1.4 Bedeutung für das Personalmanagement Zunehmender Verbreitungsgrad Vorläufer dieses Verfahrens finden sich in der Militärgeschichte. So wurden bereits Elemente dieses Verfahrens bei der Auswahl von Agenten der USA im zweiten Weltkrieg eingesetzt. Auch in Deutschland wurden bereits im und nach dem ersten Weltkrieg Offiziere der damaligen Wehrmacht mit Hilfe von Assessment-Center-ähnlichen Übungen ausgewählt (Farago, 1942). Der Name Assessment-Center selbst wurde in den USA von dem Office of Strategic Services (OSS) geprägt. Festgehalten ist dies in dem lesenswerten Buch Assessment of Men (OSS, 1948), welches von Mitarbeitern des OSS geschrieben wurde. In den Jahren 1956 bis 1960 wurde die erste Assessment-Center Längsschnittstudie in der Industrie bei AT & T durchgeführt. Die Unternehmen IBM und BAT verwenden diese Verfahren seit 1970 in der BRD (Jeserich, 1981). Auf einen weiter gehenden geschichtlichen Abriss des Assessment-Center Gedankens wird an dieser Stelle verzichtet, da bereits eine Vielzahl guter Abhandlungen existieren (Domsch & Jochum, 1989; Jeserich, 1981; Thornton & Byham, 1982). Eine kritische Auseinandersetzung mit der historischen Entwicklung von Assessment-Centern findet sich bei Kompa (1989). 6
Bei Sichtung der Literatur wird eine Fülle potenzieller Zielsetzungen genannt wie aus Abbildung 2 hervorgeht (vgl. auch Schuler, 1992b, 1996). Interne Personalauswahl Auswahl externer Bewerber Laufbahnplanung Ausbildungsberatung Beurteilung, insbesondere Potentialbeurteilung Trainingsbedarfsanalyse Teamentwicklung Berufsberatung Berufliche Rehabilitation Arbeitsplatzgestaltung Forschung Abbildung 2: Die wichtigsten Einsatzzwecke des Assessment-Centers (Schuler, 1996, S. 120). Thornton und Byham (1982) schätzen jedoch, dass 95 % aller Assesssment- Center für die Personalauswahl und Potenzialentwicklung eingesetzt werden. Zwischenzeitlich gibt es eine Reihe von Untersuchungen, die sich mit der Verbreitung dieser Methode beschäftigten. Schuler, Frier und Kauffmann (1993) untersuchten den Einsatz verschiedener Personalauswahlverfahren im europäischen Vergleich, Spychalski, Qinones, Gaugler und Pohley (1997) beschäftigten sich mit Einsatzhäufigkeiten und Praktiken von Assessment- Center-Verfahren in den USA. Ryan, McFarland, Baron und Page (1999) veröffentlichten eine Befragung von 959 Unternehmen weltweit zum Einsatz von Personalauswahlverfahren, darunter auch dem von Assessment-Centern. Zwei Untersuchungen, die von Jeserich und Gruber (1995) sowie die aktuelle Untersuchung von Krause, Meyer zu Kniendorf und Gebert (2001) geben Auskunft über den Stand der Praktiken und dem Verbreitungsgrad von Assessment-Center-Verfahren in den deutschsprachigen Ländern. Nach Rhyan et al. (1999) werden Assessment-Center im Vergleich zu anderen eignungsdiagnostischen Verfahren in Deutschland seltener eingesetzt. In anderen europäischen Ländern, beispielsweise Frankreich, Spanien, Schweden, Belgien, Niederlande und Großbritannien haben diese Verfahren eine deutlich größere Verbreitung. Diese Befunde sind in weit gehender Übereinstimmung mit den Ergebnissen der früheren Untersuchung von Schuler et al. (1993). Ähnliche Ergebnisse finden sich in der 1999 veröffentlichten Untersuchung für die Einsatzhäufigkeit von Tests/ Fragebogen und Referenzen. Auch hier ist der Einsatz dieser Verfahren in Im Ausland werden Assessment-Center häufiger eingesetzt 7
Unterschiedlicher Einsatz von diagnostischen Verfahren zur Managementdiagnostik in Europa Einsatz in der Personalauswahl und -entwicklung Deutschland weniger gebräuchlich als in obigen Ländern. Im Gegensatz hierzu ist jedoch der Einsatz verschiedener Interviewverfahren in Deutschland sehr beliebt. Die Methode der Wahl scheint demnach in bundesdeutschen Betrieben nach wie vor das persönliche Gespräch bei Personalbesetzungsaktivitäten zu sein. Interessant ist außerdem an der Studie von Ryan et al. (1999), dass offensichtlich große Unterschiede innerhalb des vereinigten Europa bezüglich der Einsatzhäufigkeiten verschiedener Verfahren bestehen, die Validität dieser Verfahren über Landesgrenzen hinweg aber sicherlich gleich hoch sein wird. Offensichtlich entscheiden über den Einsatz von diagnostischen Instrumenten im Personalmanagement weniger Validitätsüberlegungen als vielmehr das Verhalten von Mitbewerbern im näheren Umfeld. Diese Überlegung wird gestützt durch ein Ergebnis der Studie von Krause et al. (2001), wonach der Hauptauslöser, Assessment-Center-Verfahren einzuführen, bei mehr als 55 % der befragten Unternehmen Mundpropaganda im Austausch mit anderen Firmen war. Zur Verbreitung von Assessment-Centern in Deutschland gibt es einige Zahlen, die jedoch nur bedingt repräsentativ sind, da der Rücklauf der Antworten zum Teil hinter den Erwartungen blieb. So gaben in der Befragung von Jeserich und Gruber (1995) von 104 befragten Großunternehmen 87 % an, Assessment-Center durchzuführen. In der von Krause et al. (2001) durchgeführten Befragung wurden mehr als 1500 Fragebogen versandt, 17,6 % beantworteten den Fragebogen, was 281 Fragebogen entspricht. In 141 Fällen (ca. 50 %) arbeiteten die befragten Firmen mit Assessment- Center-Verfahren. Quer durch alle Branchen werden hiernach Assessment- Center eingesetzt und zwar sowohl in größeren Betrieben als auch in Betrieben mit weniger als 500 Beschäftigten. Hauptzielrichtung (100 %) der Verfahren sind Personalauswahlentscheidungen. Daneben spielt die gezielte Personalentwicklung eine tragende Rolle (66 %). Die Akzeptanz dieses Verfahrens auf Seiten der Bewerber kann ebenfalls durchaus positiv gesehen werden. So waren bei einer Studie von Macan, Avedon, Paese und Smith (1994), an der 136 Bewerber für gewerbliche Jobs teilgenommen hatten, diese nach einem Assessment-Center zufriedener mit dem Auswahlverfahren, beurteilten die Organisation als attraktiver und würden eher ein Produkt dieser Firma kaufen als nach einem (vorher durchgeführten) Intelligenztest. Ähnliches, zeigte sich in einer Studie von Njå et al., 1998 (zitiert nach Schuler, 2002) im Vergleich zum Einstellungsinterview. Auch hier wurden Assessment-Center bei der Bewertung der sozialen Validität (Schuler & Stehle, 1983) auf den Dimensionen Information, Partizipation, Transparenz und Urteilkommunikation besser bewertet als klassische Bewerbungsgespräche (vgl. Abbildung 3) 8
Bewerbungsgespräch, N = 78 Assessment Center, N = 19 5 4 3 2 2,9 2,57 2,68 2,43 2,61 2,18 2,58 1,61 1 Information Partizipation Transparenz Urteilskommunikation Anmerkung: 1 = bestmögliche Bewertung Abbildung 3: Bewertung der sozialen Validität von Bewerbungsgesprächen und Assessment Center (aus Njå et al., 1998 (zitiert nach Schuler, 2002, S. 110)). Was sich in diesen Einzelstudien zeigte, lässt sich auch verallgemeinern: Eignungsdiagnostische Verfahren haben eine höhere Akzeptanz (vgl. Gilliland, 1993; Ryan & Ployhart, 2000; Schuler, 1990), wenn sie Augenscheinvalidität aufweisen, vor allem determiniert durch Anforderungsbezug ausreichend informieren und Feedback ermöglichen transparent sind und wenn das Ergebnis positiv ist. Die ersten drei Punkte sind beim Assessment-Center möglich und werden häufig umgesetzt, so dass die Akzeptanz dieser Verfahren weitgehend gegeben ist. Der letzte Punkt kann in einem Personalentwicklungs-Assessment-Center ebenfalls als gegeben betrachtet werden und hängt in einem Auswahl-Assessment-Center in erster Linie vom persönlichen Abschneiden der Teilnehmer ab. Dass Assessment-Center Augenscheinvalidität besitzen und darüber hinaus Akzeptanz finden, zeigt sich in einer Untersuchung von Schuler et al. (1993). In dieser Untersuchung gaben Personalverantwortliche ihre Einschätzung der vermuteten Validität und der vermuteten Akzeptanz für diverse Personalauswahlverfahren ab. Assessment-Center belegten hierbei in beiden Kategorien einen Spitzenplatz (vgl. Tabelle 2). Akzeptanz von Assessment- Center-Verfahren 9
Tabelle 2: Akzeptanz des Assessment Centers aus der Sicht der Anwender (modifiziert nach Schuler et al., 1993). Verfahren P xy eingeschätzte Validität antizipierte Akzeptanz Intelligenztests.51 1.1 0.9 Interviews, strukturiert.44 1.6 1.6 Assessment Center.37 1.6 1.3 Biographische Fragebogen.37 1.0 0.8 Interviews, unstrukturiert.33 1.0 1.5 Persönlichkeitstests.17 0.8 0.6 Graphologische Vorhersagen.02 0.1 0.2 Anmerkung: eingeschätzte Validität: 0 = niedrig, 2 = hoch; antizipierte Akzeptanz: 0 = nicht akzeptiert, 2 = voll akzeptiert P xy : korrigiert um Stichprobenfehler und Unreliabilitäten in beiden Maßen Interessant an dieser Untersuchung ist im Übrigen noch das schlechte Abschneiden der Intelligenztests. Diese Verfahren finden wenig Akzeptanz. Dies ist bedauerlich, da sie durchaus valide sind (vgl. Kapitel 3.3.7). Im Gegensatz zu ihrer tatsächlichen Validität wird von den Befragten weiterhin angenommen, dass sie nicht sonderlich valide sind. Offensichtlich geht eine geringe Akzeptanz mit einer geringen Validität bei der Wahrnehmung einher. Die Entwicklung und Durchführung eines Assessment-Centers kostet Geld. Obermann (1992) geht von Kosten pro Bewerber in Höhe von ca. 650 Euro aus. Die Streuung über derartige Angaben variiert jedoch stark. So schwanken die Angaben der Teilnehmerkosten je nach Autor zwischen 500 und 2.500 Euro pro Teilnehmer (Hogan & Zenke, 1986; Obermann, 1992; Gerpott, 1990; Hoffmann & Thornton, 1997). Die Bandbreite der Angaben lässt sich in erster Linie durch unterschiedliche Einsatzzwecke (Einzel- versus Gruppen-Assessment-Center) und durch die Häufigkeit der Durchführung erklären. Die tatsächlichen Kosten eines Verfahrens als alleinige Entscheidungsgröße heranzuziehen, ist jedoch eine stark verkürzte Perspektive, da zahlreiche weitere Parameter zur Nutzenbestimmung eines Verfahrens hinzugezogen werden müssen.