensichtlichen Persönlichkeitsmerkmalen statt. 34 Persönlichkeitstypisierungen wurden bereits in der Antike entworfen und finden heute in weiterentwickelter Form Anwendung in der modernen Personalarbeit. 35 Dabei sind der MBTI und das DISG-Persönlichkeitsprofil die am häufigsten eingesetzten Modelle. 36 Daher beschränkt sich diese Arbeit auf die Darstellung dieser beiden Modelle. 3.1 Anspruch und Bewertung von Persönlichkeitstypologien Persönlichkeitstypologien zeichnen sich durch eine hohe Anwendungsvielfalt aus. 37 Die Einsatzgebiete reichen auf der Mitarbeiterebene von der individuellen Stärken- /Schwächen-Analyse über die Teamentwicklung bis zur Personalauswahl; auf der Führungsebene werden Persönlichkeitstests in erster Linie zur Potentialanalyse und zur Verbesserung des Führungsverhaltens eingesetzt. 38 Dennoch stoßen Persönlichkeitstypologien auf Vorbehalte. Zum Einen wird eine Typisierung als Schubladendenken charakterisiert, das Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden nicht gerecht wird. 39 Andererseits bestehen Zweifel an der Seriosität dieser Instrumente. 40 Insbesondere auf Mitarbeiterebene ist der Einsatz von Persönlichkeitstypologien weniger beliebt. Die ausreichende Umsetzung in Seminaren vermittelter Kenntnisse in den Arbeitsalltag erscheint dabei als maßgebliches Akzeptanzproblem. 41 Als kritischer Punkt bei Persönlichkeitstests gilt der sogenannte Barnum-Effekt. Dieser bezeichnet die Neigung von Menschen, vage und allgemeingültige Aussagen [ ] über die eigene Person als zutreffende Beschreibung [ ]zu akzeptieren 42. Die Aussagen sind zu vage formuliert, sodass jeder sich an eine Situation erinnern kann, in der er ähn- 34 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 2 (siehe Internetverzeichnis). 35 Vgl. Klimmer/Neef (2005), S. 32 (siehe Internetverzeichnis). 36 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 6 (siehe Internetverzeichnis). 37 Vgl. Klimmer/Neef (2005), S. 32 (siehe Internetverzeichnis). 38 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 6 (siehe Internetverzeichnis). 39 Vgl. Klimmer/Neef (2005), S. 33 (siehe Internetverzeichnis). 40 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 5 (siehe Internetverzeichnis). 41 Vgl. ebenda, S. 9. 42 Migge (2011), S. 102. 7

lich gefühlt oder gehandelt hat. 43 In der wissenschaftlichen Beurteilung der Persönlichkeitsmessung wird auf drei Gütekriterien zurückgegriffen: Objektivität, Zuverlässigkeit (Reliabilität) und Gültigkeit (Validität). Ein Test gilt als objektiv, wenn die Person des Auswerters keinen Einfluss auf die Ergebnisse nehmen kann, sondern auch mehrere Personen zu demselben Resultat gelangen. 44 Dieses Kriterium gilt für die Phasen der Testdurchführung, -auswertung und -interpretation und ist jeweils dann erfüllt, wenn die Angaben im Test eindeutig formuliert sind bzw. keinen Interpretationsspielraum zulassen. 45 Die Reliabilität eines Tests ist gegeben, wenn wiederholte Messungen zu gleichen Werten führen. 46 Entscheidender Gesichtspunkt ist aber die Validität; diese liegt vor, wenn das Messinstrument misst, was es messen soll. 47 Inhaltsvalidität bezeichnet dabei das Maß in dem möglichst alle relevanten Aspekte berücksichtigt werden. 48 Inwiefern der Test durch andere Instrumente belegbare Fakten misst, wird durch die sogenannte Konstruktvalidität bezeichnet. 49 Beim MBTI ist sowohl die Durchführungsobjektivität, als auch die Auswertungs- und Interpretationsobjektivität gegeben. 50 Die Befragten können den Test in Abwesenheit des Auswertenden ausfüllen; da lediglich angekreuzt werden muss, ob die jeweilige Frage zutrifft oder nicht, ist eine Interpretationsleistung bei der Auswertung nicht erforderlich. Untersuchungen ergaben, dass der MBTI eine hohe Reliabilität aufweist. 51 Auch die Validität des MBTI wurde in Studien mehrfach bestätigt. 52 Das DISG- Persönlichkeitsprofil erreicht die erforderliche Objektivität durch klare Verhaltensanweisungen bei der Durchführung und standardisierte Auswertung bzw. Beschreibung auf den weiteren Ebenen. 53 Im Hinblick auf die Validität und Reliabilität haben mehrere Erhebungen ergeben, dass das Verfahren auch diesbezüglich den geforderten Standard erreicht. 54 43 Vgl. Aronson u.a. (2008), S. 75. 44 Vgl. Lienert (1961), S. 13; Wildenmann (2000), S. 125. 45 Vgl. Wildenmann (2000), S. 125. 46 Vgl. ebenda, S. 125. 47 Vgl. Schnell u.a. (2008), S. 154. 48 Vgl. ebenda, S. 155. 49 Vgl. ebenda, S. 156. 50 Vgl. Wildenmann (2000), S. 129. 51 Vgl. ebenda, S. 129. 52 Vgl. Lorenz/Oppitz (2006), S. 316. 53 Vgl. Ott u.a. (2006), S. 173. 54 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 505; Ott u.a. (2006), S. 174 ff. 8

Es erscheint angezeigt, generell den Zweck und Anspruch von derartigen Typisierungen zu formulieren, um keine übertriebenen Erwartungen entstehen zu lassen. Persönlichkeitstypologien helfen das Verhalten von Menschen zu kategorisieren und untersuchen Beweggründe für ihre Handlungen. 55 Ziel ist es, Muster und Züge menschlichen Verhaltens verständlich und transparent zu machen; Typologien geben Aufschluss über Neigungen und Präferenzen von Individuen. 56 Auf diese Weise können Zu- und Abneigungen gegenüber Arbeitsweisen, Aufgabenstellungen und Arbeitsumgebungen transparent gemacht bzw. die eigene Persönlichkeitsstruktur reflektiert werden. 57 Persönlichkeitstypologien sind mithin kein Wundermittel, dessen Einsatz Probleme im Unternehmen allgemein und speziell bei der Umsetzung von Veränderung behebt. Durch die Beschäftigung mit Persönlichkeitsmustern kann jedoch eine Sensibilisierung für potentielle Hürden stattfinden; eine dementsprechend für das Gegenüber sensibilisierte Kommunikation hat wie gezeigt in der Theorie größere Erfolgschancen. Mit diesem Grundverständnis und Erwartungshorizont können nun die Typologien MBTI und DISG vorgestellt werden. 3.2 Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) Der Myers-Briggs-Typenindikator basiert auf den psychologischen Typen von Carl Gustav Jung und wurde in den 1930er und 40er Jahren von Isabel Myers und Kathrine Briggs entwickelt. 58 Der MBTI-Fragebogen wird vor allem in den USA angewendet. Dort ermitteln sowohl Privatpersonen, als auch ein Großteil der Fortune 500 - Unternehmen, Militärakademien und Elite-Universitäten den MBTI für Analysen, Weiterbildungen und Trainings. 59 Das MBTI-Modell hat im Wesentlichen drei Prämissen: 60 Erstens unterliegt jedes menschliche Verhalten einem bestimmten Muster. Zweitens ist dieses Muster klassifizierbar etwa im Hinblick auf die Informationsverarbeitung und die Entscheidungswahl. Drittens existierten Neigungen und Präferenzen, das heißt es gibt 55 Vgl. für das DISG-Modell Wagner/Patzak (2007), S.220. 56 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S. 215. 57 Vgl. ebenda, S 215f. 58 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S 215f.; zur Geschichte des MBTI und den Bezügen zur Typenlehre Jungs Wildenmann (2000), S. 130, 71ff. 59 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S 220. 60 Vgl. ebenda, S 216. 9

verschiedene Grundtypen menschlichen Verhaltens. Der MBTI misst Neigungen und Präferenzen, wie Menschen bevorzugt Informationen wahrnehmen und sammeln und wie sie auf deren Grundlage Entscheidungen und Schlussfolgerungen ziehen. 61 Auf diese Weise lässt sich herausfinden, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmter Typ in einer bestimmten Situation handeln wird. 62 Der aus dem Test ermittelte Typ bestimmt jedoch lediglich die bevorzugte Art, wie eine Person handelt; jeder Mensch kann auch untypische Verhaltensweisen zeigen, die außerhalb des bevorzugten Bereichs liegen. 63 Er eignet sich, um die Aufmerksamkeit des Individuums darauf zu richten, effektiver mit anderen Menschen auszukommen und Probleme im Zwischenmenschlichen Bereich zu analysieren. 64 Der MBTI-Typ bleibt in der Regel konstant und verhält sich unabhängig von Umwelteinflüssen. 65 Der MBTI arbeitet mit vier Präferenzen; jedem Menschen lässt sich aus vier Kategorien jeweils eines von zwei Grundmustern zuordnen. Dabei werden diese Muster jeweils durch einen Buchstaben repräsentiert. Die erste Präferenz beschreibt Intro- bzw. Extraversion. Introvertierte (I introversion) Menschen richten ihre Entscheidungen an ihrem Innenleben aus und beachten die äußeren Umständen nur sekundär. 66 Demgegenüber orientieren sich extravertierte (E - extraversion) Menschen in erster Linie an Anforderungen ihrer Umwelt. 67 Die zweite Präferenz umfasst die bevorzugte Art der Wahrnehmung. Intuitiv (N - intuition) wahrnehmende Personen interessieren sich für das Abstrakte und innovative Vorgänge, während Menschen mit sinnlicher (S - sensing) Wahrnehmung den Blick für das Konkrete, Strukturierte bevorzugen. 68 Bei der Urteilsbildung wird unterschieden zwischen logisch rationalen Denkern (T - thinking) und Gefühlstypen (F - feeling). Letztere entscheiden nach persönlichen Werten und Empfindungen; im Idealtypus steht ein Streben nach Übereinstimmung statt dem Wunsch zu Führen. 69 Denkern ist diese Irrationalität fremd. Entscheidungen treffen sie auf der Grundlage von Logik und objektiven Maßstäben. 70 Eine weitere Einstellung zu 61 Vgl. Achouri (2007), S. 77. 62 Vgl. Lorenz/Oppitz (2006), S. 302. 63 Vgl. ebenda, S. 308. 64 Vgl. Inscape Publishing (1996), S. 4 (siehe Internetverzeichnis). 65 Vgl. Fritz (1991), S. 3 (siehe Internetverzeichnis); Hull (1992), S. 11 (siehe Internetverzeichnis). 66 Vgl. Achouri (2007), S. 77; Wildenmann (2000), S. 132. 67 Vgl. Wildenmann (2000), S. 133. 68 Vgl. Achouri (2007), S. 78. 69 Vgl. Wildenmann (2000), S. 134. 70 Vgl. ebenda, S. 134. 10

Entscheidungen wird durch die vierte Präferenz abgebildet. Für Wahrnehmer (P perceiving) steht vor der Entscheidung ein Prozess der Informationssammlung dementsprechend kann dieser Idealtypus auch positiv als offen, flexibel, unvoreingenommen bzw. negativ gewendet als entscheidungsschwach bezeichnet werden. 71 Für den Change Management-Prozess von Bedeutung ist die Feststellung, dass dieser Typ eher Mitläufer als Innovator sein wird. 72 Sein Gegenpart (J jugding) trifft seine Entscheidungen schnell und unumstößlich, um Projekte zu einem raschen Abschluss bringen und zur nächsten Aufgabe übergehen zu können. 73 Aus jeder Präferenz wird ein Merkmal ausgewählt, sodass am Ende eine Kombination aus vier Buchstaben steht, die einen Persönlichkeitstyp repräsentiert. Aus den gegebenen Präferenzen können 16 Typen unterschieden werden, die sich nach Potentialen, Verhaltensneigungen und Interessen differenzieren lassen. 74 Abbildung 3: Dimensionen des Myers-Briggs-Typenindikators Quelle: Eigene Darstellung. Es gibt zwei aufeinander aufbauende Varianten des MBTI. Im ersten Schritt werden aus der Beantwortung von 88 wertneutralen sogenannten Items die Präferenzen der 71 Vgl. Wildenmann (2000), S. 134. 72 Vgl. Achouri (2007), S. 79. 73 Vgl. ebenda, S. 79. 74 Vgl. Wildenmann (2000), S. 138. 11

Testperson ermittelt. 75 Diese verhindern die situative und an gesellschaftlicher Akzeptanz orientierte Beantwortung der Fragen. Ein differenzierteres Persönlichkeitsprofil wird im zweiten Schritt des MBTI erhoben. 76 Dieser bietet zusätzlich zu den 88 Items aus dem ersten Schritt 77 weitere Items, um die Unterschiede zwischen den einzelnen Typen prägnanter zu erfassen. 77 Zu jeder Präferenz aus der ersten Phase werden fünf Facetten ermittelt, die Aufschluss über Persönlichkeitsunterschiede und den Umgang mit den Präferenzen geben. 78 Die Durchführung des Tests dauert in der Regel 20 bis 30 Minuten. 79 Der MBTI kann sowohl schriftlich als auch online absolviert werden. 80 Jedem Teilnehmer steht ein Feedbackgespräch zur Auswertung des persönlichen MBTI- Typs zu, in dem eine Selbsteinschätzung durch den Teilnehmer stattfindet. 81 Die Selbsteinschätzung wird mit dem ermittelten Typ des Antwortbogens verglichen, um auf diese Weise den sogenannten Best-Fit-Typ zu ermitteln. 82 Dieser Persönlichkeitstyp trifft laut dem Teilnehmer am Besten auf ihn zu. 83 Schließlich erfolgt eine abschließende Erörterung des ermittelten Typs. 84 3.3 Das DISG-Persönlichkeitsprofil Das DISG-Persönlichkeitsprofil wurde aufbauend auf Arbeiten von William M. Marston durch John G. Geier entwickelt. 85 Anwendung findet diese Persönlichkeitstypologie im Personalmanagement und vor allem im Bereich der Führungskräfteentwicklung und -beurteilung. 86 DISG basiert auf der Prämisse, dass Verhaltenstendenzen einer Person durch ihre Persönlichkeitsstruktur determiniert sind. 87 Diese Persönlichkeitsstruktur soll über die Anteile folgender Persönlichkeitsmerkmale abgebildet werden: Dominant (D), initiativ (I), stetig (S), gewissenhaft (G). 88 Im Gegensatz zum MBTI 75 Vgl. Carr u.a. (2008), S. 51. 76 Vgl. Lorenz/Oppitz (2006), S. 301. 77 Vgl. ebenda, S. 301. 78 Vgl. ebenda, S. 301. 79 Vgl. Carr u.a. (2008), S. 51. 80 Vgl. ebenda, S. 51. 81 Vgl. ebenda, S. 51. 82 Vgl. Lorenz/Oppitz (2006), S. 314. 83 Vgl. ebenda, S. 315. 84 Vgl. ebenda, S. 315. 85 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S. 220. 86 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 494. 87 Vgl. ebenda, S. 494. 88 Vgl. Gay (2008), S. 21. 12

sind die DISG-Typen auf eine bestimmte Umwelt fokussiert und reagieren unter Umständen hochsensibel gegenüber Änderungen der Umgebung. 89 Die Verhaltenstendenzen werden nach den Begründern des DISG- Persönlichkeitsprofils in erster Linie durch zwei Faktoren bestimmt; zum Einen die Wahrnehmung des sozialen Umfelds und zum Anderen der Reaktion auf dieses Umfeld. 90 Die Wahrnehmung des Umfeldes beschreibt, inwieweit eine Person ihrer Umwelt offen und aufnahmebereit gegenübersteht bzw. sich eher verschlossen zeigt. 91 Die Reaktion auf das Umfeld meint die Herangehensweise an die Bewältigung von Herausforderungen; manche Personen versuchen diese aktiv zu prägen und zu gestalten, während zurückhaltende Menschen die Bedingungen akzeptieren und sich bemühen, im bestehenden Umfeld erfolgreich zu sein. 92 DISG eignet sich besonders gut, um Individuen die Reflektion über ihr eigenes Verhalten, beispielsweise bei der Zusammenarbeit mit Arbeitskollegen zu ermöglichen und dieses effektiver zu gestalten. 93 Das DISG-Persönlichkeitsprofil wird in der Regel durch Selbsteinschätzung erhoben; die zu beurteilende Person schätzt sich in einer spezifischen Situation anhand einer Reihe kurzer Aussagen selbst ein. In einem ersten Schritt werden Aussagen verlangt, die das Verhalten der Testperson am ehesten widerspiegeln (sogenanntes e-profil). 94 Anschließend sind Aussagen zu wählen, die am wenigstens ihre Empfindungen beschreibt (sogenanntes w-profil). 95 Jede Aussage ist dabei mit einem der vier Buchstaben verknüpft. Mit Hilfe einer speziellen Auswertungshilfe werden anschließend die Antworten beider Profile gegenübergestellt, um ein Differenzprofil zu erstellen. 96 Reaktionen der Person auf die Umwelt drückt das e-profil aus und reflektiert folglich den Umgang mit Anforderungen, die von außen gestellt werden. 97 Demgegenüber spiegelt das w-profil die persönlichen Überzeugungen der Person wider und offenbart die inne- 89 Vgl. Jackson (1991), S. 8f. (siehe Internetverzeichnis); Hull (1992), S. 14 (siehe Internetverzeichnis); Fritz (1991), S. 3 (siehe Internetverzeichnis). 90 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 494. 91 Vgl. ebenda, S. 494. 92 Vgl. Gay (2008), S. 18f. 93 Vgl. Inscape Publishing (1996), S. 4 (siehe Internetverzeichnis). 94 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 501. 95 Vgl. ebenda, S. 501. 96 Ausführlich zum Auswertungsprozess und mit exemplarischer Darstellung Stock-Homburg (2010), S. 501ff., 503. 97 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 503. 13

re Erwartungshaltung. 98 Die tatsächlichen Verhaltenstendenzen ergeben sich aus einem Abgleich beider Einstellungen und werden durch das Differenzprofil dargestellt. 99 Mit Hilfe der DISG-Auswertungstabelle können die ermittelten Einzelwerte für die vier Merkmale prozentual ausgedrückt werden; diese gewichtete Zuordnung symbolisiert das jeweilige Persönlichkeitsprofil. 100 Je nach Version und Zählweise gibt es 15 oder 20 Verhaltenstendenzen, die sich aus den vier Grunddimensionen D, I, S, G ableiten lassen. 101 Personen mit ausgeprägt dominanter Grundhaltung werden als typische Charaktereigenschaften zugeschrieben: Durchsetzungsfähig, risikobereit, entscheidungsfreudig, konsequent und direkt; sie übernehmen gerne das Kommando und treten autoritär auf. 102 D-Typen besitzen eine hohe Motivation, Probleme zu lösen und wollen schnell Ergebnisse erreichen. 103 Außerdem bevorzugen sie direkte Antworten, vielfältige Tätigkeiten und Unabhängigkeit. 104 Initiative Typen können als teamfähig, kommunikativ, kontaktfreudig, mitreißend und begeisternd beschrieben werden. 105 Sie zeichnen sich durch Optimismus und Vielseitigkeit aus, sind offen und drücken ihre Gefühle und Gedanken in Worten aus. 106 I- Typen bevorzugen die Zusammenarbeit im Team. 107 Als sympathisch, hilfsbereit, beständig und geduldig gelten stetige Personen. 108 Häufig entwickeln S-Typen ein spezielles Können und halten sich gern an festgelegte Arbeitsabläufe. 109 Sie sind geduldige Zuhörer und schaffen sich ein berechenbares Umfeld. 110 Prinzipiell sind sie lieber Teammitglied als Leiter und hören lieber zu, als selbst zu reden. 111 98 Vgl. Gay (2008), S. 61ff. 99 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 503 100 Ausführlicher Stock-Homburg (2010), S. S. 504. 101 Vgl. zu den 15 Verhaltensdimensionen: Inscape Publishing (1996), S. 8 (siehe Internetverzeichnis); Fritz (1991), S. 2 (siehe Internetverzeichnis) und zu den 20 Verhaltensdimensionen: Gay (2008), S. 48ff.; Ott u.a. (2006), S. 163ff. 102 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S.222. 103 Vgl. ebenda, S.222. 104 Vgl. ebenda, S.222. 105 Vgl. Gay (2008), S.78ff.. 106 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S.222. 107 Vgl. ebenda, S.222. 108 Vgl. Gay (2008), S. 84ff. 109 Vgl. Knoblauch (2005), S. 40. 110 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S.222. 111 Vgl. ebenda, S.222. 14

Gewissenhaften Menschen wird ein Streben nach Perfektion und Qualitätsbewusstsein attestiert. 112 G-Typen hinterfragen kritisch, analysieren und konzentrieren sich auf Fakten. 113 Bevorzugt wird ein Umfeld, welches klar definierte Erwartungen hat. 114 Außerdem sind G-Typen diplomatisch und wägen pro und contra ab. 115 DISG ist insgesamt sehr benutzerfreundlich und leicht anwendbar. Der Test kann ohne Probleme in einem Workshop vermittelt werden; die Beantwortung des Fragebogens dauert lediglich zehn Minuten und die Auswertung ist durch Graphen visualisiert, was die Verständlichkeit verbessert. 116 Dem Anwender kann direkt Feedback gegeben werden, da die Auswertung innerhalb kurzer Zeit möglich ist. 117 Die einfache Typenstruktur prägt sich rasch ein und ermöglicht daher eine hohe Anwendungsbreite. 118 Umfeld: anstrengend/ stressig aufgabenorientiert angenehm/ nicht stressig menschenorientiert Reaktion auf das Umfeld: zurückhaltend bestimmt prozessorientiert zielorientiert Abbildung 4: DISG-Persönlichkeitsprofil-Typen Quelle: Eigene Darstellung. 112 Vgl. Knoblauch (2005), S.41. 113 Vgl. ebenda, S. 41.. 114 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S.222. 115 Vgl. ebenda, S.222. 116 Vgl. Inscape Publishing (1996), S. 4 (siehe Internetverzeichnis). 117 Vgl. Jackson (1991), S. 8f. (siehe Internetverzeichnis); Hull (1992), S. 14 (siehe Internetverzeichnis); Inscape Publishing (1996), S. 4 (siehe Internetverzeichnis). 118 Vgl. Hull (1992), S. 14 (siehe Internetverzeichnis); Jackson (1991), S. 8f. (siehe Internetverzeichnis). 15