Ergebnisse des OP-Barometers und Konsequenzen für die Pflege im OP

des OP-Barometers und Konsequenzen für die Pflege im OP OP Pflegeforum Linz 18. Oktober 2013 Prof. Thomas Busse Studiengangsleitung Master Pflege- und Gesundheitsmanagement Fachbereich 4 Direktor ZGWR Zentrum für Gesundheitswirtschaft und -recht Fachhochschule Frankfurt Mitglied im Expertenkreis OP-Effizienz opyright Thomas Busse

OP-Management Wertschöpfung... ca. 25% - 45 % eines Krankenhausbudgets werden im OP-Bereich erwirtschaftet! INEK-Kalkulation. opyright Thomas Busse

OP-Prozess... ist der Kernprozess Prozesse Markt Führungsprozesse strategische Vorgaben Patientenwille Ressourcen Kernprozess Kernprozess Kernprozess Ergebnis Patientennutzen produktionelle Vorgaben Unterstützerprozessee OP-/Anästhesie-Pflege erzielt Wertschöpfung opyright Thomas Busse

OP-Management Die Welt opyright Thomas Busse

OP-Management Bild opyright Thomas Busse

OP-Management Außenwirkung opyright Thomas Busse

OP-Management Frankenpost opyright Thomas Busse

OP-Daten Bundesrepublik Deutschland

OP-Daten im Vergleich

OP-Daten im Vergleich Studie der Bertelsmann Stiftung zusammen mit der Deutschen Gesellschaft für Orthopädie und orthopädische Chirurgie 10/2013

OP-Management... und Kostendruck opyright Thomas Busse

OP-Management Analyse des Workflow

OP-Management Tableau Aufbauorganisation / Beispiel Universitätsklinik Ärztlicher Direktor Strategie-Festlegung OP-Manager OP-Konferenz Strategie-Vorschlag OP-Koordinatoren OP-Koordinatoren Strategie-Überwachung OP-Koordinationsteam - OP-Koordinator - OPK Anästhesie - OP-Pflegeleitung - AN-Pflegeleitung OP-Koordinationsteam - OP-Koordinator - OPK Anästhesie - OP-Pflegeleitung - AN-Pflegeleitung opyright Thomas Busse

OP-Management das Flughafenbeispiel... opyright Thomas Busse

OP-Management Anforderungen an die Steuerung OP-Management opyright Thomas Busse

OP-Management Der Tagesspiegel opyright Thomas Busse

Perioperative Prozesse OP-Management Regelungsanforderungen Regelungen ZNA Regelungen Organigrammverankerung Regelungen IT Regelungen Prämedikation Regelungen Intensiv Regelungen OP-Management Aufbauorganisation Ablauforganisation Regelungen MAWI Regelungen Sterilisation Unterstützungsprozesse Regelungen IMC Regelungen Bettenführende Stationen Regelungen Hygiene

OP-Personalreport Pflege 2010

OP-Personalreport Pflege 2010 Probleme mit der Stellenbesetzung in der OP-Pflege in % selten 16,30 % überhaupt nicht 5,19 % keine Angaben 3,70 % ja sehr 45,93 % meistens 28,89 %

OP-Personalreport Pflege 2010 Probleme mit der Stellenbesetzung in der Anästhesie-Pflege in % keine Angaben 22,22 % ja sehr 20,74 % überhaupt nicht 16,30 % selten 17,78 % meistens 22,96 %

OP-Personalreport Pflege 2010 Einfluss auf Leistungszahlen in % Anhäufung Überstunden 60,74 % keine Angaben 0,74 % keine Auswirkung 30,37 % weniger Operationen 24,44 % OP-Saal-Schließung 29,63 %

OP-Personalreport Pflege 2010

Anforderungen an das Personalmanagement Hohe Öffentlichkeitswirkung Attraktivität des Arbeitsplatzes Kostenminimierung des Personaleinsatzes wofür benötigen wir Mitarbeiter? welche Mitarbeiter benötigen wir? wie wirken sich Leistungs-/Prozessveränderungen auf die Mitarbeitervorhaltung aus?

OP-Management OP-Strategie Analyse der notwendigen OP-Pflegekräfte pro Klinik... bei fester NJAZ, ermittelten GZF, Anzahl der OP`s und Ø S-/N-Zeiten

OP-Management OP-Strategie Analyse der notwendigen OP-Pflegekräfte pro Klinik... bei erhöhter NJAZ, ermittelten GZF, Anzahl der OP`s und Ø S-/N-Zeiten Erhöhung der NettojahresAZ um 80 min = benötigte OP-Pflege von 8,67 VK auf 8,26 VK

OP-Management OP-Strategie Analyse der notwendigen OP-Pflegekräfte pro Klinik... bei fester NJAZ, gesenktem GZF, Anzahl der OP`s und Ø S-/N-Zeiten Senkung des Gleichzeitigkeitsfaktors um 0,3 = benötigte OP-Pflege von auf 8,67 VK 7,78 VK

OP-Management OP-Strategie Analyse der notwendigen OP-Pflegekräfte pro Klinik... bei fester NJAZ, ermittelten GZF, erhöhter Anzahl der OP`s und Ø S-/N-Zeiten Erhöhung der OP-Anzahl um 105 OP s = benötigte OP-Pflege von 8,67 VK auf 9,06 VK

OP-Management OP-Strategie Analyse der notwendigen OP-Pflegekräfte pro Klinik... bei fester NJAZ, ermittelten GZF, Anzahl der OP`s und längeren Ø S-/N-Zeiten Erhöhung der Ø S-/N-Zeiten um 15 min = benötigte OP-Pflege von 8,67 VK auf 10,66 VK

OP-Barometer 2011 OP-Barometer 2008 OP-Barometer 2009 OP-Barometer 2013 Idee: - Wertigkeit der Berufsgruppe OP-/AN-Pflege für das Krankenhaus aufzeigen - gefühlte Temperatur der Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen vor Ort zu erfahren - Ansätze zur Personalentwicklung zu gewinnen - den Beruf in der Öffentlichkeit bekannter zu machen

OP-Barometer 2011

Thema Unternehmenskultur im OP 56

Schlüsselfaktoren der Unternehmenskultur Unternehmenskultur Kreative Unruhe versus Konfliktfähigkeit versus Pioniergeist, Experimentierfreude, neue Ideen, Mobilität bürokratische Verkalkung und Hierarchiedenken Neues und Ungewohntes Althergebrachtes und Liebgewordenes (Strukturen, Abläufe, Verhaltensweisen, etc ) Zusammengehörigkeitsgefühl Wir-Gefühl, Dazugehören, Teilnahme, Offenheit, Vertrauen, Wertschätzung versus die dort drüben, die dort unten, die dort oben Sinnvermittlung versus Kommunikation versus Sinn des Tuns, eigener, individueller Beitrag zum gemeinsamen Ganzen Mitarbeiter als Erfüllungsgehilfen, reine Funktionsorientierung in Dialog treten, Förderung der informellen Kommunikation rein auf formale Organisation basierende Kommunikation, Regelung auf Papier 57

OP-Personalreport Pflege 2010 Teilnahme von 150 Krankenhäusern Zustimmung zur Aussage unerfahren Mitarbeiter sollen meine Entscheidung nicht in Frage stellen 13,5 % 15,0 % 21,0 % 16,0 % 24,0 % 2,0 % Pflege Assistent Anästhesie Assistent Chirurgie Facharzt Anästhesie Facharzt Chirurgie Pilot Quelle: Sexton, Thomas, Helmreich

OP-Barometer 2011

Arbeitsbelastungsempfindungen in der Pflege nach Alter Unvereinbarkeit Familie und Beruf begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten Umgang mit Leid, Sterben, Tod Konflikte mit Patienten / Angehörigen fachliche Unterforderungen Diskrepanz Pfleganspruch und Realität Arbeitsplatzunsicherheit zu wenig Gehalt schlechtes Berufsimage fachliche Überforderung hohe Anforderung an Arbeitsplatzflexibilität Führungsverhalten Unzureichende Wertschätzung der Arbeit Überstunden Wechsel von Dienstzeiten Zeitdruck / Zeitmangel Mobbing Arbeitsverdichtung durch Personalabbau Nacht- und Schichtarbeit Körperliche Arbeitsbelastungen

Arbeitsbelastungsempfindungen in der Pflege nach Alter Unvereinbarkeit Familie und Beruf begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten Umgang mit Leid, Sterben, Tod Konflikte mit Patienten / Angehörigen fachliche Unterforderungen Diskrepanz Pfleganspruch und Realität Arbeitsplatzunsicherheit zu wenig Gehalt schlechtes Berufsimage fachliche Überforderung hohe Anforderung an Arbeitsplatzflexibilität Führungsverhalten Unzureichende Wertschätzung der Arbeit Überstunden Wechsel von Dienstzeiten Zeitdruck / Zeitmangel Mobbing Arbeitsverdichtung durch Personalabbau Nacht- und Schichtarbeit Körperliche Arbeitsbelastungen Jüngere 25 50 75 100 125 150 175 200 absolute Nennungen

Arbeitsbelastungsempfindungen in der Pflege nach Alter Unvereinbarkeit Familie und Beruf begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten Umgang mit Leid, Sterben, Tod Konflikte mit Patienten / Angehörigen fachliche Unterforderungen Diskrepanz Pfleganspruch und Realität Arbeitsplatzunsicherheit zu wenig Gehalt schlechtes Berufsimage fachliche Überforderung hohe Anforderung an Arbeitsplatzflexibilität Führungsverhalten Unzureichende Wertschätzung der Arbeit Überstunden Wechsel von Dienstzeiten Zeitdruck / Zeitmangel Mobbing Arbeitsverdichtung durch Personalabbau Nacht- und Schichtarbeit Körperliche Arbeitsbelastungen Jüngere Ältere 25 50 75 100 125 150 175 200 absolute Nennungen

OP-Barometer 2011

Steri Report 2012 Teilnahme von ca.12% bis 15% der ZSVA n in Deutschland 66

Steri Report 2012 67

OP-Barometer 2011

Inhalte BSc mit Schwerpunkt MIG opyright Thomas Busse

OP-Barometer 2011

OP-Management Wertschöpfung opyright Thomas Busse

Fragen?