Edition Dienstleistungsmanagement Herausgegeben von Professor Dr. Stefan Gewald Lieferbare Titel: Gewald, Hotel-Controlling, 2. Auflage Henschel, Hotelmanagement, 3. Auflage Maurer, Luftverkehrsmanagement, 4. Auflage
Hotelmanagement von Prof. Dr. U. Karla Henschel 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage 3., vollständig überarbeitete Auflage OldenbourgVerlag MünchenWien
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. 2008 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 4 50 51-0 oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, wiso@oldenbourg.de Herstellung: Anna Grosser Coverentwurf: Kochan & Partner, München Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus Thomas Müntzer GmbH, Bad Langensalza ISBN 978-3-486-58464-6
Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis...XV Vorbemerkungen...XIX 1 Die Bestimmung des Hotelmanagements und die Einordnung der Hotellerie in die Tourismuswirtschaft...1 1.1 Die Bestimmung des Hotelmanagements...1 1.2 Die Einordnung der Hotellerie in die Tourismuswirtschaft...2 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 1...9 2 Ausgewählte Strukturmerkmale der Hotellerie...10 2.1 Die Differenzierungsmöglichkeiten...10 2.1.1 Wirtschaftsprinzip / Unternehmenszweck...10 2.1.2 Funktion / Aufgabe / Leistungsangebot / Betriebsart...11 2.1.3 Eigentumsverhältnisse / Betriebsführung...13 2.1.4 Betriebsgröße...13 2.1.5 Unternehmensform / Rechtsform...15 2.1.6 Konzeptionsform / Konzentrationsgrad...17 2.1.7 Standort...19 2.1.8 Betriebsdauer...19 2.1.9 Verbindung zu Verkehrsmitteln...20 2.1.10 Umfang und Standard der Leistungen...20 2.2 Die Struktur der Hotellerie nach Betriebsarten...23 Fragen und Aufgaben zum Abschnitt 2.1 und 2.2...28 2.3 Die Individualhotellerie und die Kettenhotellerie...29 2.3.1 Die Individualhotellerie...30 2.3.2 Die Kettenhotellerie...32 Fragen und Aufgaben zum Abschnitt 2.3...37 2.4 Konzentrationstendenzen in der Hotellerie...37 2.4.1 Der Nachweis und Grad der Konzentration...37 2.4.2 Entwicklungen auf dem Hotelmarkt...41 2.4.2.1 Entwicklungen auf der Nachfrageseite...41 2.4.2.2 Entwicklungen auf der Angebotsseite...43
VI Inhaltsverzeichnis 2.4.3 Marktsegmentierung und Markenpolitik...47 2.4.4 Franchising als Expansionsstrategie...52 2.4.5 Die Bildung von Hotelkooperationen...56 Fragen und Aufgaben zum Abschnitt 2.4...59 2.5 Die Hotelkapazitäten und ihre Nutzung...60 2.5.1 Das Kapazitätsproblem der Hotellerie...60 2.5.2 Die Stufen der Leistungserstellung...65 2.5.3 Das Problem der Nutz- und Leerkosten...67 Fragen und Aufgaben zum Abschnitt 2.5...69 3 Der Hotelbetrieb und seine Leistungen...70 3.1 Der Hotelbegriff und die Funktionen des Hotels...70 3.1.1 Zum Begriff Hotel...70 3.1.2 Die Funktionen des Hotels...71 3.1.2.1 Die Produktionsfunktion...72 3.1.2.2 Die Handelsfunktion...73 3.1.2.3 Die Dienstleistungsfunktion...73 3.2 Die Leistungen des Hotelbetriebes...73 3.2.1 Die Hotelleistung als Dienstleistungsbündel...73 3.2.2 Die Beherbergungsleistung...75 3.2.3 Die Bewirtungsleistung...76 3.2.4 Die Komplementärleistungen...78 3.2.5 Hotelleistungen im Tagungs- und Kongressbereich...79 3.3 Die Eigenschaften der Hotelleistung...80 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 3...83 4 Die Organisation des Hotelbetriebes...84 4.1 Die Bereiche des Hotels...84 4.1.1 Der Beherbergungsbereich...84 4.1.2 Der Bewirtungsbereich...89
Inhaltsverzeichnis VII 4.2 Die Aufbauorganisation und ihr Instrumentarium...91 4.2.1 Das lineare Liniensystem...92 4.2.2 Das Funktionensystem...92 4.2.3 Das Stabliniensystem...93 4.2.4 Die Sparten- oder Divisionsorganisation...94 4.2.5 Die Matrixorganisation...95 4.2.6 Die Instrumente der Aufbauorganisation...96 4.3 Die Ablauforganisation und ihr Instrumentarium...100 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 4...105 5 Qualitätsmanagement in der Hotellerie...106 5.1 Die Qualität von Hotelleistungen...106 5.1.1 Die Elemente der Qualität...106 5.1.2 Qualität als Ergebnis eines Vergleichsprozesses...109 5.1.3 Serviceketten als Instrument des Qualitätsmanagements...113 5.2 Die Qualitätssicherung als Führungsaufgabe...116 5.2.1 Qualitätsmanagementsystem nach der ISO-Norm 9001:2000...116 5.2.2 Total Quality Management...119 5.3 Qualitätsauszeichnungen...124 5.3.1 Der Malcolm Baldrige National Quality Award...124 5.3.2 Der European Quality Award...125 5.4 Hotelklassifizierung und Qualität...126 5.4.1 Das Anliegen und Wesen einer Hotelklassifizierung 126 5.4.2 Die Deutsche Hotelklassifizierung...129 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 5...135 6 Das Unternehmensleitbild im Hotel...136 6.1 Der Begriff und der Inhalt des Unternehmensleitbildes...136 6.2 Die Funktionen des Unternehmensleitbildes...137 6.3 Der Prozess der Erarbeitung des Unternehmensleitbildes...137 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 6...139
VIII Inhaltsverzeichnis 7 Planung im Hotelbetrieb...140 7.1 Planung und Managementebenen...140 7.2 Der Inhalt und die Schritte der strategischen Planung im Hotelbetrieb...143 7.3 Die Anwendung ausgewählter Analysemethoden in der strategischen Planung...146 7.3.1 Die Potenzialanalyse...146 7.3.2 Der Produktlebenszyklus...150 7.3.3 Die GAP-Analyse...151 7.3.4 Die Portfolio-Technik...152 7.3.5 Die Szenario-Technik...154 7.3.6 Die Nutzwertanalyse...156 7.4 Die Unternehmens- und Umweltanalyse als Grundlage der strategischen Planung...157 7.4.1 Die Unternehmensanalyse...157 7.4.2 Die Umweltanalyse...159 7.5 Die Bestimmung von Strategischen Erfolgspotenzialen, Strategischen Geschäftsfeldern, Zielen und Strategien...162 7.5.1 Die Bestimmung Strategischer Erfolgspotenziale und Strategischer Geschäftsfelder...162 7.5.2 Die Zielbildung...163 7.5.3 Die Planung von Strategien...165 7.5.3.1 Die Planung von Unternehmensstrategien...166 7.5.3.2 Die Planung von Geschäftsfeldstrategien...169 7.5.3.3 Die Planung funktionaler Strategien...169 7.6 Das Unternehmenskonzept als Zusammenfassung der strategischen Planungsentscheidungen...170 7.7 Die Erstellung von Budgets im Hotel...175 7.7.1 Die Nutzung des Uniform System of Accounts for the Lodging Industry...176 7.7.2 Die ertragswirtschaftliche Budgetierung...183 7.7.2.1 Beispiel zur Erstellung eines Logisbudgets...185 7.7.2.2 Das Gesamtbudget...192 7.7.2.3 Die Budgetkontrolle als kurzfristige Erfolgsrechnung...192
Inhaltsverzeichnis IX 7.7.3 Das Investitionsbudget...192 7.7.4 Die Null-Basis-Budgetierung...196 7.8 Die dispositive Planung im Hotel...197 7.8.1 Die Merkmale der dispositiven Planung...197 7.8.2 Die Dienstplangestaltung als Beispiel für die dispositive Planung...197 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 7...201 8 Personalmanagement im Hotel...203 8.1 Definition, Ziele und Aufgaben des Personalmanagements 203 8.2 Merkmale der Beschäftigung in der Hotellerie...204 8.3 Die Berücksichtigung von Besonderheiten der Hotellerie im Personalmanagement...207 8.4 Die Planung des Personalbedarfs...210 8.4.1 Die Einordnung in die Personalmanagementprozesse...211 8.4.2 Die Bedarfsarten...213 8.4.2.1 Der Grundbedarf...213 8.4.2.2 Der Einsatzbedarf...213 8.4.2.3 Der Reservebedarf...214 8.4.2.4 Der Ersatz-, Zusatz- und Freisetzungsbedarf...215 8.4.3 Die Ermittlung des quantitativen Bedarfs...216 8.4.4 Die Ermittlung des qualitativen Bedarfs...219 8.4.5 Die zeitliche Bedarfsplanung...221 8.5 Die Möglichkeiten der Personalbeschaffung, Mitarbeiterauswahl und Einführung neuer Mitarbeiter...222 8.5.1. Die Personalbeschaffung....222 8.5.1.1 Die interne Personalbeschaffung...222 8.5.1.2 Die externe Personalbeschaffung...224 8.5.2 Die Mitarbeiterauswahl...225 8.5.3 Einführung neuer Mitarbeiter...226 8.6 Der Personaleinsatz...229 8.6.1 Die Glättung des Arbeitsaufkommens...230 8.6.2 Die Arbeitszeitflexibilisierung...231 8.6.3 Der flexible Einsatz in verschiedenen Arbeitsbereichen...235
X Inhaltsverzeichnis 8.7 Mitarbeitermotivation und Führungsstil...237 8.7.1 Die optimale Leistung als Ziel des Motivierungsprozesses...237 8.7.2 Die Einflussfaktoren auf die Motivation...238 8.7.3 Die Ziele und Dimensionen des Führungsverhaltens...240 8.7.3.1 Die Ziele des Führungsverhaltens...240 8.7.3.2 Die Dimensionen des Führungsverhaltens...242 8.7.4 Die Anwendung alternativer Führungsstile...247 8.7.4.1 Der autoritäre Führungsstil...247 8.7.4.2 Der patriarchalische Führungsstil...248 8.7.4.3 Kooperative demokratische Führungsstile...248 8.7.5 Die Effizienz von Führungsstilen...249 8.7.6 Die Vermeidung von Führungsfehlern im Motivationsprozess...252 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 8...255 9 Investition und Finanzierung in der Hotellerie...257 9.1 Einordnung des Finanzierungsproblems in das Hotelmanagement...257 9.2 Die Finanzierungsanlässe und Investitionsarten...260 9.2.1 Investitionen als Finanzierungsanlass...260 9.2.2 Umfinanzierung als Finanzierungsanlass...262 9.2.3 Anschlussfinanzierung als Finanzierungsanlass...263 9.2.4 Sonstige Finanzierungsanlässe...263 9.3 Bedingungen für die Finanzierung...263 9.3.1 Die Kapitalintensität der Investitionen...264 9.3.2 Die Anlageintensität von Hotels...269 9.3.3 Der Kapitalumschlag in der Hotellerie...272 9.3.4 Die Kapitalstruktur in der Hotellerie...275 9.3.5 Der Verschuldungsgrad der Hotellerie...278 9.3.6 Die Belastung durch den Kapitaldienst...280 9.3.7 Das Absatzrisiko der Hotelleistungen...281 9.4 Möglichkeiten der Finanzierung von Investitionen...283 9.4.1 Die Möglichkeiten der Innenfinanzierung...283 9.4.1.1 Die Überschussfinanzierung...283 9.4.1.2 Die Finanzierung aus Vermögensumschichtungen 287
Inhaltsverzeichnis XI 9.4.2 Die Möglichkeiten der Außenfinanzierung...288 9.4.2.1 Die Beteiligungsfinanzierung...288 9.4.2.2 Die Kreditfinanzierung...291 9.4.2.3 Die Finanzierung über öffentliche Förderprogramme...296 9.5 Leasing und Factoring als Finanzierungsalternative...297 9.5.1 Die Nutzung des Leasing in der Hotellerie...297 9.5.2 Die Anwendung des Factoring in der Hotellerie...300 9.6 Investitionsrechnungen als Entscheidungshilfe...302 9.6.1 Die Anwendung statischer Verfahren...302 9.6.1.1 Die Kostenvergleichsrechnung...303 9.6.1.2 Die Gewinnvergleichsrechnung...303 9.6.1.3 Die Rentabilitätsrechnung...304 9.6.1.4 Die Amortisationsrechnung...306 9.6.2 Die Anwendung dynamischer Verfahren...307 9.6.2.1 Die Kapitalwertmethode...307 9.6.2.2 Die Methode des internen Zinsfußes...308 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 9...311 10 Kostenmanagement im Hotel...312 10.1 Das Kostenproblem der Hotellerie...312 10.2 Die Nutzung von Informationen aus dem betrieblichen Rechnungswesen für Entscheidungen im Kostenmanagement...316 10.2.1 Die Kostenartenrechnung im Hotel...318 10.2.2 Die Kostenstellenrechnung im Hotel...322 10.2.3 Die Kostenträgerrechnung im Hotel...323 10.3 Die Anwendung von Kalkulationsverfahren...324 10.3.1 Kalkulationsverfahren für Bewirtungsleistungen...325 10.3.1.1 Die einfache Zuschlagskalkulation...325 10.3.1.2 Die differenzierende Zuschlagskalkulation...326 10.3.1.3 Die Rohaufschlagskalkulation...327 10.3.1.4 Die Faktorkalkulation...329 10.3.1.5 Die Kalkulation mit absoluten Rohaufschlägen..329 10.3.1.6 Das Prime-Cost-Verfahren...330
XII Inhaltsverzeichnis 10.3.2 Die Kalkulation von Beherbergungsleistungen...334 10.3.2.1 Die Divisionskalkulation...334 10.3.2.2 Die Äquivalenzzahlenkalkulation...335 10.3.2.3 Die Arrangementkalkulation...336 10.4 Die Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung und der Break-even-Analyse...336 10.4.1 Die Nutzung der Deckungsbeitragsrechnung bei Entscheidungen...341 10.4.1.1 Die Entscheidung zu Eigenfertigung oder Fremdbezug...341 10.4.1.2 Die Sortimentskontrolle und Entscheidungen zu Sortimentsveränderungen...342 10.4.1.3 Die Entscheidung zur Verlängerung von Öffnungszeiten oder zu Zusatzgeschäften...343 10.4.1.4 Die Entscheidung zum direkten Absatz oder indirekten Absatz...343 10.4.2 Die Anwendung der Break-even-Analyse...345 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 10...348 11 Hotelmarketing als Managementbereich...350 11.1 Die Besonderheiten des Hotelmarketings...350 11.1.1 Zum Begriff des Hotelmarketings...350 11.1.2 Entwicklungsphasen des Hotelmarketings...350 11.1.3 Hotelmarketing als Dienstleistungsmarketing...352 11.2 Schritte zur Erstellung eines Marketingkonzeptes...353 11.3 Die Gewinnung von Informationen - Die Marktdiagnose und Marketingprognose...355 11.3.1 Der Umfang der Informationen...356 11.3.1.1 Informationen über die Nachfrage...356 11.3.1.2 Informationen über das Hotel...359 11.3.1.3 Informationen über die Konkurrenz...360 11.3.1.4 Informationen über die Umwelt...361 11.3.2 Verfahren zur Informationsbeschaffung...362 11.3.2.1 Die Sekundärforschung...362 11.3.2.2 Die Primärforschung...364 11.3.3 Die Informationsquellen...370 11.3.3.1 Die externen Informationsquellen...370 11.3.3.2 Die internen Informationsquellen...370
Inhaltsverzeichnis XIII 11.4 Die Ableitung von Marketingzielen...372 11.4.1 Die Hierarchie der Ziele...372 11.4.2 Die Bestimmung von Marketingzielen...374 11.5 Die Formulierung von Marketingstrategien...376 11.5.1 Die Marktfeldstrategien...378 11.5.2 Die Marktimpulsstrategien...379 11.5.3 Die Marktsegmentierungsstrategien...380 11.5.4 Die Marktarealstrategien...382 11.6 Die Bestimmung der Marketingmaßnahmen der Marketingmix...382 11.6.1 Die Leistungspolitik...384 11.6.2 Die Preis- und Konditionenpolitik...389 11.6.2.1 Die Preispolitik...389 11.6.2.2 Die Konditionenpolitik...394 11.6.3 Die Anwendung von Yield-Management...396 11.6.4 Die Kommunikationspolitik...405 11.6.4.1 Die Werbung...406 11.6.4.2 Die Verkaufsförderung...411 11.6.4.3 Die Öffentlichkeitsarbeit...413 11.6.5 Die Distributionspolitik...415 11.7 Die Marketingkontrolle...417 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 11...419 12 Öko-Management im Hotel...421 12.1 Die Notwendigkeit des Öko-Managements für Hotelbetriebe...421 12.2 Das Nachfragepotenzial für umweltverträgliche Hotelprodukte...427 12.3 Die Ebenen, Instrumente und Maßnahmen des Öko-Managements...432 12.3.1 Die Ebenen des Öko-Managements...433 12.3.1.1 Die normative Managementebene...434 12.3.1.2 Die strategische Managementebene...434 12.3.1.3 Die operative Managementebene...438 12.3.2 Die Instrumente und Maßnahmen im Öko-Management...438
XIV Inhaltsverzeichnis 12.4 Grenzen des Öko-Managements im Hotelbetrieb...441 12.4.1 Der Konflikt zwischen Ökologie und Ökonomie...441 12.4.2 Die Überlastung und Überforderung des Hoteliers...442 12.4.3 Mangelnde Kooperationsbereitschaft...443 12.4.4 Die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter...443 12.4.5 Der Gast als externer Faktor...444 Fragen und Aufgaben zum Kapitel 12...445 Formelsammlung...446 Literaturverzeichnis...450 Sachwortverzeichnis...459
Strukturmerkmale 29 2.3 Die Individualhotellerie und die Kettenhotellerie Die Individualhotellerie und die Kettenhotellerie stellen zwei unterschiedliche unternehmerische Konzeptionen dar. Daneben existieren die Hotels von Hotelkooperationen, die jedoch immer mehr das Verhalten von Kettenhotels annehmen. Deshalb unterscheidet der DEHOGA auch nicht mehr zwischen Hotelgesellschaften und Hotelkooperationen, sondern spricht in diesem Zusammenhang von Markenhotellerie. Zur Struktur des Hotelmarktes nach Individualhotellerie und Kettenhotellerie gibt es keine verlässlichen Statistiken. Geht man von der Markenhotellerie aus, ergibt sich folgendes Bild: Unter Markenhotellerie verstehen der DEHOGA und der Hotelverband Deutschland (IHA) die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen, die über mindestens vier Hotels verfügen, wovon sich zumindest eines in Deutschland befindet und die mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt operieren, die sich u.a. im Hotelnamen zeigt. 23 Danach sind 2006 10,7 % der Betriebe und 38,7 % der Zimmer der Markenhotellerie zuzuordnen. Bei steigendem Anteil der Markenhotellerie ist somit das Übergewicht der Individualhotellerie noch immer deutlich ausgeprägt. Dabei muss auch berücksichtigt werden, dass unter der Markenhotellerie viele kleine Hotelkooperationen, die die o. g. Bedingungen nicht erfüllen, nicht erfasst sind. Wenn allerdings der Umsatz betrachtet wird, den die Markenhotellerie erbringt, dann hat sich das Gewicht bei einem Umsatzanteil von 53,7 % am Gesamtumsatz der Hotellerie i.w.s. eindeutig zu Gunsten der Markenhotellerie verlagert. Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt damit, dass die Konzentration der Markenhotellerie langsam, aber stetig zu Lasten der markenungebundenen Hotels zunimmt. 23 Vgl. Hotelverband Deutschland (Hrsg.), Hotelmarkt 2007, S. 78
30 Strukturmerkmale Abbildung 20: Die Struktur des deutschen Hotelmarktes 60 53,7 50 45,1 48,0 49,3 40 31,8 32,8 36,4 38,7 in % 30 20 10 7,7 8,7 9,4 10,7 0 2003 2004 2005 2006 Betriebe Zimmer Umsatz Quelle: Nach Hotelverband Deutschland (Hrsg.), Hotelmarkt 2004-2007 2.3.1 Die Individualhotellerie Unter Individualhotellerie ist die Summe der Einzelunternehmungen zu verstehen, die vom Unternehmer oder der Familie des Unternehmers (Familienbetrieb) geführt werden. Das sind i.d.r. Eigentümerbetriebe oder Pachtbetriebe. Die Individualhotellerie ist charakteristisch für Deutschland und den westlichen Teil Europas. Charakteristische Merkmale der Individualhotellerie sind: Es gibt die Einheit von Eigentum / Kapital und Geschäftsführung (Eigentümerbetrieb) bzw. die Einheit von Inhaber und Geschäftsführung (Pachtbetrieb) in Person des Hoteliers. Der Einzelunternehmer trägt die volle Verantwortung, das volle Risiko und die volle Haftung für den Erfolg der Unternehmung. Sie dominieren im unteren und mittleren Qualitäts- und Preissegment. Es handelt sich überwiegend um kleine und mittlere Unternehmen (KMU). 24 24 So sind z.b. in Europa 99 % aller touristischen Unternehmen KMU. Das Beherbergungs- und Gaststättengewerbe hat daran den wesentlichen Anteil. Vgl. EU (Hrsg.), Agenda 2010, o. S.
Strukturmerkmale 31 Die Vorteile des Individualhotels sind: Der Unternehmer erhält den gesamten Gewinn (bestreitet aber den Lebensunterhalt daraus). Er kann allein entscheiden und sein unternehmerisches Können frei entfalten. Das Unternehmen ist stark von der Persönlichkeit des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie geprägt. Es herrscht eine persönliche Atmosphäre. Das Hotel zeichnet sich durch flache Hierarchien und hohe Flexibilität aus. Der Direktkontakt zum Gast ermöglicht schnelles Reagieren auf Gästewünsche und ein hohes Maß an Individualität. Die persönliche Anwesenheit des Hoteliers im Hotel ist für den Gast häufig ein Qualitätsmerkmal. Damit hat die Individualhotellerie wichtige Potenziale, die im Wettbewerb genutzt werden können. Nachteile des Individualhotels sind: Der Unternehmer haftet unbeschränkt, d.h. auch mit seinem Privatvermögen. Es herrscht eine Einzelkämpfersituation vor, Arbeitsteilung und die Delegierung von Aufgaben sind kaum möglich. Der Hotelier ist permanent überlastet, Tagesaufgaben überwiegen, während für strategisches Herangehen kaum Zeit bleibt. Die familiären Belastungen sind durch unregelmäßige Arbeitszeiten und eine ständige Anwesenheit im Hotel relativ hoch. Eigenkapitalschwäche, Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung und begrenzte Kreditmöglichkeiten, Probleme bei der Stellung von Kreditsicherheiten sowie die permanente Gefahr der Verschuldung kennzeichnen die finanzwirtschaftliche Situation 25. Häufig fehlt Wissen in der Unternehmensführung, und das betriebswirtschaftliche Denken hat nicht immer Vorrang. Oft treten Probleme bei der Nachfolgeregelung auf. 25 Vgl. Kapitel 9
32 Strukturmerkmale Bei den Individualhotels ist ein sehr unterschiedliches Qualitätsniveau zu verzeichnen. Dabei zeigt sich, dass Hotels, die in Qualität investieren und unverwechselbare Produkte schaffen sowie flexibel auf Gästewünsche eingehen können, wettbewerbsfähig sind. Dagegen unterliegen die Betriebe einem hohen Wettbewerbsdruck und der Gefahr, aus dem Markt auszuscheiden, die Qualitätsstandards nicht erfüllen können, wenig investieren, austauschbare Produkte anbieten und Managementdefizite aufweisen. 2.3.2 Die Kettenhotellerie Unter der Kettenhotellerie ist die Summe der Hotels einer Hotelgesellschaft (Hotelkonzern, Hotelkette) zu verstehen, die unter einheitlicher Leitung (Zentrale) geführt werden. Die Kettenhotels verfolgen eine bestimmte, einheitliche Konzeption im Sinne einer Marke. Daher wird in diesem Zusammenhang auch oft von Markenhotellerie gesprochen. Charakteristische Merkmale der Kettenhotellerie sind: Die Hotels sind kapitalmäßig, organisatorisch und i. d. R. auch juristisch miteinander verbunden. Die wirtschaftliche Selbständigkeit der einzelnen Hotels kann ganz oder teilweise eingeschränkt sein. Kettenhotels können als Eigentümerbetriebe (i. S. von Filialbetrieben), Pachtbetriebe, Franchisebetriebe oder im Managementvertrag geführte Betriebe existieren. Die Führung der einzelnen Hotels obliegt einem Manager bzw. Generalmanager, der im Angestelltenverhältnis zum Eigentümer steht. Es erfolgt die Trennung von Kapital / Eigentum auf der einen Seite und Geschäftsführung / Management auf der anderen Seite. Daraus ergibt sich eine für die Kettenhotellerie typische Funktionsentkopplung. Vorteile der Kettenhotels sind: Das betriebswirtschaftliche Denken (z.b. im Hinblick auf die Verzinsung des Kapitals) hat Vorrang. Das unternehmerische Risiko kann innerhalb der Kette verteilt werden.
Strukturmerkmale 33 Auf Grund der Betriebsgröße bestehen Rationalisierungsvorteile gegenüber den Individualhotels (kostengünstigere Leistungserstellung bezogen auf die Leistungseinheit). Die Standardisierung von Leistungen ist besser möglich als in Individualhotels. Demzufolge können Produktivitätsstandards eher erreicht werden als in den Individualhotels, was zu Kostenvorteilen führt. Es kann darüber hinaus eine Einheitlichkeit der Leistungen (z.b. hinsichtlich der Zimmergröße, Zimmerausstattung, Bewirtungsleistungen, Komplementärleistungen) geschaffen werden, die der gesunkenen Risikobereitschaft der Gäste entgegenkommt. Kettenhotels verfügen über ein gestaffeltes Management (Top-, Middle-, Lower-Management), wodurch sie in der Lage sind, Managementaufgaben arbeitsteilig zu lösen. Die Zentralisierung wichtiger betrieblicher Funktionen (z. B. Einkauf, Marketing, Marktforschung, Rechnungswesen / Controlling, Budgetierung) ist möglich, woraus sich Kostenvorteile ergeben. Personalprobleme können besser und effizienter gelöst werden (z.b. Rotations- und Aufstiegsmöglichkeiten, Motivation von Mitarbeitern und Führungskräften). Die Vertriebsmöglichkeiten sind durch die Größe der Kette und durch konzerneigene Computer-Reservierungs-Systeme wesentlich größer und günstiger als die der Individualhotels. Die Hotels der jeweiligen Kette profitieren vom Imagetransfer innerhalb der Kette. Nachteile der Kettenhotels bestehen darin, dass ausgeprägte Hierarchien eine gewisse Schwerfälligkeit verursachen, ein Verlust an Individualität in der Leistungserstellung eintritt, verbunden mit einer weniger persönlichen Atmosphäre in den Hotels, auch die Gefahr des negativen Imagetransfers zwischen den Hotels einer Kette besteht.