Monitoring Informationswirtschaft 5. Trendbericht und Trendbarometer 2005 im Auftrag des Geschäftsklima-Barometer Die Entwicklung der deutschen Informationswirtschaft bis 2009 Ergebnisse einer Expertenumfrage Band II Unternehmensstrategien Beschäftigungsstrategien Neue Geschäftsbereiche Market Driver und Marktbarrieren Politischer und weiterer Handlungsbedarf Hattingen, April 2005
Inhalt: Trendbericht Band II 2
Inhalt: Trendbericht Band II 3 Inhalt: Trendbericht Band II Themenschwerpunkt III: Unternehmensstrategien 8. Outsourcing und Offshoring 11 8.1 Die Frage 11 8.2 Tabellarische Auswertungen 11 8.3 Interpretation 15 8.3.1 Ergebnisse vorwiegend nach dem Ankreuzverfahren 15 8.3.2 Die zusätzlichen Kommentare 20 9. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit (1): Bewertung 40 9.1 Die Frage 40 9.2 Tabellarische Auswertungen 40 9.3 Interpretation 42 10. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit (2): Handlungsbedarf 56 10.1 Die Frage 56 10.2 Tabellarische Auswertungen 57 10.3 Interpretation 60 Themenschwerpunkt IV: Qualifizierungsstrategien 11. Qualifikationserwerb 75 11.1 Die Frage 75 11.2 Tabellarische Auswertungen 76 11.3 Interpretation 78 12. Aus- und Weiterbildung für informationswirtschaftliche und informationstechnische Berufe (1): Bewertung 90 12.1 Die Frage 90 12.2 Tabellarische Auswertungen 90 12.3 Interpretation 92 13. Aus- und Weiterbildung für informationswirtschaftliche und informationstechnische Berufe (2): Handlungsbedarf 97 13.1 Die Frage 97 13.2 Tabellarische Auswertungen 97 13.3 Interpretation 98 14. Qualifizierungsbedarf Geschäftsführungsebene / Top Management (1): Dringlichkeit 105 14.1 Die Frage 105 14.2 Tabellarische Auswertungen 105 14.3 Interpretation 107
Inhalt: Trendbericht Band II 4 15. Qualifizierungsbedarf Geschäftsführungsebene / Top Management (2): Maßnahmen 116 15.1 Die Frage 116 15.2 Tabellarische Auswertungen 117 15.3 Interpretation 119 Themenschwerpunkt V: Neue Geschäftsbereiche 16. Besondere Geschäftschancen für die kommenden Jahre 131 16.1 Die Frage 131 16.2 Tabellarische Auswertungen 131 16.3 Interpretation 133 17. Produkte, Dienste und Anwendungen für den Mittelstand 141 17.1 Die Frage 141 17.2 Tabellarische Auswertungen 142 17.3 Interpretation 144 18. Zugangstechnologien zum Internet 157 18.1 Die Frage 157 18.2 Tabellarische Auswertungen 157 18.3 Interpretation 158 19. Mobile Anwendungen M-Commerce 167 19.1 Die Frage 167 19.2 Tabellarische Auswertungen 167 19.3 Interpretation 170 20. E-Business 177 20.1 Die Frage 177 20.2 Tabellarische Auswertungen 177 20.3 Interpretation 179 21. E-Government im B2G-Bereich 191 21.1 Die Frage 191 21.2 Tabellarische Auswertung 192 21.3 Interpretation 193 Themenschwerpunkt VI: Market Driver und Marktbarrieren 22. EU-Osterweiterung 206 22.1 Die Frage 206 22.2 Tabellarische Auswertungen 206 22.3 Intepretation 207
Inhalt: Trendbericht Band II 5 23. Patentierbarkeit von Software 214 23.1 Die Frage 214 23.2 Tabellarische Auswertungen 214 23.3 Interpretation 216 24. Kooperation zwischen Unternehmen 225 24.1 Die Frage 225 24.2 Tabellarische Auswertungen 225 24.3 Interpretation 226 Themenschwerpunkt VII: Politischer und weiterer Handlungsbedarf 25. Politischer Handlungsbedarf 238 25.1 Die Frage 238 25.2 Tabellarische Auswertungen 238 25.3 Interpretation 239 26. Deregulierungs- und Entstaatlichungsbedarf 248 26.1 Die Frage 248 26.2 Tabellarische Auswertung 248 26.3 Interpretation 249 27. Informationswirtschaft und Informationsgesellschaft 255 27.1 Die Frage 255 27.2 Tabellarische Auswertungen 255 27.3 Interpretation 256 Anhänge A Kooperierende Verbände und weitere Einrichtungen 264 B Der Fragebogen 267
Tabellenverzeichnis Band II 6 Tabellenverzeichnis Band II Unternehmensstrategien 96 Outsourcing und Offshoring: Chance oder Bedrohung? 11 97 Outsourcing und Offshoring: Bewertungen aus einer einzelwirtschaftlichen Sicht 12 98 Outsourcing und Offshoring: Bewertungen aus einer branchenwirtschaftlichen Sicht 13 99 Outsourcing und Offshoring: Bewertungen aus einer gesamtwirtschaftlichen Sicht 14 100 Bewertungen von Outsourcing und Offshoring aus einer einzel-, branchenund gesamtwirtschaftlichen Sicht 17 101 Outsourcing und Offshoring Bewertungsindikatoren nach Teilbranchen 18 102 Bewertungen von Outsourcing (einschließlich Outsourcing und Offshoring ) aus einer einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlichen Sicht 21 103 Bewertungen von Offshoring aus einer einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlichen Sicht 22 104 Bewertungen des aktuellen Marketing (einschließlich Öffentlichkeitsarbeit) in der Informationswirtschaft 40 105 Einschätzungen von Marketing und Öffentlichkeitsarbeit in der eigenen Einrichtung 41 106 Einschätzungen von Marketing und Öffentlichkeitsarbeit in der eigenen Branche 42 107 Marketing: Vergleich der Expertenkommentare zur eigenen Einrichtung und zur eigenen Branche 44 108 Zielgruppen für Marketing und Vertrieb 57 109 Handlungsbedarf Marketing (I) 58 110 Handlungsbedarf Marketing (II) 59 Qualifizierungsstrategien 111 Beurteilungen der Maßnahmen zum Qualifikationserwerb 76 112 Beurteilungen der Maßnahmen zum Qualifikationserwerb: Zusätzliche Kommentare 77
Tabellenverzeichnis Band II 7 113 Effizienzindikatoren 2002-2005: Bewertungen der Maßnahmen zum Qualifikationserwerb 81 114 Aus- und Weiterbildung noch zeitgemäß und am Bedarf orientiert? 90 115 Aus- und Weiterbildung noch zeitgemäß und am Bedarf orientiert? Zusätzliche Begründungen 91 116 Besonders dringliche Maßnahmenbereiche zur Verbesserung der Aus- und Weiterbildung informationswirtschaftlicher und informationstechnischer Berufe 97 117 Besonders dringliche Maßnahmenbereiche zur Verbesserung der Aus- und Weiterbildung informationswirtschaftlicher und informationstechnischer Berufe: Zusätzliche Begründungen 98 118 Besonderer Qualifizierungsbedarf auf der Geschäftsführungsebene? Allgemein 105 119 Besonderer Qualifizierungsbedarf auf der Geschäftsführungsebene nach Funktionsgruppen 105 120 Besonderer Qualifizierungsbedarf auf der Geschäftsführungsebene Zusätzliche Begründungen 106 121 Geeignete Maßnahmen zur Qualifizierung der Leitungs-/Geschäftsführungsebene (I) 117 122 Geeignete Maßnahmen zur Qualifizierung der Leitungs-/ Geschäftsführungsebene (II) 118 123 Problemgrößen zum Qualifizierungsbedarf der Leitungsebene Die Ergebnisse zur Dringlichkeit und zu den zu treffenden Maßnahmen 120 Neue Geschäftsbereiche 124 Besondere Chancen in welchen Geschäftsbereichen? 131 125 Besondere Chancen in welchen Geschäftsbereichen? Zusätzliche Begründungen 132 126 Bewertungen der Geschäftschancen von Geschäftsgruppen-Bereichen 135 127 Viel versprechende Angebote für kleine und mittlere Unternehmen in den kommenden Jahren (I) 142 128 Viel versprechende Angebote für kleine und mittlere Unternehmen in den kommenden Jahren (II) 143 129 Viel versprechende Produkt- und Anwendungsbereiche für kleine und mittlere Anbieter- und Anwenderunternehmen 147
Tabellenverzeichnis Band II 8 130 Besondere Expansions- und Geschäftschancen bei Zugangstechnologien zum Internet? 157 131 Besondere Expansions- und Geschäftschancen bei Zugangstechnologien zum Internet? Zusätzliche Begründungen 158 132 Bewertungsindikatoren für Zugangstechnologien zum Internet - Zusätzliche Begründungen 160 133 Besondere Expansions- und Geschäftschancen bei Mobilen Anwendungen und M-Commerce 167 A. Mobile Datendienste B2B 167 B. Mobile Datendienste B2C 168 134 Besondere Expansions- und Geschäftschancen bei Mobilen Anwendungen und M-Commerce: Zusätzliche Begründungen 169 135 Ranking mobiler Datendienste nach Funktionsgruppen 175 136 Aktueller Handlungsbedarf in Bereichen des E-Business 177 137 Weitere Erfolge durch E-Business : Konkretisierungen 178 138 Zusätzliche Begründungen zu E-Business 178 139 Ranking der E-Business-Bereiche nach Schulnoten 180 140 Verbesserungsmöglichkeiten und Geschäftschancen im Business-to-Government-Bereich 192 141 E-Government-Bereiche aus der Sicht der Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung 196 142 Prioritäten für Elektronische Wirtschaftsdienste im E-Government-Bereich 201 Market Driver und Marktbarrieren 143 Bewertungen der Folgen der EU-Osterweiterung 206 144 Bewertungen der Folgen der EU-Osterweiterung: Zusätzliche Begründungen 207 145 Patentierbarkeit von Software einschränken, beibehalten oder ausweiten? Insgesamt 214 146 Patentierbarkeit von Software einschränken, beibehalten oder ausweiten? Nach Sektoren und Branchen 214 147 Patentierbarkeit von Software einschränken, beibehalten oder ausweiten?: Zusätzliche Begründungen 215
Tabellenverzeichnis Band II 9 148 Wirkungen einer Einschränkung des Patentschutzes auf Software positiv? Die Indikatorwerte 220 149 Kooperation zwischen Unternehmen auf der Anbieter- und Anwenderseite 225 A. Aus Anbietersicht 225 B. Aus Anwendersicht 226 150 Prioritäre Kooperationsbereiche zwischen Anbietern und Anwendern 228 151 Typische Funktionsausweitungen der Zusammenarbeit zwischen Anbietern und Anwendern 236 Politischer und weiterer Handlungsbedarf 152 Dringender politischer Handlungsbedarf in welchen Bereichen? 238 153 Dringender politischer Handlungsbedarf Zusätzliche Begründungen 239 154 Bewertungen der Dringlichkeit politischer Handlungsbereiche 2003 und 2004 245 155 Deregulierungs- und Entstaatlichungsbedarf vorwiegend in welchen Bereichen? 248 156 Agenda prioritärer Deregulierungs- und Entstaatlichungsbedarfe 254 157 Partizipation der Informationswirtschaft an Problemen der Informationsgesellschaft? 255 158 Partizipation der Informationswirtschaft an Problemen der Informationsgesellschaft? Zusätzliche Begründungen 256 159 Bezugsrahmen für die Erörterung von Problemen der Informationsgesellschaft Identifizierung und Beurteilungen von Trends 257
Tabellenverzeichnis Band II 10
Unternehmensstrategien 11 Themenschwerpunkt III: Unternehmensstrategien 8. Outsourcing und Offshoring 8.1 Die Frage Stellen Outsourcing und Offshoring eher eine Chance oder eher eine Bedrohung für Ihre Einrichtung, Ihre Branche und die Volkswirtschaft dar? (Offshoring = Outsourcing von Unternehmensfunktionen in Niedriglohnländern). 8.2. Tabellarische Auswertungen Tabelle 96 Outsourcing und Offshoring: Chance oder Bedrohung? Ihre Einrichtung: Outsourcing Ihre Einrichtung: Offshoring Ihre Branche: Outsourcing Ihre Branche: Offshoring Volkswirtschaft: Outsourcing Volkswirtschaft: Offshoring Eher Chancen 94 (49,2 %) Teils / teils 76 (39,8 %) Eher 21 Bedrohung (11,0 %) 35 (20,3 %) 81 (47,1 %) 56 (32,6 %) 94 (51,1 %) 78 (42,4 %) 12 (6,5 %) 31 (18,1 %) 89 (52,0 %) 51 (29,8 %) 77 (41,4 %) 83 (44,6 %) 26 (14,0 %) 17 (9,7 %) 82 (46,9 %) 76 (43,4 %) N 191 172 184 171 186 175
Unternehmensstrategien 12 Tabelle 97 Outsourcing und Offshoring: Bewertungen aus einer einzelwirtschaftlichen Sicht Absolut In % Outsourcing und Offshoring 13 10,0 Als Chancen sehen! 2 1,5 Kosten- und Flexibilitätsvorteile 1 0,8 Sicherheitsprobleme 2 1,5 Intensivierung des Wettbewerbs 1 0,8 Nicht oder kaum möglich schwer, effizient zu realisieren 4 3,1 Auch Gegentrend existent Vor- und Nachteile differenziert erörtern 3 2,3 Outsourcing 50 38,5 Möglichkeiten von Outsourcing Outsourcing durchgeführt 15 11,5 Möglichkeiten des Outsourcing bereits ausgeschöpft Vorteile 25 19,3 Genereller Vorteil 1 0,8 Produktivitätsgewinn, Effizienzgewinn, Kostenvorteil, 8 6,2 mehr Flexibilität Selbst Outsourcing-Anbieter - Akquisitionschance 16 12,3 Vor- und Nachteile differenziert erörtern 1 0,8 Nachteile 9 6,9 Kompetenzabbau 3 2,3 Nicht in jedem Fall möglich oder sinnvoll Keine Kernkompetenzen outsourcen 6 4,6 Offshoring 67 51,5 Möglichkeiten des Offshoring Offshoring durchgeführt 7 5,4 Vorteile von Offshoring 12 9,2 Kostenvorteile 8 6,2 Akquisitionschance, geringere Einkaufspreise, 4 3,1 Unabhängigkeit von Anbietern Nachteile von Offshoring 24 18,5 Abwanderung von Kaufkraft und Kunden größere Kundenferne 8 6,2 Abwanderung von Stellen, Kompetenz und Know how 8 6,2 Kapitalabfluss 1 0,8 Außerhalb der eigenen Aktionsparameter 1 0,8 Senkung der Koordinationseffizienz 4 3,1 Senkung des Einnahmenniveaus 2 1,5 Weitere Begründungen 24 18,6 Offshoring schwierig zu realisieren bzw. effizient zu realisieren 8 6,2 Fördernde gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen 1 0,8 Politische Förderung von Abwanderungstendenzen 1 0,8 Einzel- und branchenwirtschaftliche Irrelevanz 14 10,8 oder geringe Relevanz der Fragestellung N 130 -
Unternehmensstrategien 13 Tabelle 98 Outsourcing und Offshoring: Bewertungen aus einer branchenwirtschaftlichen Sicht Absolut In % Outsourcing und Offshoring 21 28,0 Unabwendbarer Trend? 1 1,3 Nur für wenige Unternehmen? 1 1,3 Geringe Relevanz 1 1,3 Strategie 1 1,3 Kooperationsfähigkeit der Unternehmen 1 1,3 Nicht in jedem Fall möglich oder sinnvoll 6 8,0 Vorteile: Flexibilitäts-, Effizienz- und Kostenvorteile 5 6,8 Konzentration auf Kernkompetenzen Nachteile: Verringerung von Arbeitsplätzen Know how-verluste 5 6,8 Outsourcing 30 40,0 Außerhalb eindeutiger Vor- oder Nachteile 15 19,9 Möglichkeiten von Outsourcing Outsourcing durchgeführt 6 8,0 Professionals als Pioniere für Outsourcing 1 1,3 Nicht in jedem Fall möglich oder sinnvoll Modethema? 4 5,3 Nicht Kerngeschäft outsourcen 4 5,3 Vorteile Outsourcing 10 13,3 Generelle Chance für Branche 1 1,3 Mehr Produktivität und Flexibilität 2 2,7 Konzentration auf Kernkompetenzen 3 4,0 Selbst Anbieter von Outsourcing Trend zum Outsourcer 4 5,3 Nachteile Outsourcing: Keine dauerhafte Lösung Benachteiligung kleiner Anbieter Kompetenzverluste Intensivierung des Wettbewerbs 5 6,7 Offshoring 24 32,0 Kostenvorteile 4 5,3 Nachteile Offshoring 15 20,0 Gesamtwirtschaftliche Gefahren 2 2,7 Abwanderung von Kaufkraft größere Kundenferne 2 2,7 Kapitalabfluss 1 1,3 Abwanderung von Arbeitsplätzen in Niedriglohnländer 4 5,3 Know how-verlust Weniger Aufträge, Intensivierung des Wettbewerbs 1 1,3 Senkung der Koordinationseffizienz - Qualitätsprobleme 4 5,3 Offshoring schwierig zu realisieren 1 1,3 Offshoring nicht von einzelwirtschaftlicher oder branchenwirtschaftlicher Bedeutung 5 6,7 N 75 -
Unternehmensstrategien 14 Tabelle 99: Outsourcing und Offshoring: Bewertungen aus einer gesamtwirtschaftlichen Sicht Absolut In % Outsourcing und Offshoring 20 17,4 Darstellung bestehender Möglichkeiten 1 0,9 Nicht für jeden und jedermann zu realisieren Differenzierte 6 5,2 Erörterungen erforderlich An einer solchen Diskussion fehlt es. Schlechte politische Rahmenbedingungen für Unternehmen 1 0,9 Vorteile 11 9,6 Allgemeine Vorteile 2 1,7 Mehr Produktivität, Effizienz, Flexibilität geringere Kosten 5 4,3 Neue Produke und Dienste 2 1,7 Niedrigere Preise 1 0,9 Motivationschance 1 0,9 Nachteile: Weniger Stellen 1 0,9 Outsourcing 29 25,2 Sowohl Vor- als auch Nachteile 1 0,9 Vorteile Outsourcing 23 20,0 Betriebswirtschaftliche Vorteile werden zu volkswirtschaftlichen 7 6,1 Sicherung von Arbeitsplätzen Keine Alternative zu Outsourcing 1 0,9 Höhere Produktivität und Flexibilität Niedrigere Kosten, 13 11,3 günstigere Preise Konzentration auf Kernkompetenzen Standortoptimierung Mobilisierung von Unternehmergeist und Existenzgründungen 2 1,7 Nachteile Outsourcing 5 4,3 Geringe Koordinationseffizienz 1 0,9 Höhere Arbeitslosigkeit 2 1,7 Fehler bei Outsourcing von Kernkompetenzen 2 1,7 Möglichkeit schlechter Implementierung Offshoring 66 57,4 Kommt darauf an Differenzierte Erörterungen notwendig 1 0,9 Vorteile Offshoring 15 13,0 Vorteile internationaler Zusammenarbeit 8 7,0 Chancen für Spezialisierung und Qualifizierung Stabilisierung von Arbeitsplätzen 2 1,7 Kostenvorteile 4 3,5 Höhere interne Effizienz 1 0,9 Nachteile Offshoring 49 42,6 Allgemeine gesamtwirtschaftliche Bedrohungen, 7 6,1 sinkende Steuer- und Sozialversicherungseinnahmen, sinkender Konsum, höhere Arbeitslosigkeit Strukturelle Ungleichgewichte 2 1,7 Überforderung bestehender Strukturen Sinkende Wettbewerbsfähigkeit 1 0,9 Kostenargument gilt nur teilweise bzw. nicht langfristig. 2 1,7 Abwanderung von Kaufkraft 3 2,6 Abwanderung von Kapital Geld für Inlandsinvestitionen fehlt 5 4,3 Abwanderung von Kompetenz, Know how und vor allem 24 20,9 niedrigqualifizierter Stellen eventuell Arbeitslosigkeit auf Dauer Geringeres Lohn- und Einnahmenniveau 1 0,9 Sinkende Koordinationseffizienz - Qualitätsprobleme 2 1,7 Politische Risiken 2 1,7 Einzel- und branchenwirtschaftliche Irrelevanz 1 0,9 N 115 -
Unternehmensstrategien 15 8.3 Interpretation 8.3.1 Ergebnisse vorwiegend nach dem Ankreuzverfahren Abgrenzung Outsourcing Offshoring Besondere Bedeutung des Themas ab 4. Trendbericht Besonderes Engagement der Experten im 5. Trendbericht (1) Beim Offshoring handelt es sich um ein spezielles, die nationalen Grenzen überschreitendes Outsourcing. Unter dem Begriff Outsourcing, soweit es kombiniert mit Offshoring verwendet wird, wird ein auf den Binnenmarkt begrenztes Outsourcing verstanden (siehe auch 8. Faktenbericht, Kapitel 4.1.4). (2) Obgleich in der Umfrage zum 4. Trendbericht nicht danach gefragt wurde, führten die Experten in ihren zusätzlichen Kommentaren auf eine Reihe von Fragen Outsourcing und Offshoring als wichtiges neues Thema für die Informationswirtschaft ein. Die besondere Bedeutung dieses Themas zeigt sich auch in der Umfrage zum 5. Trendbericht: Obgleich den Experten im Ankreuzverfahren sechs Entscheidungen zum Themenkomplex Outsourcing und Offshoring abverlangt wurden und diese Fragestellung nicht für jeden Experten relevant war, beteiligten sich zwischen 171 und 191 Experten an den einzelnen Entscheidungen (beim Thema Outsourcing zwischen 184 und 191 Experten). Obgleich die Experten gleich um drei Kommentare auf offene Fragen gebeten wurden, gaben sie 130 Kommentare aus einer einzelwirtschaftlichen Sicht, 75 Kommentare aus einer branchenwirtschaftlichen Sicht und 115 Kommentare aus einer gesamtwirtschaftlichen Sicht ab. Kein anderes Thema kommentierten die Experten insgesamt gesehen so umfangreich wie dieses. Demnach liegt die Schlussfolgerung nahe, dass der Informationswirtschaft das Thema Outsourcing und Offshoring unter den Nägeln brennt. Noch ausstehend: Bewährter Bezugsrahmen,...... gesicherte Zusammenhänge (3) Eine besondere Bedeutung von Outsourcing und Offshoring ergibt sich in zweifacher Hinsicht. Zum einen geht es um die reale einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Themas und den damit bestehenden zunehmenden Handlungsdruck auf Unternehmen, Verbände und Politik. Zum anderen handelt es sich mindestens beim Offshoring um ein vergleichsweise neues Thema von branchenwirtschaftlicher und politischer Brisanz. Zwar hat sich mittlerweile eine intensive öffentliche Diskussion über Outsourcing und Offshoring sowohl national als auch international entwickelt. Es fehlt aber an Zusammenhängen, die von allen Beteiligten als gesichert angesehen werden und an einem allgemein akzeptierten Bezugsrahmen, in dem sich diese Zusammenhänge angemessen diskutieren ließen.
Unternehmensstrategien 16 Das zeigt sich auch an den unterschiedlichen Bewertungen von Outsourcing und Offshoring durch die Experten, obgleich es sich dabei in vielerlei Hinsichten um identische Phänomene handelt. Frost & Sullivan: 826.000 Arbeitsplätze...... zwischen 2002 und 2004 exportiert Deutschland führt europäischen Offshoring-Trend an. Importländer: Indien vor China Subventionierung von Offshoring (4) Offshoring wird von Frost & Sullivan als Export informationstechnischer Arbeitsplätze in Niedriglohnländer definiert (Global Offshore Outsourcing and Off-shoring of IT Jobs, 2004). Die durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten von Offshoring in der Periode 2002-2004 betrugen 5,9 %. 2004 wurden 827.000 Arbeitsplätze aus den USA, Japan, Deutschland, Großbritannien, Frankreich und Hongkong in Niedriglohnländer exportiert. Frost & Sullivan veranschlagen den Wert der Arbeitsplätze, die den Hochlohnländern verlorengegangen sind, auf 41,6 Milliarden Dollar. Deutschland führt den Offshoring-Trend in Europa an und hat zwischen 2002 und 2004 Arbeitsplätze im Wert von 48,2 Milliarden Dollar exportiert. Importländer auf dem Offshoring-Markt sind vor allem Indien vor China. Aber auch osteuropäische Länder wie Polen, Rumänien und Russland, lateinamerikanische Länder wie Brasilien und Mexiko sowie Malaysia haben von diesem Trend profitiert. Die Regierungen der Empfängerländer fördern den Offshoring-Trend über Förderprogramme und Steuererleichterungen. Die Regierungen der arbeitsplatzexportierenden Länder sehen sich auf Dauer in einen Zugzwang versetzt: Ultimately, developed countries will have focus on education and innovation to protect their IT workforce. Unternehmen: Geringere Kosten, höhere Qualität, mehr Flexibilität (5) Aus der Sicht der Unternehmen, die Offshoring betreiben, stellt sich die Situation nach Frost & Sullivan wie folgt dar: Exporting IT jobs to lower cost countries is now regarded as critical to survival in industries where other competitors are doing so. At the same time, hiring outsourcers abroad is being seen as affording a company the flexibility to adjust its personal strength to business requrirements at a lower cost and with a higher level of expertise. Erfahrungen: Die exportierten Funktionen Hohe Zufriedenheit Aber auch Barrieren (6) Zu den bisherigen Erfahrungen mit Offshoring-Projekten stellen Frost & Sullivan fest: Customer support, technical support, software development and testing, network administration, hardware development and testing, quality assurance and help desk ranked prominently among the outsourced IT positions over 2002 2004. Satisfaction levels in the global outsourcing of IT labour were surprisingly high nonwithstanding challenges posed by cultural, linguistic and time zone differences. The primary issues restraining satisfaction levels from increasing appeared to be language problems as noted by France and Japan and cultural differences and misunderstandings as identified by German companies.
Unternehmensstrategien 17 German companies. Siehe auch die weiteren Studien zu Outsourcing und Offshoring im 8. Faktenbericht, Kapitel 4.1.4. Chance oder Gefahr? Diese Frage...... verdient eine differenzierende Antwort Was überwiegt nach dem Abwägen? Tabelle 100 (7) Die zentrale Dimension, in der Outsourcing und Offshoring derzeit erörtert werden, lautet: Handelt es sich um eine Chance oder um eine Gefahr? Diese Frage wurde auch den Experten gestellt. Ein erstes Ergebnis lautet, dass diese Frage eine differenzierende bzw. abwägende Antwort verdient: In keiner von sechs Beurteilungen, die die Experten zu treffen hatten, kam die Kategorie Teils/teils unter einen Anteil von 40 %. Bei der Beurteilung von Offshoring aus einer branchenwirtschaftlichen Sicht stieg der Anteil von Teils/teils sogar auf 52 %. In vier von sechs Beurteilungen und in allen Beurteilungen zum Offshoring-Trend kam die Kategorie Teils/teils gegenüber den anderen Kategorien Eher Chance oder Eher Bedrohung zu dem jeweils höchsten Anteil. (8) Was überwiegt gegebenenfalls nach einem differenzierendes Abwägen, die Chance oder die Bedrohung? Dazu werden in Tabelle 100 und 101 die Ergebnisse aus einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlicher Sicht sowie nach Sektoren und Teilbranchen in Indikatorwerten wiedergegeben. Bewertungen von Outsourcing und Offshoring aus einer einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlichen Sicht Insgesamt 1) Ankreuzverfahren Zusätzliche Kommentare Outsourcing Einzelwirtschaftliche Sicht 3,63 4,48 2,78 Branchenwirtschaftliche Sicht 4,92 7,83 2,00 Gesamtwirtschaftliche Sicht 3,78 2,96 4,60 Outsourcing insgesamt 2) 4,11 5,09 3,13 Offshoring Einzelwirtschaftliche Sicht 0,57 0,63 0,50 Branchenwirtschaftliche Sicht 0,44 0,61 0,27 Gesamtwirtschaftliche Sicht 0,27 0,22 0,31 Offshoring insgesamt 2) 0,43 0,49 0,36 Outsourcing und Offshoring 3) 2,27 2,79 1,75 1) Ankreuzverfahren und Zusätzliche Kommentare gleich gewichtet. 2) Einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftliche Sicht gleich gewichtet. 3) Outsourcing und Offshoring gleich gewichtet.
Unternehmensstrategien 18 Tabelle 101 Outsourcing und Offshoring: Bewertungsindikatoren nach Teilbranchen Private Anbieter Tele- u. Mobilk. IuK Elektr. Infodienste E-Commerce Private Anwender Öffentl. Bereich Einrichtungsbezogen Outsourcing 11,25 4,0 18,0 7,0 16,0 5,25 1,81 Offshoring 0,59 0,4 0,8 2,0 0,4 1,00 0,17 Branchenbezogen Outsourcing 24,00 5,0 k.neg. 9,0 k. neg. keine neg. 2,33 Stimmen. Stimmen Stimmen Offshoring 0,60 1,3 0,4 3,0 0,4 0,89 0,40 Gesamtwirtschaftlich Outsourcing 5,33 2,7 13,0 k. neg. 3,5 2,00 0,92 Stimmen Offshoring 0,20 0,1 0,3 0,3 0,2 0,13 0,23 Gemeinsame Werte für Outsourcing und Offshoring Outsourcing 4,11 Streuung der Beurteilungen zwischen 2,00 und 7,83 (9) Die zentralen Ergebnisse lauten: (a) Sowohl nach dem Ankreuzverfahren als auch nach ihren zusätzlichen Kommentaren bewerteten die Experten den Trend zum Outsourcing eindeutig positiv. Insgesamt ergibt sich ein Indikatorwert von 4,11. Das heißt, dass auf eine negative Bewertung mehr als vier positive Bewertungen kamen. Diese positiven Beurteilungen gelten gleichermaßen aus einer einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlichen Sicht. Der niedrigste Indikatorwert, der für Outsourcing erzielt wurde, beträgt 2,00 ( Zuätzliche Kommentare aus branchenwirtschaftlicher Sicht). Der höchste Wert, der für Outsourcing erzielt wurde, beträgt 7,83 ( Ankreuzverfahren aus branchenwirtschaftlicher Sicht). Offshoring 0,43 Streuung der Bewertungen zwischen 0,22 und 0,63 Interessenunterschiede zwischen... (b) Sowohl im Ankreuzverfahren als auch nach ihren zusätzlichen Kommentaren bewerteten die Experten den Trend zum Offshoring eindeutig negativ. Insgesamt ergab sich ein Indikatorwert von 0,43. Das bedeutet, dass auf eine positive Bewertung mehr als doppelt soviele negative Bewertungen kommen. Diese negativen Bewertungen gelten gleichermaßen aus einer einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlichen Sicht. Der niedrigste Indikatorwert, der für Offfshoring erzielt wurde, beträgt 0,22 ( Ankreuzverfahren aus einer gesamtwirtschaftlichen Sicht). Der höchste Indikatorwert, der für Offshoring erzielt wurde, beträgt 0,63 ( Ankreuzverfahren aus einzelwirtschaftlicher Sicht). Für Offshoring wurden die höchsten Indikatorwerte aus einer einzelwirtschaftlichen Sicht erzielt. Somit können Interessenunterschiede beispielsweise zwischen einzel- und gesamtwirtchaftlicher Sicht kaum ausgeschlossen werden, zumal die Unterschiede zwischen dem
Unternehmensstrategien 19... einzel- und gesamtwirtschaftlicher Sicht? ausgeschlossen werden, zumal die Unterschiede zwischen dem Indikatorwert 0,57 für die einzelwirtschaftliche Sicht und 0,27 für die gesamtwirtschaftliche Perspektive bedeutend sind (branchenwirtschaftliche Sicht: 0,44). Vor allem Top- Ebene sieht Outsourcing...... als Chance für die eigene Einrichtung Weitere Funktionen eher für teils/teils (c) Auch in Outsourcing- und Offshoring-Fragen war die informationswirtschaftliche Top-Ebene teilweise optimistischer als die anderen Ebenen gestimmt: So sahen 65 % der Experten Outsourcing als eine Chance für die eigene Einrichtung an. Hingegen betrugen die entsprechenden Werte für die Bereichsleiter-ebene 52 % und für die Weitere Funktionen 31 %. Hingegen ergaben sich bei der Beurteilung des Offshoring für die eigene Einrichtung kaum Unterschiede. Bei den branchenbezogenen Beurteilungen ergab sich insoweit eine Polarisierung der Verteilungen, als 63 % der Geschäftsführer und 61 % der Bereichs- und Abteilungsleiter vor allem eine Chance im Outsourcing sahen. Hingegen waren nur 30 % der Experten aus den Weiteren Funktionen optimistisch gestimmt. Diese wurden ihren bedenkentragenden Aufgaben insoweit gerecht, als sich 58 % für die Kategorie teils/teils entschieden (zum Vergleich: 12 % eher Bedrohung). Bei den branchenbezogenen Beurteilungen unterschieden sich die Anteile der Offshoring - Antworten nur wenig. Ähnliche Ergebnisse bei gesamtwirtschaftlichen Begründungen Auch bei den auf die Gesamtwirtschaft bezogenen Beurteilungen ergaben sich ähnliche Tendenzen: Outsourcing vorwiegend als Chance gesehen: Top-Ebene 51 %, Bereichs- und Abteilungs-leiterebene 41 %, weitere Funktionen 34 % - Outsourcing vorwiegend als Bedrohung gesehen: Top-Ebene 9 %, Bereichs- und Abteilungs-leiterebene 21 %, weitere Funktionen 16 % - Offshoring: keine wesentlichen Unterschiede nach ausgeübten Funktionen Öffentlicher Sektor skeptischer IuK besonders positiv gegenüber Outsourcing eingestellt (d) Diese Ergebnisse lassen sich aufrechterhalten, wenn man die Differenzierungen der Indikatorenwerte nach informationswirtschaftlichen Teilbranchen heranzieht. An zusätzlichen Tendenzen ergeben sich: Outsourcing- und Offshoring-Tendenzen wurden vom öffentlichen Bereich deutlich skeptischer bewertet als vom privaten Sektor. Outsourcing wurde von der Informations- und Kommunikationstechnik positiver beurteilt als von den anderen informationswirtschaftlichen Anbieterbranchen.
Unternehmensstrategien 20 8.3.2 Die zusätzlichen Kommentare Zusammenfassung der Sichtweisen...... aus einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlicher Sicht Erkärungen zu den Tabellen (1) Welcher Bezugsrahmen für Outsourcing und Offshoring ergibt sich, wenn man induktiv, also von den Kommentaren der Experten aus an die Zusammenhänge herangeht? Dazu werden die Ergebnisse aus einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlicher Sicht in Tabelle 102 (Outsourcing) und 103 (Offshoring) zusammengefasst. (2) In den Tabellen werden auch die Nennungen einbezogen, in denen die Experten nicht von sich aus ausdrücklich zwischen Outsourcing und Offshoring unterschieden, also implizit von dem Begriffspaar Outsourcing und Offshoring ausgingen. Die Zahlen in der jeweils ersten Spalte der Tabellen geben den gleichgewichteteten Durchschnitt der prozentualen Anteile aus den einzelnen Sichtweisen (einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlich) wieder. Quellenangaben zu Zitaten Den Zitaten im folgenden Text werden an Quellenangaben vorausgestellt: E = einzelwirtschaftliche Betrachtung; B = branchenwirtschaftliche Betrachtung; G = gesamtwirtschaftliche Betrachtung.
Unternehmensstrategien 21 Tabelle 102 Bewertungen von Outsourcing (einschließlich Outsourcing und Offshoring ) aus einer einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlichen Sicht Insgesamt Einzelwirtschaftliche Sicht Branchenwrtschaftliche Sicht Gesamtwirtschaftliche Sicht Outsourcing und Offshoring 18,7 10,0 28,0 17,4 Unabwendbarer Trend? 0,4-1,3 - Nur wenige Unternehmen? Geringe Relevanz Bestehende Möglichkeiten 1,3-2,6 0,9 Als Chancen sehen! - Vorteile 1,1 1,5-1,7 Strategie der Unternehmen - 0,9-2,6 - Kooperationsfähigkeit Kosten-, Effizienz und Flexibilitätsvorteile 3,9 0.8 6,8 4,3 Neue Produkte und Dienste, niedrigere Preise, Motivationschance 1,2 - - 3,5 Verringerung von Arbeitsplätzen Know 2,6-6,8 0,9 how-verluste Sicherheitsprobleme 0,5 1,5 - - Intensivierung des Wettbewerbs 0,3 0,8 - - Nicht effizient zu realisieren 3,7 3,1 8,0 - Auch Gegentrend existent Vor- und 2,5 2,3-5,2 Nachteile differenzierend erörtern Schlechte politische 0,3 - - 0,9 Rahmenbedingungen Outsourcing 34,6 38,5 40,0 25,2 Möglichkeiten von Outsourcing Outsourcing durchgeführt Möglichkeiten des Outsourcing ausgeschöpft Professionals als Pioniere für Outsourcing 10,5 11,5 20,0 - Genereller Vorteil keine Alternative 1,0 0,8 1,3 0,9 Sicherung von Arbeitsplätzen 2,0 - - 6,1 Mobilisierung von Unternehmergeist 0,6 - - 1,7 Produktivitätsgewinn, Effizienzgewinn, 8,1 6,2 6,7 11,3 Kostenvorteil, mehr Flexibilität - Standortoptimierung - Konzentration auf Kernkompetenzen! Selbst Outsourcing-Anbieter Akquisitionschance Trend zum Outsourcer 5,9 12,3 5,3 - Vor- und Nachteile differenziert erörtern nicht in jedem Fall möglich 0,6 0,8-0,9 Keine dauerhafte Lösung 3,0 2,3 6,7 Benachteiligung kleiner Anbieter Intensivierung des Wettbewerbs Konzeptualisierungs- und 2,4 4,6-2,6 Implementierungsprobleme Kernkompetenzen outgesourced Höhere Arbeitslosigkeit 0,6 - - 1,7 N 53,1 48,5 68.0 42,6
Unternehmensstrategien 22 Tabelle 103 Bewertungen von Offshoring aus einer einzel-, branchenund gesamtwirtschaftlichen Sicht (in %) Insgesamt Einzelwirtschaftliche Sicht Branchenwirtschaftliche Sicht Gesamtwirtschaftliche Sicht Möglichkeiten des Offshoring Offshoring durchgeführt 1,8 5,4 - - Vorteile von Offshoring 9,2 9,2 5,3 13,0 Vorteile internationaler Zusammenarbeit - 2,3 - - 7,0 Chancen für Spezialisierung und Qualifizierung Stabilisierung von Arbeitsplätzen 0,6 - - 1,7 Kostenvorteile 5,0 6,2 5,3 3,5 Höhere interne Effizienz 0,3 - - 0,9 Akquisitionschance, geringere Einkaufspreise, Unabhängigkeit von Anbietern 1,0 3,1 - - Nachteile von Offshoring 27,0 18,5 20,0 42,6 Gesamtwirtschaftliche Gefahren sinkende 2,9-2,7 6,1 Steuereinnahmen, sinkender Konsum, höhere Arbeitslosigkeit Abwanderung von Kaufkraft und Kunden 3,8 6,2 2,7 2,6 größere Kundenferne Abwanderung von (vor allem 10,8 6,2 5,3 20,9 niedrigqualifizierten) Stellen, Kompetenz und Know how Kapitalabfluss, kein Geld für 2,1 0,8 1,3 4,3 Inlandsinvestitionen Weniger Aufträge, Intensivierung 1,3-1,3 2,6 des Wettbewerbs Außerhalb der eigenen Aktionsparameter 0,3 0,8 - - Senkung der Koordinationseffizienz 3,7 3,1 5,3 1,7 Sinkende Löhne und Honorare zum Teil 0,8 1,5-0,9 damit verbunden Senkung des Einnahmenniveaus Kostenargument gilt nicht bzw. 0,6 - - 1,7 nicht langfristig. Politische Risiken 0,6 - - 1,7 Schwierig zu realisieren 0,4-1,3 - Weitere Begründungen 9,0 18,6 6,7 1,8 Kommt darauf an, differenzierende 2,4 6,2-0,9 Erörterungen notwendig Fördernde gesamtwirtschaftliche 0,3 0,8 - - Rahmenbedingungen Politische Förderung von 0,3 0,8 - - Abwanderungstendenzen Irrelevanz 6,1 10,8 6,7 0,9 N 47,0 51,5 32,0 57,4
Unternehmensstrategien 23 Komprimierte Zusammenfassung der Ergebnisse 17 % Vernichtung von Arbeitsplätzen und Know how 14% (3) Zusätzlich wird im Folgenden eine sehr weitgehende Komprimierung der zentralen Ergebnisse wiedergegeben Vorteile von Outsourcing und Offshoring Anteile an allen Nennungen Kosten- und Effizienzvorteile 17 % Selbst Outsourcing-Anbieter 6 % Sicherung von Arbeitsplätzen 3 % Weitere Vorteile 8 % Nachteile von Outsourcing und Offshoring Vernichtung von Arbeitsplätzen und Know how 14% Konzeptualisierungs- und Implementierungsprobleme, z.b. Auslagerung von Kernkompetenzen 10% Weitere einzelwirtschaftliche Nachteile 10% Weitere gesamtwirtschaftliche Nachteile 5% Kosten- und Effizienzvorteile Implementierungsprobleme 10% Demnach sind die Vorteile von Outsourcing und Offshoring vorwiegend niedrigere Kosten und höhere Effizienz. Hingegen bestehen die Nachteile von Outsourcing und Offshoring in erster Linie in der Vernichtung von Arbeitsplätzen und Know how sowie in einer nicht genügenden Bewältigung von Konzeptualisierungs- und Implementierungsproblemen, z. B. eine unangemessene Auslagerung von Kernkompetenzen. Diese Ergebnisse ähneln den Resultaten anderer Studien zu Outsourcing und Offshoring (vgl. 8. Faktenbericht, Kapitel 4.1.4). Outsourcing umfassenderes Phänomen als Offshoring (4) Outsourcing auf dem Binnenmarkt ist derzeit ein umfassenderes Phänomen als Offshoring. Dabei hat die Outsourcing-Diskussion mittlerweile auch den öffentlichen Bereich erfasst, beispielsweise die Universitäten, zum Beispiel: (E) Man könnte bestimmte Teile eines Uni-Betriebs auslagern, insbesondere die Bereitstellung, die Pflege und das Management von Infrastruktur für E-Prozesse.... Beispielsweise könnten Systeme für die Lehre gehostet werden. Middlewaresysteme zur uni-übergreifenden Lösung integrieren. Allerdings dürfte Offshoring im privaten Sektor derzeit stark im Kommen sein. Für 11 % sind Offshoring- Zusammenhänge irrelevant (5) An empirischen Belegen zugunsten der obigen These ergeben sich: In 11% der Experten-Nennungen wurden Offshoring-Zusammenhänge für die eigene Einrichtung als irrelevant angesehen. Eine solche Aussage wurde nur vereinzelt zu Outsourcing-
Unternehmensstrategien 24 solche Aussage wurde nur vereinzelt zu Outsourcing- Zusamenhängen getrofffen. Outsorcing in der eigenen Einrichtung 12 %: Outsourcing- Dienstleister Nach 12 % der Expertennennungen wurden Outsourcing-Aktivitäten in der eigenen Einrichtung durchgeführt. Mehrere Experten erklärten, dass die Möglichkeiten des Outsourcing bereits ausgeschöpft seien. Der entsprechende Anteil für Offshoring beträgt 5 %. In 12 % ihrer Nennungen erklärten die Experten, dass sie selbst Anbieter von Outsourcing-Leistungen seien. Demnach stellt Outsourcing für die deutsche Informationswirtschaft mittlerweile einen Geschäftsbereich mit Relevanz auf branchenwirtschaftlicher Ebene dar. Zum Beispiel: (G) Outsourcing führt zu Unternehmergeist und Unternehmensgründungen und schließlich zu sicheren Arbeitsplätzen. Outsourcing ins Ausland schafft Arbeitsplätze in ausländischen Volkswirtschaften. Chancen für junge Unternehmen Auch Offshoring- Dienstleister auf dem Binnenmarkt? (G) Outsourcing ist die Chance für zahlreiche kleine (junge) Unternehmen, sich etablieren zu können. Damit könnte auch die Quote der Selbstständigen deutlich erhöht werden. Gerade Fertigungstätigkeiten sind am Standort Deutschland sehr teuer einzukaufen. Im Prinzip können Unternehmen der deutschen Informationswirtschaft in der Vermittlung von Offshore-Verträgen eine Geschäftschance sehen. Diese Möglichkeit dürfte derzeit wenig genutzt werden. Einheitlicher Bezugsrahmen für Outsourcing und Offshoring geboten (6) Outsourcing auf dem Binnenmarkt und Offshoring sollten gerade dann innerhalb eines einheitlichen Bezugsrahmen erörtert werden, wenn die Spezifika von Outsourcing und Offshoring herausgearbeitet werden sollen. Beispielsweise dürften Entscheidungen für oder gegen Outsourcing und Offshoring nach weitgehend gleichen Kriterien fallen, beispielsweise also von der Höhe der Lohn- und Kommunikationskosten im Rahmen eines Standortvergleiches abhängen. Weitgehende Unterschiede zwischen Outsourcing und Offshoring (7) Wohl wurden von einigen Experten vollständige oder weitgehende Unterschiede zwischen Outsourcing- und Offshoring-Möglichkeiten gesehen. Dabei wurden zum Teil unvergleichbare Problemdimensionen herangezogen. Zum Beispiel: (E) Outsourcing = mehr Flexibilität. Offshoring = Kapitalabfluss aus der Volkswirtschaft. Offshoring als Konkurrenz heimischer Outsourcing- Anbieter Allerdings mögen Outsourcing-Anbieter zwingende Unterschiede zwischen Outsourcing und Offshoring sehen, da in ihrem Fall Offshoring- Angebote ausländischer Anbieter zu Konkurrenzangeboten der heimischen Outsourcing-Angebote werden. Es fragt sich jedoch im konkreten Fall, wie relevant die internationale Konkurrenz sein mag. Zum Beispiel:
Unternehmensstrategien 25 (E) Als Dienstleister profitieren wir vom Outsourcing. Offshoring entzieht einen Teil potenzieller Aufträge unserer Reichweite andererseits können wir zum Teil auch über das Preis/Leistungs-Verhältnis konkurrieren. (E) Als Selbstständige ist Outsourcing sehr günstig für meine Geschäfte. Offshoring ist weniger eine Bedrohung, da meine Dienste sehr spezialisiert und lokalisiert sind. (E) Wir sind Outsourcer. Nicht viel von unserem Geschäft kann aus der Ferne geleistet werden. (E) Das Outsourcing von Aufgaben bietet uns die Gelegenheit, neue Aufgaben zu übernehmen. Auf Grund der Rolle in der Wertschöpfungskette bewegen wir uns in einem Bereich, der nur schwer verlagert werden kann (Offshoring). Zum Teil weitgehende Vergleichsmöglichkeiten...... zwischen Outsourcing und Offshoring (8) Andererseits wurden von Experten zwischen Outsourcing und Offshoring auch weitgehende wenngleich nicht vollständige Vergleichsmöglichkeiten gesehen, zum Beispiel: (E) Outsourcing im Sinne von make or buy ist oft kostengünstiger als Inhouse-Lösungen und kann Arbeitsabläufe optimieren. Das gilt prinzipiell für Offshoring gleichermaßen, wenn Sprachbarrieren verlässlich überwunden werden. (E) Outsourcing von Teilbereichen der Einrichtung machen betriebswirtschaftlich Sinn. Teilweise auch ein Offshoring, wobei hier die Qualitätsanforderungen unsererseits beachtet werden müssen. Auslagerbare Bereiche Entwicklung, Fertigung (9) In den folgenden Beispielen an konkreten Nennungen von auslagerbaren Outsourcing-und Offshoring-Bereichen wurde nicht in jedem Fall zwischen Outsourcing und Offshoring unterschieden: (E) Wir nutzen aktiv Outsourcing/Offshoring in den Bereichen Entwicklung & Fertigung. (E) Als Personalberater profitieren wir davon, wenn der Rekrutierungsprozess an uns ausgelagert wird. (E) Weiterbildung wird an Dienstleister wie uns delegiert, im Webbereich sind die günstigen Programmierer eine Bedrohung. (B) Branche hat durch Outsourcing bestimmter Informationsdienste aus Unternehmen bessere Chancen. Dank Internet ist eine globale Informationsbeschaffung von überall möglich. Dienstleistungen Informationstechnik (B) Frage ist schwer zu beantworten, da die Branche relativ heterogen ist. Allerdings sind sicher einzelne Unternehmensbereiche wie vor allem die IT, die durch Outsourcing und/oder Offshoring produktiver und kostengünstiger werden können, betroffen.
Unternehmensstrategien 26 (G) Viele Unternehmen müssen diese Möglichkeit nutzen, um ihre IT- Verfügbarkeit sicher zu stellen. Betroffene Bereiche als Vorreiter...... für Outsourcing? (10) Unternehmensinterne Abteilungen und Geschäftsbereiche, die von Outsourcing oder Offshoring betroffen sind, mögen solches erleiden. Unter Umständen sind sie aber imstande, eine gestaltende und Vorreiterrolle zu übernehmen, wie ein Experte hervorhob: (B) IT, Information Services und ähnliche Abteilungen haben seit jeher mit Outsourcing zu tun. Diese Abteilungen können eine Vorreiterrolle einnehmen, denn es besteht schon das Wissen, die Prozesse und die Bereitschaft zum Wandel. Nicht auslagerbare Bereiche (11) Hingegen lauten Beispiele für nicht auslagerbare Bereiche: (E) Der Systementwicklungsprozess (v.a. Analyse & Design) ist in meiner Branche/Einrichtung (Bank/Finanzdienstleistung) oftmals noch nicht so ausgereift, dass eine externe Programmierung sinnvoll wäre. (B) IT-Services vor Ort lassen sich nicht auslagern, sofern es nicht um Fernwartung geht. (B) Insbesondere Netze können nicht outgesourcet werden, lediglich IT- Dienstleistungen, bei denen kein direkter Kundenkontakt besteht. Kriterien zur Auslagerbarkeit von Leistungen (12) Wiederholt wurden von den Experten Kriterien angesprochen, die über die Auslagerbarkeit von Leistungen bestimmen. Das waren im Besonderen die Qualifikation und das Know how des in Aussicht genommenen Partners; die Bedienung einer regionalen Kundschaft; die Standardisierbarkeit einer Leistung in sachlicher und zeitlicher Hinsicht; die Anzahl von Abstimmungen zwischen den verschiedenen Standorten oder auch Kontrollen in persönlichen Gesprächen; die Sprachabhängigkeit einer bestimmten Leistung und die Schnelligkeit, mit der auf eine Herausforderung reagiert werden muss. Das sind alles Kriterien, die für Outsourcing und Offshoring in gleicher Weise gelten und die geradezu erklären können, warum eine Leistung auf dem Binnenmarkt und nicht an das Ausland oder umgekehrt oder überhaupt nicht ausgelagert werden sollte. Regionale Kundschaft, Abstimmungsbedarf (13) Zu den Kriterien für die Auslagerbarkeit von Leistungen merkten die Experten beispielsweise an:
Unternehmensstrategien 27 (E) Dienstleistungen an regionale Kunden gebunden. Viel Abstimmung nötig. Problemanalyse und Workarounds am konkreten System grundlegend immer vonnöten, nicht outsourcebar. Know how der Partner Projektkosten Outsourcing ja,...... Offshoring nein (E) Training und Unterricht in deutscher Sprache kann nicht verlagert werden. (B) Kompetenzen im Bereich touristischer Produktentwicklung outzusourcen oder zu offshoren ist nur dann gewinnbringend, wenn die Kommunikation und Produktqualität nicht darunter leidet. Voraussetzung sind daher Partner mit viel Know how. (B) Projektmanagement-/Transaktionskosten Reaktionsfähigkeit sinkt. Dabei kann es auch aus der Sicht der Experten zu Fällen kommen, in denen nach den gewählten Kriterien zwar Outsourcing, aber nicht Offshoring möglich erscheint. Zum Beispiel: (E) Mit Hilfe von IT lassen sich Prozessabläufe sehr exakt definieren, wenn man sich die Mühe macht. Hier liegt ein Rationalisierungspotenzial für Outsoucing. Offshoring hingegen schafft eher Ungleichgewichte. Fehlende Kontrollmöglichkeit bei Prozessen. (E) Unser Firma hat fast nur noch Arbeitsplätze, die nicht outgesourcet werden können. Bei Offshoring sehe ich die Kommunikation als größte Schwierigkeit. Kleine und mittlere Unternehmen benachteiligt? (14) Ist Outsourcing und vor allem Offshoring in erster Linie eine Angelegenheit der Großunternehmen? So wurde seitens einzelner Experten argumentiert: Auf der Seite des auslagernden Unternehmens müsse ein bestimmtes Mengenvolumen gegeben sein, um die Fixkosten eines Outsourcing-Engagements wieder hereinholen zu können. Große Anbieter von Outsourcing-Leistungen könnten sich gegen kleine Anbieter durchsetzen, weil vor allem standardisierbare Leistungen ausgelagert würden und größere Anbieter eher Skaleneffekte bei großen zu verarbeitenden Mengen zu nutzen imstande seien. Komparative Vorteile kleiner und mittlerer Unternehmen im Outsourcing- und Offshoring-Geschäft wurden seitens der Experten nicht angegeben. Die zentralen Vorteile von Outsourcing und Offshoring: Geringere Kosten und höhere Effizienz (15) Für Anwenderunternehmen bestehen die besonderen Vorteile von Outsourcing und Offshoring in geringeren Kosten und höheren Effizienz. Unter höhere Effizienz können auch Vorteile wie Produktivitätsgewinne und größere Flexibilität gefasst werden. Ein Experte formulierte dies ausdrücklich so: (E) Kostensenkung und höhere Flexibilität.
Unternehmensstrategien 28 Allerdings direkter Zusammenhang mit Wegfall von Arbeitsplätzen (16) In den Begründungen wurde teilweise ein direkter Zusammenhang zwischen Effizienzsteigerung und Wegfall von Arbeitsplätzen hergestellt: (G) Outsourcing bedeutet Prozesse zu verschlanken und kurzfristig effektiver zu machen. Dieses könnte Wachstumsimpulse auslösen. (B) Entwicklungspreise sind geringer, Entwickler aber nicht unbedingt schlechter. (B) Unsere Entwicklungspartner/Fertigungspartner im Inland haben Nachteile. Wir als Auftraggeber können jedoch erfolgreich die Kosten reduzieren. (G) Erhöhung Flexibilität, Effizienz, Kostenreduzierung Personalreduzierung, Entlassungen. Kosten- und Effizienzvorteile 17 % (17) Kosten- und Effizienzvorteile wurden sowohl unter Outsourcing als auch unter Offshoring sowie unter Outsourcing und Offshoring genannt. Sie kamen in allen drei Fällen bei der Auflistung von Vorteilen zu den größten Anteilen. Diese betrugen bei Outsourcing 8 %, bei Offshoring 5 % und bei Outsourcing und Offshoring 4 %. Insgesamt wurde in 17 % aller Nennungen auf Kosten- und Effizienzvorteile hingewiesen. Outsourcing zwischen 6 % und 11 % Offshoring zwischen 4 % und 6 % Diese entscheidenden Vorteile von Outsourcing und Offshoring wurden aus einer einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlichen Sicht gesehen. Für Outsourcing betragen die entsprechenden Anteile 6 % (einzelwirtschaftliche Sicht), 7 % (branchenwirtschaftliche Sicht) und 11 % (gesamtwirtschaftliche Sicht). Auch in Offshoring-Zusammenhängen wurde sowohl aus einer einzelund branchen- als auch aus einer gesamtwirtschaftlichen Sicht auf Kosten- und Effizienzvorteile hingewiesen. Hier sind die entsprechenden Anteile mit 6 %, 5 % und 4 % geringer. Vorteile internationaler Spezialisierung 7 % Einem neuen Optimum weltwirtschaftlicher Arbeitsteilung entgegen... (18) Solches hätte angesichts der ingesamt skeptischeren Haltung gegenüber Offshoring erwartet werden können. Allerdings wurde zusätzlich in 7 % aller gesamtwirtschaftlichen Nennungen auf die durch Offshoring zu erzielenden Vorteile internationaler Zusammenarbeit und die dabei entstehenden Chancen zur Spezialisierung und Qualifizierung hingewiesen. In mehreren Fällen waren die Experten nicht weit davon entfernt, eine weltwirtschaftliche Perspektive einzunehmen und Offshoring als Entwicklung in Richtung eines neues Optimums weltwirtschaftlicher Arbeitsteilung im Interesse aller Beteiligten anzusehen. Dies könnte auch im Interesse der deutschen Wirtschaft sein, da sich so die outsourcenden Unternehmen auf die Weiterentwicklung besonders hochwertiger im Lande verbliebener Kompetenzen konzentrieren könnten.
Unternehmensstrategien 29 Ein solches positives Ergebnis dürfte allerdings unter den Vorbehalten stehen, dass Offshoring-Prozesse in den Empfängerländern nicht politisch gefördert werden, die Konzeptualisierung von Offshoring- Projekten und Umsetzung fehlerfrei verläuft und die Implementierung des Offshoring-Projektes zu den gewünschten Ergebnissen führt. Diese Bedingungen dürften häufig nicht gegeben sein. (19) Beispiele für die mindestens im Ansatz weltwirtschaftlichen Kommentare der Experten lauteten: (G) Siehe Ricardo! (G) Chancen für Volkswirtschaft durch höhere Spezialisierung, niedrig qualifizierte Jobs wandern ab. (G) Mit der Bereitschaft, sich auf Kernaktivitäten zu fokussieren, kann sich ein nationales Profil herausbilden, mit der Einbindung von Dritten steht diese Entwicklung auf breiten Füßen.... mit einer wettbewerbsfähigeren deutschen Informationswirtschaft? Kostenargument auch ausdrücklich abgelehnt (20) Auf der anderen Seite gab es zwei Stimmen aus einer gesamtwirtschaftlichen Sicht, die das Kostenargument bei Offshoring ausdrücklich ablehnten. Sicherung von Arbeitsplätzen 3 % (21) Im Vergleich zu den Kosten- und Effizienzvorteilen ist die Sicherung von Arbeitsplätzen durch Outsourcing und Offshoring von geringerer Bedeutung und spielt dieses Argument in einer einzel- und branchenwirtschaftlichen Sichtweise kaum eine Rolle. Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht 8 % Nachgeordnete Bedeutung der Beschäftigungspolitik bestätigt (22) Zwar wurde sowohl unter Outsourcing als auch unter Offshoring auf die damit erzielte Sicherung von Arbeitsplätzen hingewiesen. Diese Stellungnahmen wurden aber ausschließlich aus einer gesamtwirtschaftlichen Sicht formuliert und kamen dort zu Anteilen von 6 % (Outsourcing) und 2 % (Offshoring). Die Sicherung von Arbeitsplätzen spielte in den Orientierungen der Experten also keine Rolle, solange sie eine einzel- oder branchenwirtschaftliche Sicht einnahmen. Auch wurde die Sicherung von Arbeitsplätzen gelegentlich in einen Zusammenhang mit dem Verlust von Arbeitsplätzen andernorts in Verbindung gebracht: (G) Outsourcing erhält Arbeitsplätze in entwicklungsintensiven Branchen, aber kostet in Summe durch die entstehende Arbeitslosigkeit in arbeitsintensiven Branchen über die Höhe der Abgaben und Belastungen allen. Demnach lässt sich ähnllich wie in den Ergebnissen zum Beschäftigungsklima von einer nachgeordneten Bedeutung der Beschäftigungspolitik sprechen. Siehe Kapitel 7.