Praxisnutzen von Kennzahlen(systemen) im OP

Transkript

1 Praxisnutzen von Kennzahlen(systemen) im OP Dr. med. Ulrich Wenning Medizinische Organisation / Hamburg 15. Mölnlycke Health Care Surgical Forum

2 Kennzahlen und Prozess Vereinfachtes Prozessdiagramm Operativer Einheiten Vorbereitende OE Patientenannahme Freigabe Anästhesie Beginn Intervention Station Ende Intervention Freigabe Anästhesie Patientenübergabe Nachversorgende OE

3 Basis einer Prozessbetrachtung Prozessorganisation im Gegensatz zur Aufbauorganisation Nicht mehr eine Abteilung steht im Mittelpunkt, sondern die Folge von Tätigkeiten, die sich unmittelbar auf den Patienten ( Kostenträger ) beziehen Definition Prozess Eine Folge von Ereignissen in ursächlichem Zusammenhang mit Ablauf von mehreren Teilschritten und einem definierten Anfang und Ende

4 Prozess und Ereignis Im Prozess wird die Abfolge von Ereignissen dargestellt die messbar sind. Zeitstrahl Beginn Ende Ein Ereignis setzt die Tätigkeit handelnder Personen voraus.

5 Ereignis Tätigkeit handelnder Personen beim Ereignis Schleusen

6 Ereignis und Ressourcen Beginn Intervention Ende Intervention Ereignis Tätigkeiten Ressource A Ressource B

7 Ressourceneinsatz I Beginn Intervention Tätigkeiten Ende Intervention A = Personal B = Material

8 Ressourceneinsatz II Beginn Intervention Tätigkeiten Ende Intervention A = Personal B = Material

9 Ressourcen und Prozesszeit Zeit Beginn Intervention Tätigkeiten Ende Intervention A = Personal B = Material

10 Ressourceneinsatz und Prozesszeit Zeit Beginn Intervention Ende Intervention Personal Material

11 Basiskennzahlen Ereignis Basiskennzahl Zeitspanne Beginn Intervention Ende Intervention Basiskennzahl Ressource 1 Basiskennzahl Ressource 2 Basiskennzahl Ressource 3

12 Datengewinnung - Messung Für eine Basiskennzahl ist die Datengewinnung und deren Qualität entscheidend Basiskennzahl Zeit Das Messen von Zeitmarken sollte - prozessbegleitend und zeitgleich - unveränderlich - einfach - fehlerfrei - personenunabhängig?? - automatisiert?? - in einem System - valide erfolgen!

13 Messen von Zeitmarken

14 Basiskennzahlen Ereignis Basiskennzahl Zeitspanne Beginn Intervention Ende Intervention Basiskennzahl Ressource 1 Basiskennzahl Ressource 2 Basiskennzahl Ressource 3

15 Strategische n Strategische Prozesskennzahl / definierter Ereignisse / Ereignisketten Verarbeitung Basiskennzahl 1 Ressourcen Basiskennzahl 2 Zeitspanne Basiskennzahl 3-x???????

16 Beispiel Strategischer Verlust von OP-Nutzungszeit p.a. in Minuten Verarbeitung Basiskennzahl 1 Wartezeiten Basiskennzahl 2 Verzögerung Prozessbeginn Basiskennzahl 3 Absage gepl. OP

17 Beispiel Strategischer Kosten (PK+SK) Hysterektomie vs. CM Punkte Verarbeitung Basiskennzahl 1 Eingriffskosten Basiskennzahl 2 PK / min. Basiskennzahl 3 DRG-Katalog

18 Beispiel Strategischer Nettoauslastung OP-Einheit p.a. Verarbeitung Basiskennzahl 1 Summe S-N Zeiten Basiskennzahl 2 Betriebszeit OP Basiskennzahl 3 Anzahl OP-Säle

19 Gesamtprozess und Steuerung Daten Verarbeitung Fakten Bewertete Fakten Abweichung vom Zielwert eines definierten strategischen Ziel

20 Strategische Ziele und BSC Die Steuerung mit strategischen Zielen auf der Basis von validen Kennzahlen, die in einen System mit unterschiedlicher Perspektiven eingebettet sind, ist Voraussetzung und Grundlage für eine erfolgreiche Prozessorganisationen. Die Prozessqualität und Prozesseffizienz steht dabei als Ziel ganz im Vordergrund. Zur Umsetzung dieser Strategie bietet sich das System der Balanced Scorecard (BSC) an, welche die entscheidenden Kriterien in einen nachvollziehbaren und kausalen Zusammenhang bringt.

21 Prozessineffizienz Verschwendungspotenziale in amerikanischen Krankenhäusern - 30% des Krankenhausbudgets werden für Über-, Unter-, und Fehlversorgung ausgegeben. - 70% der Arbeitszeit der Pflege werden für nicht pflegerische Tätigkeiten aufgewandt. - 50% davon für nicht wertschöpfende Tätigkeiten (Nachfragen, Unterbrechungern, Bürokratie, PC-Probleme, unnötige Wege, Wiederholungen usw.) - 60% der Überstunden entstehen auf Grund unrationeller Organisation Steven Spear, Harvard Medical School (aus KU

22 Prozessqualität und Effizienz Qualität Fehlerfreiheit Fehler ausschalten Zeit Rechtzeitigkeit Prozesszeit optimieren Kosten Kostengünstigkeit Prozesskosten reduzieren

23 Prozessqualität und Zielerreichung Patientennutzen bei gleichzeitigem wirtschaftlichen Erfolg als übergeordnetes Ziel Aus DÄ

24 Perspektiven und Aufbau BSC Die Perspektiven der OP-Balanced Scorecard Kunden Finanzen Mitarbeiter Prozesse

25 Perspektiven in der BSC Die Perspektiven der OP-Balanced Scorecard Mitarbeiter Prozesse Finanzen Kunden Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1

26 Perspektiven in der BSC Die Perspektiven der OP-Balanced Scorecard Kunden Finanzen Mitarbeiter Prozesse Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1

27 Perspektiven in der BSC Die Perspektiven der OP-Balanced Scorecard Kunden Finanzen Mitarbeiter Prozesse Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Strat. Ziel 2 Strat. Ziel 1 Datengewinnung und Basiskennzahlen

28 Perspektiven in der BSC Die Perspektiven der OP-Balanced Scorecard Kunden Finanzen Mitarbeiter Prozesse Zielwerte / Indices OP-Effizienz Kennzahlenbasiertes Berichtswesen KH-Leitung Leitung FA OP-Teamleitung OP-Management

29 Beispiel KH-Leitung Perspektive Finanzen Strategisches Ziel Erlössteigerung bei operativen Leitungen Kennzahl / Kostenanteil am DRG-Erlös Erlöse pro OP-min. Basiskennzahl / Daten

30 Beispiel KH-Leitung Perspektive Kunden Strategisches Ziel Patientenzufriedenheit erhöhen Kennzahl / Anzahl unerwünschter Ereignisse Zufriedenheits Index Basiskennzahl / Daten

31 Zusammenfassung Die Auswahl der Kennzahlen zur Steuerung einer operativen Einrichtung ergibt sich zwingend aus den den einzelnen Perspektiven zugeordneten Strategischen Zielen. Diese sind auf die Steigerung von Prozessqualität und Prozesseffizienz ausgerichtet.

32 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit