Erfolgreiche Arbeitgebermarkenbildung in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Ergebnisbericht zur Studie Erfolgreiche Arbeitgebermarkenbildung in kleinen und mittelständischen Unternehmen Januar 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Kontakt: HRblue AG Heike Gorges Karl-Böhm-Straße 2 85598 Baldham Tel.: +49(0)8106-248-217 heike.gorges@hrblue.de www.hrblue.com

Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 2 2 Vorgehensweise... 3 3 Die teilnehmenden Unternehmen... 3 4 Ergebnisse nach Handlungsfeldern... 4 5 Zusammenfassung der Ergebnisse... 9 6 Empfehlungen für Unternehmen... 10 7 Weitere Informationen und Ansprechpartner... 12 Über HRblue AG... 12 Über Königsteiner Agentur... 13 1 Einleitung Zahlreiche Unternehmen haben sich in den letzten Jahren mit der Entwicklung ihrer Arbeitgebermarke beschäftigt. Allen voran die großen und mittelständischen Unternehmen, die mit ihrer Markenbekanntheit eine gute Basis für Imagekampagnen im umkämpften Bewerbermarkt nutzen konnten. Aber auch weniger bekannte Unternehmen und möglicherweise gerade diese haben einen hohen Bedarf, ihre Vorzüge als Arbeitgeber darzustellen und so sehr gut qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber zu interessieren. Hier kommt erschwerend hinzu, dass neben der Arbeitgebermarke auch die Unternehmensmarke positioniert werden muss. Eine ganzheitliche Aufgabe, bei der es sich bewährt hat, wenn der Marketingbereich und der HR Bereich eng zusammenarbeiten. Eine gute Arbeitgebermarke verspricht aber nicht nur Vorteile, sondern sie hält diese auch. Nur so lassen sich die begehrten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltig zur Leistung motivieren und an das Unternehmen binden. Dieser Erfolgsfaktor führt uns zum Kern der vorliegenden Studie: Sie geht davon aus, dass neben einer marketingtechnisch gut aufbereiteten Arbeitgebermarke, mehrere interne Handlungsfelder des HR Managements erfolgreich gelebt werden müssen, um nachhaltig den gewünschten Effekt des Arbeitgebermarketings zu erreichen. Anders ausgedrückt wenn bestimmte Aspekte der Personalarbeit im Unternehmen nicht ausreichend umgesetzt sind, dann werden auch die besten Marketingkampagnen zur Gewinnung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht zum Erfolg führen. Im nachfolgenden Ergebnisbericht werden diese Handlungsfelder beleuchtet und anhand der Studienergebnisse aufgezeigt, wo möglicherweise in den Unternehmen erhöhter Handlungsbedarf besteht, um eine rundum erfolgreiche, authentische Arbeitgebermarke zu erzielen und diese nachhaltig abzusichern. HRblue AG, Januar 2011 HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 2

2 Vorgehensweise 3 Die teilnehmenden Unternehmen Die Studie wurde in Form einer Online-Befragung durchgeführt. Diese beinhaltete eine Selbsteinschätzung zu folgenden Handlungsfeldern, die auf das Arbeitgeberimage Einfluss haben und somit bei der Entwicklung der Arbeitgebermarke mit einbezogen werden sollten: A. Unternehmen, Produkte/Dienstleistungen B. Arbeitgebermarke C. Personalplanung D. Personalgewinnung E. Personalentwicklung F. Personalbindung G. Personalmarketing und kommunikation Hierfür füllten die teilnehmenden Unternehmen einen strukturierten Fragebogen mit insgesamt 60 Fragen aus. Insgesamt nahmen 103 Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand an der Befragung teil. Diese Unternehmen können einem breiten Spektrum an Branchen zugeordnet werden. Die Erhebung weist keinen Branchenfokus auf - die Ergebnisse sind somit branchenübergreifend zu verstehen. 2% 4% 3% Andere Automotive 12% 33% Banken Chemie/Pharma/Life Sciences Energie/Versorger Handel/Konsumgüter 14% High Tech/IT/Software Maschinenindustrie/Maschinenbau Media 4% Transport/Logistik 14% 6% 4% 4% Versicherungen Abb. 1: Verteilung nach Branchen Die Befragung zielte explizit auf kleine und mittelständische Unternehmen ab (KMU) um mit diesem Ergebnis einen Benchmark für die Voraussetzungen einer gelungenen Arbeitgebermarkenbildung in KMU anbieten zu können. Durchschnittlich sind mit 63,2% der befragten Unternehmen mehr als die Hälfte international aufgestellt. Durchschnittlich haben die Unternehmen international 4250 Mitarbeiter und in Deutschland 1124 Mitarbeiter. Eine Betrachtung der Ergebnisse der Unternehmen mit unter 1000 im Vergleich zu denen mit mehr als 1000 Mitarbeitern weist nur geringfügige Unterschiede auf, die mit Abweichungen von unter 5% vernachlässigbar sind. Somit werden die Ergebnisse im Folgenden im Gesamtüberblick analysiert. HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 3

4 Ergebnisse nach Handlungsfeldern Der Fragebogen beinhaltet 60 Fragen, die insgesamt 7 Handlungsfeldern zugeordnet sind. Die Studienteilnehmer schätzten jeweils auf einer vierstufigen Skala (Trifft zu: ja nein teilweise weiß nicht) ein, inwieweit die abgefragten Aspekte ihrer Meinung nach aktuell auf ihr Unternehmen zutreffen. Hier zunächst die Ergebnisse nach Handlungsfeldern im Überblick.. Ein erster Überblick zeigt, dass die Unternehmen in den Handlungsfeldern Unternehmen, Personalentwicklung und Personalbindung die meisten Fragen positiv beantworten konnten und hier somit im Durchschnitt gut aufgestellt sind. Betrachtet man hingegen die Handlungsfelder Arbeitgebermarke, wie sie sich zum Zeitpunkt der Befragung darstellt und die Personalplanung, so ergibt sich eine Mehrzahl von 64,2% bzw. 61,3% der Unternehmen, die die Fragen durchschnittlich mit nein oder teilweise beantwortet haben, was bereits hier im Gesamtüberblick auf einen möglicherweise grundlegenden Handlungsbedarf aufzeigt. Im Folgenden werden die Handlungsfelder im Einzelnen betrachtet. 70% 60% 50% 40% 30% 20% Ja Nein Teilweise weiß nicht 10% 0% "Unternehmen" "Arbeitgebermarke" "Personalplanung" "Personalgewinnung" "Personalentwicklung" "Personalbindung" "Personalmarketing und - kommunikation" Abb. 2: Ergebnisse nach Handlungsfeldern HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 4

Handlungsfeld A: Unternehmen, Produkte/Dienstleistungen Handlungsfeld B: Arbeitgebermarke Wie bereits einleitend geschildert müssen Unternehmensmarke und Arbeitgebermarke für einen nachhaltigen Erfolg Hand in Hand gehen und gemeinsam am Markt etabliert werden. Daher spielen Qualität, Innovation und Bekanntheit der Unternehmensmarke bzw. des Produktes durchaus eine Rolle bei der Entwicklung und Etablierung der Arbeitgebermarke. Dieses Handlungsfeld Unternehmen hat herausragende Werte und ist zusammenfassend in KMU sehr gut aufgestellt. Es besteht in der Regel ein hoher Stellenwert von Qualität und Innovation sowie große Kundenzufriedenheit, Bewusstsein über Stärken des Unternehmens und eine erfolgreiche, nachhaltige Etablierung am Markt. Wichtige Aspekte konnten zu über 80% positiv beantwortet werden. A: Handlungsfeld "Unternehmen" Hat in Ihrem Unternehmen Qualität einen hohen Stellenwert? 94 0 6 0 Sind Ihre Produkte und Dienstleistungen dem Mitbewerb überlegen? 44 1 54 1 Verfügen Sie über eine gut funktionierende Organisation? (Prozesse, Rollen, Informationsflüsse) 49 3 48 1 Hat in Ihrem Unternehmen Innovation einen hohen Stellenwert? 58 6 36 0 Schätzen Sie Ihren Standort/Ihre Standorte als attraktiv für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein? 51 9 40 0 Kennen Sie die Stärken Ihres Unternehmens als Anbieter? 87 1 12 0 Verfügen Sie über bekannte Produkte und Dienstleistungen (Marken)? 43 23 31 3 Sind Ihre Kunden mit Ihren Produkten und Dienstleistungen zufrieden? 86 0 13 1 Ist Ihr Unternehmen erfolgreich und nachhaltig am Markt etabliert? 84 4 11 1 Abb. 3: Einschätzungen zum Handlungsfeld Unternehmen in % Nicht Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung der Arbeitgebermarke ist die Definition der relevanten Zielgruppen und der Erwartungen an einen Arbeitgeber. Nur 31% der Unternehmen geben an, ihre Zielgruppen wirklich zu kennen. 47% geben dennoch an, mit ihrem Angebot als Arbeitgeber für ihre Zielgruppen eigentlich attraktiv zu sein. Es stellt sich die Frage, ob die Zielgruppen tatsächlich richtig eingeschätzt und in der Folge heute auf eine geeignete Weise angesprochen werden können. Die Ergebnisse zur internen Positionierung der Arbeitgeber zeigen, dass nur bei 22% der Unternehmen die Arbeitgebermarke intern bekannt ist. Eine Etablierung im Sinne einer gelebten Arbeitgebermarke gibt es nur bei 17% der befragten Unternehmen. B: Handlungsfeld "Arbeitgebermarke" Haben Sie definiert, wofür Ihr Unternehmen als Arbeitgeber steht? 41 27 32 0 Wissen Sie, was Sie als Arbeitgeber einmalig macht? 42 12 47 0 Ist Ihre Arbeitgebermarke im Unternehmen intern bekannt? 22 29 43 6 Wird Ihre Arbeitgebermarke im Unternehmen durchgängig und nachhaltig gelebt? 17 27 47 9 Haben Sie die Zielgruppen Ihres Arbeitgebermarketings definiert? 38 31 30 1 Kennen Sie die Wünsche und Erwartungen dieser Zielgruppen? 31 28 38 3 Sind Sie als Arbeitgeber in den gewünschten Zielgruppen bekannt? 17 26 50 6 Ist Ihr Angebot als Arbeitgeber für diese Zielgruppen attraktiv? 47 6 39 9 Abb. 4: Einschätzungen zum Handlungsfeld Arbeitgebermarke in % nicht HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 5

Handlungsfeld C: Personalplanung Handlungsfeld D: Personalgewinnung Eine umfassende Personalplanung gibt es nur in den wenigsten der befragten Unternehmen. Die Hälfte der Unternehmen gibt an, den Entwicklungs- und Nachfolgebedarf zu planen. Nach Zielgruppen wird der Bedarf jedoch nur bei einer geringeren Anzahl der Unternehmen betrachtet. 71% der Unternehmen geben an, dass sie nur teilweise oder überhaupt nicht über eine qualitative und quantitative Personalplanung verfügen. Somit kann angenommen werden, dass die Grundlage für eine gezielte Rekrutierungsstrategie und ein zielgruppenorientiertes Vorgehen nicht vorhanden ist. An dieser Stelle zeichnet sich ein grundlegendes, ursächliches Handlungsfeld in den Unternehmen ab, das, wenn es verbessert wird, einen positiven Effekt auf die Planung für Rekrutierung und Entwicklung von Mitarbeitern haben sollte. C: Handlungsfeld "Personalplanung" Planen Sie Ihren internen Entwicklungs- und Nachfolgebedarf? 50 13 37 0 Haben Sie den Personalbedarf nach Zielgruppen definiert? 38 29 31 2 Haben Sie den qualitativen und quantitativen Personalbedarf für Ihr Unternehmen für die nächsten Jahre definiert? 23 32 39 6 Haben Sie die aktuellen und zukünftigen Schlüsselrollen Ihrer Organisation beschrieben? (z. B. in einem Jobmodell, Rolle = Hauptaufgaben, Verantwortung, Kompetenzen) 35 25 39 1 Abb. 5: Einschätzungen zum Handlungsfeld Personalplanung in % nicht Die Ergebnisse im Handlungsfeld Personalgewinnung spiegelt den aktuell großen Erfolgsdruck der Unternehmen zu diesem Thema wider. Lediglich 23% der Unternehmen bewerten den Rücklauf auf Stellenanzeigen als 100% ausreichend. Bei den Initiativbewerbungen liegt der Wert mit 13% noch deutlich darunter. Auch hinsichtlich der zukünftigen Erfüllung des Rekrutierungsbedarfs sind die Unternehmen in der Mehrzahl eher pessimistisch: Nur 23% glauben, zukünftig erfolgreich sein zu können. Alle anderen antworten mit nein, teilweise oder weiß nicht. D: Handlungsfeld "Personalgewinnung" nicht Werden Sie in Zukunft Ihren Rekrutierungsbedarf in Quantität und Qualität erfüllen können? 23 8 54 15 Verfügen Sie über die richtige Rekrutierungsstrategie? 35 8 40 17 Ist Ihr Rekrutierungsprozess wettbewerbsfähig? 39 9 38 15 Ist die Höhe Ihrer Fluktuationsquote in den ersten zwei Jahren der Betriebszugehörigkeit passend? 68 7 19 6 Sind Ihre Stellenausschreibungen mit den internen Jobbeschreibungen abgestimmt? 85 7 7 1 Erhalten Sie ausreichend viele und die richtigen Initiativbewerbungen? 13 31 50 7 Erhalten Sie ausreichenden (Menge und Qualität) Bewerberrücklauf auf Stellenausschreibungen? 23 20 54 2 Erfüllen Sie regelmäßig Ihre Rekrutierungsplanung in Quantität und Qualität? 29 15 47 10 Abb. 6: Einschätzungen zum Handlungsfeld Personalgewinnung in % HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 6

Handlungsfelder E und F: Personalentwicklung und Personalbindung In diesen beiden Handlungsfeldern sind die Unternehmen nach deren Selbsteinschätzung am besten positioniert. Lediglich zur Frage nach ausreichenden Entwicklungsperspektiven und individuellen Entwicklungsplänen geben deutlich weniger als die Hälfte an, ausreichend gut aufgestellt zu sein. Andererseits zeigen die Ergebnisse, dass bei den befragten Unternehmen eine ausgeprägte Feedbackkultur herrscht und die Unternehmen sich sicher sind, ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken eingesetzt zu haben. E: Handlungsfeld "Personalentwicklung" Sind Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken eingesetzt? 64 0 33 3 Gibt es ausreichende Entwicklungsperspektiven in Ihrem Unternehmen? 44 14 43 0 Erfüllen Sie regelmäßig ihre Entwicklungs- und Nachfolgeplanung? 38 14 40 9 Erhalten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausreichend Weiterbildung und Training, um ihre Arbeitsaufgaben zu erfüllen? 59 4 37 0 Gibt es individuelle Entwicklungspläne? 39 19 40 2 Erhalten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen Feedback zu ihren Leistungen und zu ihrer Entwicklung? 75 4 20 1 Abb. 7: Einschätzungen zum Handlungsfeld Personalentwicklung in % nicht Die Unternehmen sind sich weiterhin auch mehrheitlich über ihre Stärken als Arbeitgeber im Klaren, Indizien wie Fluktuationsraten und durchschnittliche Krankheitstage pro Kopf scheinen angemessen. Auf der anderen Seite wissen nur ein Drittel der befragten Unternehmen wie hoch die Mitarbeiterzufriedenheit in ihrem Hause ist. Befragungen hierzu werden nur bei 40% der Unternehmen durchgeführt. Der Abgleich zwischen Selbstbild und Fremdbild könnte möglicherweise hier noch für einzelne Unternehmen zu neuen Erkenntnissen führen. nach innen. F: Handlungsfeld "Personalbindung" Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ihr Unternehmen verlassen, kennen Sie die Gründe? Z. B. durch ein Austrittsgespräch? 60 6 33 1 Führen Sie regelmäßig eine Mitarbeiterbefragung durch? 40 46 15 0 Ist die Anzahl der durchschnittlichen Krankheitstage pro Kopf in Ihrem Unternehmen passend? 72 7 16 6 Ist die Höhe der Mitarbeiterfluktuation in Ihrem Unternehmen passend? 74 6 15 6 Kennen Sie Ihre Stärken als Arbeitgeber? 70 5 24 1 Kennen Sie die Bereiche, in denen Sie sich als Arbeitgeber verbessern sollten? 66 6 27 1 Wissen Sie, wie hoch die Mitarbeiterzufriedenheit in Ihrem Unternehmen ist? 35 28 35 2 nicht Abb. 8: Einschätzungen zum Handlungsfeld Personalbindung in % HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 7

Handlungsfeld G: Personalmarketing und kommunikation Vergleichbar mit dem Handlungsfeld Personalgewinnung fällt auch zum Thema Personalmarketing und kommunikation auf, dass hier viele Unsicherheiten bestehen und viele Fragen mit nicht beantwortet wurden. Auch wird an dieser Stelle erneut die Bedeutung der Zielgruppendefinition deutlich. 22% der Unternehmen wissen nicht, ob ihre Stellenanzeigen für ihre Zielgruppen attraktiv sind. Zudem nutzen 78% der Unternehmen nicht oder nur unvollständig die Bandbreite der Medien, um ihre Zielgruppen anzusprechen. Einen authentischen Außenauftritt und Innenauftritt als Arbeitgeber sehen 50% der teilnehmenden Unternehmen bei sich zutreffend. Die Frage nach der Wettbewerbsfähigkeit des Auftrittes beantworten weist deutlich niedrigere Ergebnisse auf (intern 22%, extern 26%). Weiterhin zeigen die Ergebnisse, dass über 80% der Unternehmen zumindest teilweise Unternehmenskommunikation praktiziert. Auffallend im Gegensatz dazu, der niedrige Wert (10%) der Unternehmen, die Führungskräfte ausreichend zum Thema Arbeitgebermarketing informiert und qualifiziert sehen. G: Handlungsfeld "Personalmarketing und - kommunikation" nicht Wird Ihr Außenauftritt als authentisch wahrgenommen (intern und extern)? 50 4 26 19 Sind Ihre Führungskräfte zum Thema Arbeitgebermarketing ausreichend informiert und qualifiziert? 10 48 36 7 Ist Ihr Innenauftritt als Arbeitgeber wettbewerbsfähig, attraktiv und durchgängig? 22 21 47 10 Verfügen Sie über eine regelmäßige und gezielte interne Unternehmenskommunikation für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? 50 17 33 0 Nutzen Sie die Bandbreite der Medien für Ihr Personalmarketing? 22 31 44 3 Sind Ihre Stellenanzeigen für die angesprochenen Zielgruppen attraktiv? 35 3 40 22 Ist Ihr Außenauftritt als Arbeitgeber wettbewerbsfähig, attraktiv und durchgängig für die Zielgruppen? (inkl. Print- und Online-Medien) 26 11 46 17 Abb. 9: Einschätzungen zum Handlungsfeld Personalmarketing und -kommunikation in % HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 8

5 Zusammenfassung der Ergebnisse Die Studie hat gezeigt, dass kleine und mittelständige Unternehmen in einigen Handlungsfeldern, die zur Entwicklung einer Arbeitgebermarke maßgeblich sind, gut aufgestellt sind, während sich in anderen Feldern dringender Handlungsbedarf abzeichnet. Folgende wesentliche Erkenntnisse lassen sich aus der Studie zusammenfassen: Die teilnehmenden Unternehmen sind in den Handlungsfeldern Personalentwicklung und Personalbindung in der Selbsteinschätzung mit mehr als 50% positiv beantworteten Fragen am besten aufgestellt. Dennoch fehlt es bei 65% der Unternehmen an der Kenntnis der Mitarbeiterzufriedenheit, da hierzu wenn überhaupt nur unregelmäßig Befragungen durchgeführt werden. Nur eine bemerkenswert geringe Anzahl von 23% der befragten Unternehmen verfügt über eine quantitative und insbesondere qualitative Personalplanung. Dennoch haben knapp 40% der Unternehmen ihre Zielgruppen definiert, nicht einmal ein Drittel der Unternehmen kennt allerdings deren Wünsche und Erwartungen. Nur 22% der Unternehmen nutzen die Bandbreite der Medien, um ihre Zielgruppen anzusprechen. In der Folge ist nur knapp ein Viertel der befragten Unternehmen mit der Menge und Qualität der eingehenden Bewerbungen zufrieden, 75% der Unternehmen glauben ihren zukünftigen Rekrutierungsbedarf nicht erfüllen zu können. In lediglich 10% der Unternehmen gibt es eine HR Kommunikation hinsichtlich des Arbeitgebermarketings an die Führungskräfte. Handlungsfeldübergreifend herrscht bei den Unternehmen Unsicherheit hinsichtlich ihrer Wettbewerbsfähigkeit z.b. beim Rekrutierungsprozess oder im Außenauftritt als Arbeitgeber, was den Bedarf nach Wettbewerbsvergleichen im Arbeitgebermarkt aufzeigt. Die Fragen nach der internen Umsetzung der Arbeitgebermarke wurden nur von den wenigsten Unternehmen positiv beantwortet. Eine große Mehrzahl von ca. 80% der Unternehmen gibt an, keine interne Positionierung der Arbeitgebermarke zu haben, dass diese auch nicht nachhaltig gelebt wird bzw. nicht einmal intern bekannt ist. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass bei den teilnehmenden Unternehmen eine Arbeitgebermarke, die nach innen und außen wirkt, die zur Erfüllung der Recruitmentplanung und zur Personalbindung beiträgt bisher kaum nachhaltig umgesetzt wurde. HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 9

6 Empfehlungen für Unternehmen Durchführung einer quantitativen und qualitativen Personalplanung Aus den oben beschriebenen Ergebnissen lassen sich folgende Handlungsempfehlungen für kleine und mittelständische Unternehmen ableiten: Arbeitgebermarke und Unternehmensmarke gemeinsam gestalten Die hohe Qualität der Produkte und Dienstleistungen, die Wettbewerbsfähigkeit, die gute Positionierung am Markt, die hohe Kundenzufriedenheit und weitere positive Aspekte einer starken Unternehmensmarke sollten unbedingt als Basis für die Entwicklung der Arbeitgebermarke genutzt werden. Möglicherweise ist auch die Unternehmensmarke im Bewerbermarkt noch nicht ausreichend bekannt dann sollten Produkt- bzw. Servicemarketing und Arbeitgebermarketing gemeinsam und unter Nutzung aller Synergien durchgeführt werden. Hierfür sollten der Personalund Marketingbereich konzeptionell eng zusammenarbeiten. Interessant auch der Aspekt der mangelnden Kenntnis zur eigenen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen als Arbeitgeber: Hier könnte der Personalbereich vom Marketingwissen profitieren, sich systematisch (nach Zielgruppen, in der Region, in der Branche) vergleichen und daraus für die eigene Positionierung lernen. Dies bestätigt unsere Erfahrung in der Praxis, dass entweder Marketing oder der Personalbereich für den Außenauftritt als Arbeitgeber verantwortlich sind. Beide verfügen aber nur über ein unzureichendes Teilwissen. Auch die Übertragung des Personalmarketings an die klassische Werbeagentur, mit der man sonst auch zusammen arbeitet, entschärft die Problematik nicht. Eine gezielte Zusammenführung einer fundierten Strategie des Personalbereichs mit den Kenntnissen des Marketings zur erfolgreichen Vermarktung tut Not. Hierzu müssen aber beide Parteien auf Augenhöhe zusammenarbeiten. Arbeitgebermarke explizit beschreiben und kommunizieren Die Annahme, dass die Mitarbeiter und Bewerber schon wissen werden, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht, trifft in vielen Unternehmen wahrscheinlich nicht zu. Wir empfehlen, die Arbeitgebermarke explizit zu beschreiben: Wofür stehen wir als Arbeitgeber? Welchen Nutzen versprechen wir unseren Mitarbeitern? Und wie lässt sich das erleben, beobachten? Eine gezielte und durchgängige Kommunikation an externe und interne Zielgruppen unterstützt das gemeinsame Verständnis und Erleben des gewünschten Arbeitgeberimages. Der zukünftige Personalbedarf in Menge und Qualität sollte regelmäßig geplant und überprüft werden. Nur so können Rekrutierungsplanung, Nachfolgeplanung und weiterer interner Personalbedarf gezielt umgesetzt werden. Aus der Planung sollten sich auch die relevanten Zielgruppen für Arbeitgebermarketingmaßnahmen ergeben. Optimierung der Personalgewinnung Dieses Handlungsfeld ist bei vielen Unternehmen nicht zufriedenstellend gelöst und oft der Auslöser, um über Arbeitgebermarkenbildung nachzudenken. Nach den vorliegenden Ergebnissen scheint die Lösung auf der Hand zu liegen: Unternehmen sollten für eine erfolgreiche Personalgewinnung zunächst eine Personalplanung durchführen, dann eine Rekrutierungsplanung. Die Personalgewinnung sollte durch ein kontinuierliches zielgruppenorientiertes Arbeitgebermarketing unterstützt werden. Dies stellt sicher, dass das Unternehmen als Arbeitgeber und als Unternehmen in den relevanten Zielgruppen bekannt ist und ein positives Image aufweisen kann. So wird die einzelne Stellenanzeige oder Bewerberansprache zur Besetzung einer konkreten Vakanz positiv unterstützt. Außerdem müsste die Anzahl der richtigen Initiativbewerbungen steigen. Personalentwicklung und bindung: Feedback einholen Diese beiden Handlungsfelder werden in der vorliegenden Studie als eher gut entwickelt eingeschätzt. Gleichzeitig gibt nur ein Drittel der Unternehmen an, die Höhe ihrer Mitarbeiterzufriedenheit zu kennen. Die Unternehmen, die die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter nicht oder nur teilweise kennen, könnten zukünftig in regelmäßigen Abständen Feedback von Mitarbeitern und Führungskräften zu Fragen der Personalentwicklung, -bindung und weiteren relevanten Themen einholen. So lässt sich prüfen, ob die Selbsteinschätzung des Personlabreichs und der Führungskräfte mit der Einschätzung der Mitarbeiter übereinstimmt und ob es Risiken oder Verbesserungsbedarf gibt. Personalmarketing- und kommunikation gezielter und durchgängiger umsetzen Eine Überprüfung der bisherigen Praxis des Personalmarketings- und der Kommunikation scheint nach den vorliegenden Ergebnissen dringend angeraten. Eine Optimierung nach dem Leitsatz Welche Zielgruppen sprechen wir mit welchen Botschaften über welche Kanäle an? kann hier zu messbaren positiven Effekten führen. HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 10

Bestätigt wird diese Notwendigkeit, Personalmarketing zu professionalisieren durch die Tatsache, dass 65% der Unternehmen ihre Stellenanzeigen für die Zielgruppe nicht oder nur teilweise als attraktiv einschätzen. Ein Wert, der sich nach einer Beschäftigung mit der Zielgruppe noch deutlich erhöhen könnte. Und 78% nutzen nicht die Bandbreite der Medien ein weiteres Symptom für die stiefmütterliche Behandlung des Personalmarketings. Systematische Vorgehensweise zur erfolgreichen Arbeitgebermarkenbildung Angesichts der verschiedenen zu berücksichtigenden internen und externen Aspekten einer durchgängigen Arbeitgebermarkenbildung sollte eine gezielte Vorgehensweise gewählt werden. Ausgehend von der Unternehmensentwicklung wird zunächst die Arbeitgebermarke beschrieben und eine Personalplanung durchgeführt. Im Anschluss sollten die relevanten Zielgruppen definiert, mit ihren Erwartungen beschrieben und ein entsprechendes Nutzenversprechen formuliert werden. Die Analyse der hier bereits mehrfach beschriebenen Handlungsfelder zeigt im nächsten Schritt auf, wie das Unternehmen heute diesbezüglich aufgestellt ist und wo Verbesserungsbedarf besteht. Nun werden Ziele vereinbart und Maßnahmen zur Zielerreichung definiert. In der anschließenden Umsetzung sollte die Zielerreichung regelmäßig überprüft werden, um rechtzeitig Kurskorrekturen oder Verbesserungen einzuleiten. Die Maßnahmen können sich auf alle Handlungsfelder oder nur auf ausgewählte beziehen, je nach Bedarf und Ausgangssituation im Unternehmen. Abb. 10: Systematische Vorgehensweise zur erfolgreichen Arbeitgebermarkenbildung HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 11

7 Weitere Informationen und Ansprechpartner Diese vorliegende Studie ist eine Initiative der HRblue AG und der Königsteiner Agentur im Rahmen ihres Angebots zur Arbeitgebermarkenbildung im Mittelstand. Über HRblue AG Kompetenz im Personalmanagement Beratungsunternehmen seit 2000 Mittelständische und große Firmenkunden, branchenunabhängig Leistungsportfolio HR Consulting und Projekte HR Trainings und Coaching Mitarbeiterbefragungen Recruitment Services - Besetzung von HR Positionen, in Festanstellung oder interimistisch Beispiele für erfolgreich abgeschlossene Beratungsprojekte Beratung bei der Organisationsentwicklung von Personalabteilungen in KMU Beratung zu Recruitmentplanung und -prozessen Einführung von Instrumenten zur Mitarbeiterführung und -entwicklung Durchführung einer internen Arbeitgeberimage-Analyse Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit Arbeitgebermarkenbildungskonzept für ein mittelständisches Unternehmen Kontakt HRblue AG Heike Gorges Karl-Böhm-Straße 2 D-85598 Baldham Tel.: +49(0)8106-248-217 heike.gorges@hrblue.de www.hrblue.com HRblue AG, 2011 www.arbeitgebermarkenbildung.de Seite 12

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