Dokumentenname Projektportfolio-Management Methodische Grundlagen des Projektportfolio- Managements und Möglichkeiten der IT-Unterstützung Wien, 29. April 28 Alexander von Steinbüchel Die nachfolgenden Inhalte sind urheberrechtliches Eigentum der Campana & Schott-Unternehmensgruppe. Die unentgeltliche Überlassung berechtigt ausschließlich zur unternehmensinternen Nutzung. Jegliche Weitergabe an Dritte bedarf der vorherigen, schriftlichen Zustimmung durch Campana & Schott. 1
Agenda Über Campana & Schott Definition Projektportfolio-Management (PPM) Organisatorischen Voraussetzungen für Projektportfolio- Management (PPM) PPM mit dem Microsoft Office Project Portfolio Server (PPS) 2
Projektmanagement Campana & Schott Unternehmensprofil Führendes Dienstleistungsunternehmen für Projektmanagement in Europa als Vollsortimenter für alle PM-Themengebiete positioniert Nachhaltiges PM-Engagement: Veröffentlichungen, Konferenzen/ Expertentagungen, Studien- und Forschungsprojekte, Kooperationen mit Universitäten, Lehrtätigkeiten... Derzeit 125 Mitarbeiter Büros in Frankfurt, Berlin, München, Wien und Zürich PM Training PM Beratung PM Services/ Projektrealisierung PM Systemberatung PM Solutions Gegründet 1992 Microsoft Gold Certified Partner, Microsoft Premier Project Partner, Mitglied EPM Partner Advisory Council SAP Service Partner Mitglied xrpm Special Expertise Group PMI Gold Sponsor, GPM-Firmenmitglied Über 35 erfolgreiche (häufig internationale) Kundenprojekte 3
Campana & Schott Kunden (Auszug) ABB, Abbott, Accenture, AOK, AOL, Arcor, Avaya, AXA, Bahlsen, Bankges. Berlin, BASF, Bayer, Bayerischer Rundfunk, Beiersdorf, Bertelsmann, BMW, Boehringer Ingelheim, Bombardier, Borealis, Bosch, British Telecom, Bundeswehr, Carl Zeiss, Coca-Cola, Colt Telecom, Continental, Creditreform, DaimlerChrysler, Datev, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Deutsche Börse, Deutsche Forschungsgemeinschaft, Deutsche Telekom, Deutsche Vermögensberatung, DHL, Dräxlmaier, Dresdner Bank, DWS, Dyckerhoff, EADS, ebay International, E.ON, Ergo Versicherungsgruppe, Europäische Zentralbank, Ferrero, Fraunhofer Gesellschaft, General Cologne Re, Giesecke & Devrient, Gruner + Jahr, Hamburger Hochbahn, Hannover Rückvers., Harman/Becker, Heidelberg Cement, Heidelberger Druckmaschinen, Heineken, Hermes Kreditvers., Hewlett-Packard, Hochtief, Infineon, Intersport, Jaguar & Land Rover, John Deere, Kassenärztliche Bundesvereinigung, KBC, KfW, Lufthansa, MCI Worldcom, Metabo, Microsoft, Miele, MTU, Münchener Rückvers., Münchener Vers.-Verein, NCR, Nintendo, Nokia, Novartis, OMV, ORF, Österreichische Bundesbahn, Philip Morris, Philips, Pricewaterhouse Coopers, Porsche, Qiagen, Roche, RWE, Sanofi, SAP, SEB, Siemens, Signal-Iduna, Solvay, Sparkassen, Stadtwerke, Städtisches Klinikum München, Star Alliance, Swisscom, Swiss Re, Tchibo, Telekom Austria, TeliaSonera, Tektronix, Tengelmann, Tesa, Thomson, T-Systems, Vaillant, Vodafone, Volkswagen, Web.de, Wien Energie... 4
Agenda Über Campana & Schott Definition Projektportfolio-Management (PPM) Organisatorischen Voraussetzungen für Projektportfolio-Management (PPM) PPM mit dem Microsoft Office Project Portfolio Server (PPS) 5
Kernfragen des Managements von Projekten Welche Projekte werden bzw. können wir durchführen? Deckt sich unser Projektportfolio mit der Unternehmensstrategie? Wie gut laufen die Projekte in unserem Portfolio? Haben wir den richtigen Mix zwischen kurz- und mittelfristiger Zielerreichung? Wer arbeitet jetzt/ künftig an welchem Projekt? Decken sich Angebot und Nachfrage für unsere Ressourcen? Wie sollen wir im Falle von Konflikten priorisieren? Was sind die genauen Aufwände und Kosten für jedes Projekt? Welche Risiken gehen wir derzeit ein? Wie wirken Risiken aufeinander? Liefern die Projekte überhaupt den versprochenen (strategischen) Nutzen? Und können wir den Antworten auf diese Fragen trauen? Projektportfolio- Management 6
Einordnung des Projektportfolio-Managements Rollen PM-Bereiche PM-Ebenen Geschäfts-/ Bereichsleitung Portfolio- Board Project Management Office Lenkungsausschuss Projekt-/ Programmleitung Projektportfolio- Management Programm-Management Einzel-Projektmanagement Planung und Controlling Strategisches PM Operatives PM 7
Projektportfolio-Management ist ein Top-Thema für Führungskräfte State of the CIO Womit verbringen CIOs die meiste Zeit? Ein Mix aus Strategischem und Operativem prägt den Tagesablauf des CIOs. Die Strategische Planung liegt knapp vor den Hauptprojekten. Strategische Planung Hauptprojekte 55,94% 54,55% Design und Optimierung von Geschäftsprozessen 43,36% Einstellen, entwickeln u. managen v. IT-Personal Austausch mit CXOs und Verantwortlichen im eigenen Unternehmen Krisen bewältigen/ managen 3,77% 35,66% 35,66% Budgetierung Austausch mit IT-Verkäufern, Outsourcern und Dienstleistern Austausch mit Lieferanten und Kunden Austausch mit externen Geschäftspartnern Andere Aufgabengebiete Quelle: State of the CIO, CIO, 25; n = 143 3,7% 24,48% 16,78% 13,99% 9,79% Hier unterstützt Projektportfolio- Management! 8
Warum ist Projektportfolio-Management heute so schwierig? Studie identifiziert folgende zentrale Probleme: Top 1 Fehlende Information über die Projektlandschaft Top 2 Verschwendung knapper Ressourcen Top 3 Fehlende Ausschöpfung von Synergiepotentialen Top 4 Fehlende Transparenz bei Entscheidungen des Top-Management Quelle: MPM-Studie 25; Technische Universität Berlin, n = 25 Organisationen 9
Projektselektion der Idealfall Ideen, Strategiekonformität Selektion & Verdichtung Meilensteine Abstimmung Koordinierung Anreize für erfolgreichen Projektabschluss G a t e Quelle: MPM-Studie 25; Technische Universität Berlin, n = 25 Organisationen 1
Projektselektion die Wirklichkeit Projektideen werde nicht identifiziert Abteilungsegoismus Selektionsentscheidungen sind nicht transparent Unterjährig Einlastung neuer Projekte? Synergiepotentiale bleiben unentdeckt Projekte auf der Überholspur G a t e U-Boot- Projekte Projekte werden gestoppt und setzen Ressourcen frei Projekte verlassen offizielle Entscheidungswege Quelle: MPM-Studie 25; Technische Universität Berlin, n = 25 Organisationen 11
Wie gewichten Unternehmen die Projektbewertung? 1% 1 Sonstiges 19 2 Risikobetrachtung 14 G a t e 29 36 Strategische Relevanz 38 34 Finanzkennzahlen Low Performer Top Performer Quelle: TU-Berlin, Dammer/ Gemünden, MPM-Studie 26 12
BSC-Dimensionen und Kategorien Mitarbeiter Prozesse Kunden Finanzen Einfaches Schema zur Strategiebeitragsmessung für interne Projekte Für jedes Projekt wird der Beitrag zu einer Strategie mit vorhanden (1) oder nicht vorhanden () gekennzeichnet Umsatzwachstum Verbesserung Deckungsbeitrag Verbesserung Kundenposition Minimierung Wechselkursrisiko Markenname stärken Neue Kunden gewinnen Verbesserung Kundenzufriedenheit Full Service Angebot etablieren Erweiterung Produktportfolio Führend in innovativen Produkten Marktgerechte Lieferleistung Best-In-Class Produktqualität Vertriebsprozesse optimieren Time-to-Market Geschäftsprozesse verschlanken Unternehmensvernetzung fördern Strategiebewusstsein erhöhen Competence-Center aufbauen Projekt 1 Projekt 2 Projekt N 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Summe 8 4 1 2 6 5 3 1 5 7 3 1 3 4 3 7 2 5 Unterstützung einer BSC-Dimension aller Projekte Summe 5 4 4 79 Auf Basis der Bewertungen wird durch Summierung der Einzelstrategiebeiträge der Strategiebeitrag eines Projektes ermittelt. Gesamtstrategiebeitrag 13
Das PPM-Prozessmodell von Campana & Schott Hauptprozesse (Ebene 1) Initiierung Selektion & Planung Controlling Unterprozesse (Ebene 2) Definition Erhebung Selektion Planung Steuerung Prozessschritte (Ebene 3) BSC: Strat. Richtlinien vorgeben Strategic Buckets definieren Business Initiatives entwickeln Pre-Screening durchführen Projekte in Strategic Buckets einordnen Projektabhängigkeiten auswerten Szenarien erstellen Projektportfolio festlegen Status laufender Projekte erheben Reporting durchführen Wertschöpfungstreiber definieren Business Cases erstellen Ressourcenrestriktionen ermitteln Roadmap ableiten Abweichungen analysieren Status laufender Projekte erheben Kapitalrestriktionen ermitteln Ressourcenallokation festlegen Entscheidungsbedarf feststellen Projektliste erstellen Priorisierungen vornehmen Projektportfolio optimieren Kapitalallokation festlegen Rücksprung zu geeigneter Stelle im PPM-Prozess Operatives Projektmanagement Initiierung Planung Durchführung Steuerung Abschluss 14
Agenda Über Campana & Schott Definition Projektportfolio-Management (PPM) Organisatorischen Voraussetzungen für Projektportfolio- Management (PPM) PPM mit dem Microsoft Office Project Portfolio Server (PPS) 15
Erfolgsfaktoren für PPM-Systeme Projektportfolio-Management ist ein komplexes Themenfeld, da Standards, Methoden und Prozesse auf drei Ebenen zusammenwirken 1 Für das Einzelprojekt-Management werden hochwertige Spielregeln zur effektiven und effizienten Planung, Überwachung und Steuerung benötigt 2 Im Multi-Projekt-Kontext kommen Projekt-übergreifende Themen hinzu: Ressourcen- und Budget-Management, Priorisierung etc. 3 Strategisches Projektportfolio-Management befasst sich schließlich mit der systematischen Beantragung, Bewertung und Genehmigung von Projekten sowie der laufenden Maximierung des Portfolio-Werts Erfolgreiches PPM basiert auf dem zweifachen Anspruch, die richtigen Projekte richtig durchzuführen 16
Erfolgsfaktoren für PPM-Systeme Projektportfolio-Management ist ein komplexes Themenfeld, da Standards, Methoden und Prozesse auf drei Ebenen zusammenwirken 1 Für das Einzelprojekt-Management werden hochwertige Spielregeln zur effektiven und effizienten Planung, Überwachung und Steuerung benötigt In der Praxis hat allerdings jedes Unternehmen (und häufig sogar der einzelne Unternehmensbereich) Im Multi-Projekt-Kontext kommen spezifische Projekt-übergreifende Vorstellungen Themen von 2 seinem ganz hinzu: individuellen Ressourcen- und Projektportfolio-Management Budget-Management, Priorisierung etc. 3 Strategisches Projektportfolio-Management befasst sich schließlich mit der systematischen Beantragung, Bewertung und Genehmigung von Projekten sowie der laufenden Maximierung des Portfolio-Werts Erfolgreiches PPM basiert auf dem zweifachen Anspruch, die richtigen Projekte richtig durchzuführen 17
Hürden bei der Einführung (1) PM-Maturity Für ein erfolgreiches PPM sind gelebte PM-Prozesse die Basis Vorgehensweise bei der Einführung Gemeinsames Begriffsverständnis und Zielsetzung selten vorhanden Scope und Vorgehen sollte PM-Maturity berücksichtigen Einbeziehung aller Stakeholder PPM geht über Abteilungsgrenzen hinaus Erfolgreiche Einführung ist nur gemeinsam möglich Prozess-Design Die eingesetzten Methoden zur Priorisierung müssen einfach anwendbar, transparent und von allen anerkannt werden 18
Hürden bei der Einführung (2) Management-Commitment PPM setzt auf Geschäftsführungsebene an Mehr als nur Lippenbekenntnisse gefordert Für das Projekt Für den Betrieb: Objektive Priorisierung vs. Machtentscheid Grundvoraussetzung für PPM ist das Vorhandensein einer Unternehmensstrategie und die stringente Ableitung von Projekt- Intitiativen Organizational Change Einheitliche Prozesse lassen sich auch nicht mit Hilfe eines IT- Systems durchsetzen 19
Ziel: Erfolgreiche Implementierung von Projektportfolio-Management Eine nachhaltig erfolgreiche PPM-Einführung besteht aus Definition bedarfsgerechter (PPM-)Geschäftsprozesse Einführung eines IT-Systems, das diese Prozesse unterstützt Die reine Lehre schreibt zwar vor: Zuerst die Prozesse definieren, dann eine geeignete IT-Infrastruktur auswählen/ implementieren/ einführen In der Realität ist dies aber meist unrealistisch, daher erfolgt oft eine parallele Einführung der IT-Systeme in enger Wechselwirkung mit den PPM-Prozessen Berücksichtigung bereits bestehender Geschäftsprozesse für Projektmanagement, Controlling etc. und bereits bestehender IT-Systeme wie SAP R/3, Microsoft Office Project Server u. ä. 2
Agenda Über Campana & Schott Definition Projektportfolio-Management (PPM) Organisatorischen Voraussetzungen für Projektportfolio-Management (PPM) PPM mit dem Microsoft Office Project Portfolio Server (PPS) 21
Microsoft Office Project Portfolio Server und Project Server im Zusammenspiel Führungskräfte Portfolioanalysten Projektmanager Führungskräfte Ressourcenmanager Projektbeteiligte Projektmanager Integration von ERP/ LoB CO FI PS HR 22
Abbildung des PPM-Prozesses mit Microsoft PPS Definition Erhebung Selektion Planung Steuerung Wertschöpfungstreiber definieren Business Initatives entwickeln Projekte in Strat. Buckets einordnen Szenarien erstellen Status laufender Projekte erheben Pre-Screening durchführen Projektabhängigkeiten auswerten Portfolio festlegen Reporting durchführen Business Cases erstellen Priorisierung vornehmen Roadmap ableiten Abweichungen analysieren Status laufender Projekte erheben Projektportfolio optimieren Ressourcen/ Kapitalallokation Entscheidungsbedarf feststellen Automatisierte Workflows, Genehmigungen und Übersicht Portfolio Builder Portfolio Optimizer Portfolio Dashboard Zentrale Datenablage Projektpläne/ Microsoft Project Server Hauptbuchhaltung Finanzen HR Systeme 23
Portfolio Builder: Erhebung Sammlung aller Projektanträge und zentralisierte Ablage. Standardisierte Datenerhebung mit anpassbaren Eingabemasken. 1 2 Vordefinierte, anpassbare Workflows Sammlung der Projektideen Governance Workflow 24
L - Priorität - H Portfolio Builder & Optimizer: Definition und Selektion Nutzung bewährter Methoden zur Definition und Priorisierung von Wertschöpfungstreibern 3 Beurteilung des Einflusses jedes Projekts anhand priorisierter Wertschöpfungstreiber 4 Wertschöpfungstreiber Projekte 5 Priorisierung der KPI s Ableitung der Prioritätsbewertung zur Evaluierung der Projekte (strateg. & finanz. Nutzen, Risiko) Beurteilung des strategischen Einflusses Analyse des Projektportfolios zur fundierten Entscheidungsvorbereitung 6 Kosten Priorisierung der Projekte Investitionsanalyse 25
Projekt-Priorisierung im Detail Priorisierungsverfahren Ergebnis Tool-Umsetzunng Wertschöpfungstreiber- Wertschöpfungstreiber-Matrix Gegenüberstellung der Wertschöpfungstreiber Paarweise Bewertung der Beeinflussung Rangliste der Wertschöpfungstreiber nach relativer Wichtigkeit (in %) Wertschöpfungstreiber-Projekt-Matrix Gegenüberstellung von Wertschöpfungstreibern und Projekten Bewertung des jeweiligen Strategiebeitrags der Projekte Rangliste der Projekte nach relativer Wichtigkeit (in %) Projekt-Projekt-Matrix Gegenüberstellung der Projekte Bestimmung der Abhängigkeiten die bei der Priorisierung beachtet werden (Keine, einseitige, beidseitige oder ausschließende Abhängigkeit) Projektalternativen-Festlegung Bestimmung von Gruppen von Projekten, aus denen, unabhängig von Nutzen und Restriktionen, nur jeweils ein Projekt bei der Priorisierung ausgewählt wird Paarweise Ausprägungen der fachlichen Abhängigkeiten Gruppen mit jeweils alternativ durchführbaren Projekten (wenn nicht Projekt A, dann B oder C) 26
Portfolio-Optimierung im Detail Optimierungsverfahren Ergebnis Tool-Umsetzunng Restriktions-Analyse Optimale Auswahl von Projekten basierend auf verschiedenen Ausprägungen von Restriktionen (z.b. Budget/ Ressourcen) Was-wäre-wenn-Analysen Sensitivitäts-Analyse Variation der Projekt- und Wertschöpfungstreiber-Prioritäten, Darstellung der Muss/ Kann-Bereiche ( wann ist ein Projekt im Portfolio, wann nicht?) Effizienz-Analyse Grafische Darstellung des aktuellen Portfolios gegenüber dem effizienten Portfolio Auswertung der aktuellen Kosten-/ Strategiebeitrags-Position Wertschöpfungstreiber-Kosten-Analyse Grafische Darstellung der relativen Kosten der Business Driver im Vergleich zu deren relativen Prioritäten Ermittlung der optimalen Lösung unter Wirkung verschiedener Restriktionen Szenario-Vergleich Auswirkungen von Veränderungen der Rahmenbedingungen Analyse der Auswirkungen von Projektabhängigkeiten/ -alternativen, Muss-Projekten und Nebenbedingungen (z.b. Budget-/ Ressourcenrestriktionen) auf die Effizienz des Portfolios Auswertung von Strategischen Prioritäten vs. durch Portfolio budgetierte Prioritäten 27
Portfolio Optimizer: Selektion und Planung Verwendung von Optimierungsalgorithmen zur Maximierung des strategischen Portfolionutzens unter Beachtung verschiedener Restriktionen (z.b. Kosten, Ressourcen, etc.) Bewertung des selektierten Portfolios anhand der Efficient Frontier 8 7 Was-wäre-wenn Analyse Efficient Frontier Modellierung Kalkulation und Kommunikation der Ausrichtung des selektierten Portfolios an den strategischen Prioritäten 9 Analyse der strategischen Ausrichtung 28
Portfolio Dashboard: Steuerung Identifikation der Ressourcenüberschüsse und -defizite innerhalb des Planungshorizonts durch Synchronisation mit Project Server Ressourcen Informationen 1 Ressourcen Überschuss & Defizite Erstellung von Echtzeit-Projekt und -Portfolio Performance Scorecards um die Sichtbarkeit, Erkenntnisse und Kontrollmöglichkeiten für Management und PMO zu erhöhen 11 Portfolio Dashboard 29
Wichtige Begriffe/ Elemente in PPS Organisationsstruktur mit bis zu 5 Ebenen Jede Organisationseinheit entspricht einem Portfolio, dem Projekte und Programme zugeordnet sind (enthält auch sämtliche Projekte/ Programme der darunter liegenden Organisationseinheiten) Optional: Beliebig viele Custom-Portfolio(s) mit Projekten aus beliebigen Organisationseinheiten unterhalb Programme (inhaltlich zusammenhängende Projekte) Projekte innerhalb einer Organisationseinheit, aus beliebigen Portfolios dieser Organisationseinheit Optimiert wird jeweils ein Portfolio mit den dazugehörigen Projekten oder Programmen Außerdem: Applikationen (out of scope) 3
PPM-Prozessunterstützung mit dem Microsoft Office Project Portfolio Server Hauptprozesse (Ebene 1) Initiierung Selektion & Planung Controlling Unterprozesse (Ebene 2) Prozessschritte (Ebene 3) Definition Erhebung Selektion Planung Überwachung BSC: Strat. Richtlinien vorgeben Business Initiatives entwickeln Projekt in Strategic Buckets einordnen Szenarien erstellen Status laufender Projekte erheben Strategic Buckets definieren Pre-Screening durchführen Projektabhängigkeiten auswerten Projektportfolio festlegen Reporting durchführen Wertschöpfungstreiber definieren Business Cases erstellen Ressourcenrestriktionen ermitteln Roadmap ableiten Abweichungen analysieren Status laufender Projekte erheben Kapitalrestriktionen ermitteln Ressourcenallokation festlegen Entscheidungsbedarf feststellen Projektliste erstellen Priorisierungen vornehmen Projektportfolio optimieren Kapitalallokation definieren Rücksprung zu geeigneter Stelle im PPM Prozess Operatives Projektmanagement Initiierung Planung Durchführung Steuerung Abschluss Systemunterstützung Keine In Ansätzen Im Wesentlichen Fast vollständig Vollständig 31
Microsoft Office Project Portfolio Server Mögliche Einsatzszenarien I. PPS wird als Stand-alone-Lösung eingesetzt PPS II. PPS angebunden an Microsoft Office Project Server MS Project Server PPS III. PPS konsolidiert mehrere Project Server inkl. SAP-Integration MS Project Server 1 PPS MS Project Server 2 MS Project Server 3 SAP FI/ CO SAP PS SAP HR SAP... 32
Project Server Gateway Beispielszenario Projektanträge im PPS-Portfolio Builder sammeln Anträge freigeben per PPS-Workflow Projekte selektieren mithilfe des PPS-Portfolio Optimizers Projektpläne über das Gateway in den Project Server exportieren Vorgänge, Ressourcen etc. in Microsoft Project managen Für Reporting, Analyse und Fortschrittsverfolgung im PPS-Portfolio Dashboard werden Informationen über das Gateway aggregiert 33
Ihr Kontakt zu Campana & Schott Alexander von Steinbüchel Senior Manager Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH Schwindgasse 7, A-14 Wien Mobil: +43 (676) 83 77 84 24 Tel: +43 (1) 8 12 123 Fax: +43 (1) 8 12 144 E-Mail: alexander.von.steinbuechel@campana-schott.com Web: www.campana-schott.com Campana & Schott-Unternehmensgruppe Frankfurt Berlin Köln München Wien Zürich info@campana-schott.com www.campana-schott.com 34
Campana & Schott-Unternehmensgruppe info@campana-schott.com www.campana-schott.com Frankfurt Gräfstr. 99 D-6487 Frankfurt am Main Tel. + 49 (69) 97 78 83- Köln Mittelstr. 15-17 D- 5672 Köln Tel. + 49 (221) 258 89 83- Berlin Auguststr. 65 D-1117 Berlin Tel. + 49 (3) 28 4 46-83 Wien Schwindgasse 7 A-14 Wien Tel. + 43 (1) 8 12 1 23 Campana & Schott IT-Solutions GmbH Gräfstr. 99 D-6487 Frankfurt am Main Tel. + 49 (69) 97 78 83- München Oettingenstr. 2 D-8538 München Tel. + 49 (89) 2 1 29 78- Zürich Heinrichstr. 262 CH-85 Zürich Tel. + 41 (43) 96 33 22 35
Ziel: Erfolgreiche Implementierung von Projektportfolio-Management Eine nachhaltig erfolgreiche PPM-Einführung besteht aus Definition bedarfsgerechter (PPM-)Geschäftsprozesse und Einführung eines geeigneter IT-Systems Die reine Lehre schreibt zwar vor: Zuerst die Prozesse definieren, dann eine geeignete IT-Infrastruktur auswählen/ implementieren/ einführen In der Realität ist dies aber meist unrealistisch, daher erfolgt oft eine parallele Einführung der IT-Systeme in enger Wechselwirkung mit den PPM-Prozessen Berücksichtigung bereits bestehender Geschäftsprozesse für Projektmanagement, Controlling etc. und bereits bestehender IT-Systeme wie SAP R/3, Microsoft Office Project Server u. ä. Campana & Schott hat aus zahlreichen Kundenprojekten einen Referenzprozess für Projektportfolio-Management erstellt, der gemeinsam mit dem Unternehmen spezifisch angepasst wird 36
PPS-bezogene Dienstleistungen von Campana & Schott (1) nach Schwerpunkten Prozessoptimierung Kompaktanalyse Mit PM-Diagnose vorhandene Prozesse analysieren und in C&S-Benchmarking bewerten PPM-Nutzenbewertung durchführen Einführung bzw. Optimierung Projektportfolio-Prozesse C&S-Best-Practices bereitstellen C&S-PPM-Prozessmodell anpassen PPM-Prozesse im Unternehmen abstimmen und einführen Durchführung Projektportfolio-Management Erhebung, Konsolidierung und Entscheidungsvorbereitung durchführen Laufendes Projektportfolio- Controlling durchführen Erstellung Systemkonzept Bestehende IT-Infrastruktur mit C&S- Best-Practices vergleichen System-Anforderungen erheben Architektur, Rollen, Datenfluss, Schnittstellen definieren Lösungsdesign konzipieren und Lösungskomponenten abstimmen Customizing, Implementierung und Integration Implementierung des Zielsystems durchführen bzw. unterstützen Anbindung MS Project/EPM Zielsystem konfigurieren und einstellen Schnittstellen realisieren, Systeme integrieren Systemeinführung Projektmanagement für die Einführung Test/ Qualitätsmanagement Change Request Management Dokumentation Qualifizierung IT-Systeme 37
PPS-bezogene Dienstleistungen von Campana & Schott (2) nach Phasen Präsentation Workshop Scoping Pilotierung Einführung Betrieb PPS-/ PPM- Workshop Prozess- Assessment Prozess- Optimierung Implementierung, Anbindung MS Project/ SAP Betrieb Portfoliomanagement Priorisierung der Anforderungen Portfolio- Management- Prozessmodell PPS-Tool- Präsentation Vorstellung/ Diskussion Lösungsszenarien Workflow- Unterstützung und Schnittstellen... Priorisierung der Anforderungen Bereitstellung von Einsatzszenarien Standortbestimmung aktuelle PM-Maturity Vorbereitung Scoping Business Case... Transfer Best-Practices Ref.modell von C&S PPM-Prozesse im Detail definieren Roadmap Implementierung PPM-Prozesse Operatives PM für PPM- Implementierung... Systemkonzept Customizing und Integration Schnittstellenrealisierung Systemeinführung Rollout... Selektion/ Controlling von Projekten Operative Pilotierung Projekte/ Programme Betreuung/ Coaching Qualitätssicherung Change Management... Ad-Hoc-Portfolio-Optimierung/ PPS-Startpaket 38