Controlling-Prozesse auf dem Prüfstand Ergebnisse des Controlling-Panels 2011

Controlling-Prozesse auf dem Prüfstand Ergebnisse des Controlling-Panels 2011 Mag. Mirko Waniczek Senior Manager Contrast Management-Consulting Österreichisches Controller-Institut www.oeci.at Seite 1

Agenda 1 Angaben zur Studie 2 Planung 3 Reporting/Steuerung/Analyse/Kontrolle 4 Controlling-Rolle und -Organisation 5 Software-Unterstützung im Controlling Seite 2

ÖCI-Controlling Panel 2011 312 Teilnehmer beantworteten 59 Fragen zu Controlling-Kernprozessen, der Controlling-Aufbauorganisation und verwendeten IT-Tools. Österreich Tschechien Befragungszeitraum: Befragungszeitraum: 13.09.2011 11.10.2011 01.09.2011 31.10.2011 Methode: Online-Befragung Methode: Online-Befragung Zielgruppe: Leiter/in Controlling der Top 500 Unternehmen Österreichs sowie der Mitgliedsunternehmen Zielgruppe: 1250 Leiter/in Controlling, Leiter/in Finance bzw. kaufmännischer Leiter/in in Tschechien Rücklauf: 185 bzw. 16,8 % Rücklauf: 127 bzw. 10,2 % In Zusammenarbeit mit Česká associace pro finanční řízuení (CAFIN) Alle Prozentangaben beziehen sich auf den Rücklauf der Studie, werden die Termini Teilnehmer bzw. Unternehmen verwendet, so bezieht sich dies ebenfalls auf den Rücklauf und umfasst sowohl Profit- als auch Non-Profit-Organisationen. Länderspezifische Ergebnisse wurden dargestellt, sofern sich größere Abweichungen in den Antworten ergaben bzw. heterogene Ergebnisse für die Interpretation interessant sind. Seite 3

Rücklauf 1/3 Die ausgewogene Umsatzverteilung im Rücklauf ermöglicht repräsentative Aussagen zu Stand und Entwicklung des Controllings. n=295/n=306 Seite 4

Rücklauf 2/3 Sämtliche wesentliche Wirtschaftszweige sind im Rücklauf vertreten, Industrieunternehmen nahmen besonders häufig teil. n=298/n=305 Seite 5

Rücklauf 3/3 Ein Viertel der Unternehmen stellen Familienunternehmen dar, unter hierarchischen Gesichtspunkten stammt ca. 2/3 des Rücklaufs aus operativen Einheiten. n=304/n=301 Seite 6

Art des Planungsprozesses Mehr als die Hälfte der Unternehmen startet die Planung nach wie vor bottom-up. Ö: 53,0% CZ: 48,3% n= 299 Seite 8

Anzahl Planungszyklen und Dauer der Budgeterstellung Die Budgeterstellung dauert durchschnittlich ca. 8 Wochen und erfordert 3 Planungszyklen. n=268/n=283 Mediane Seite 9

Verbreitung und Umfang der Mehrjahresplanung Mehr als 70% der Unternehmen erstellen eine Mehrjahresplanung. Ö: 73,6% CZ: 65,2% n=297 Seite 10

Zeithorizont der Mehrjahresplanung Der Zeithorizont der Mehrjahresplanung beträgt durchschnittlich Budget + 3 Jahre. n=199 Mediane Seite 11

Planungsprozess Integration Mehrjahresplanung, Budget Die Planungsprozesse der Mehrjahresplanung und des Budgets werden bereits in fast der Hälfte der Unternehmen verschränkt durchgeführt. Ö: 43,9% CZ: 51,4% n=213 Seite 12

Verbreitungsgrad der Kerninstrumente der Planung Die Planung ist noch stark auf die Erfolgsplanung fokussiert. Ein Drittel der Unternehmen verfügt über keine Bilanz- bzw. Finanzplanung. n=312 Seite 13

Planungsprozess Integration Die Planungsinstrumente werden sofern vorhanden überwiegend im Sinne einer buchhalterischen Abbildung integriert. Ö: 73,5% CZ: 84,3% n=274 Seite 14

Planungsprozess Maßnahmenplanung Eine explizite Planung von Maßnahmen ist mittlerweile sehr weit verbreitet. n=305 Seite 15

Planungsprämissen Planungsprämissen sind typischerweise bereits zu Planungsbeginn verfügbar. n=307 Seite 16

Planungsziele 22% der Organisationen legen ihre Planungsziele erst während des Planungsprozesses fest. n=307 Seite 17

Planungsziele Ziele werden meist nur für das Gesamtunternehmen, nicht aber für nachgelagerte Ebenen formuliert. Ö: 25,0% CZ: 15,8% n=253 Seite 18

Planungsziele Inhalte Die Unternehmen formulieren hauptsächlich konventionelle finanzielle Ziele, nichtmonetäre Ziele bzw. Wertsteigerungsziele sind nur von untergeordneter Bedeutung. Ö: 60,5% CZ: 57,5% Ö: 58,4% CZ: 53,5% Ö: 47,6% CZ: 66,1% Ö: 55,7% CZ: 54,3% Ö: 22,2% CZ: 37,0% Ö: 22,7% CZ: 19,7% n=312 Ö: 8,6% CZ: 18,9% Seite 19

Charakteristika der Planung Die Unternehmen sind mit der Planungsqualität weitgehend zufrieden, kritisieren allerdings den hohen Ressourceneinsatz. n=304/n=303/n=303/n=300/n=303/n=302 Seite 20

Erwartungsrechnung Verbreitungsgrad Nahezu alle Organisationen verfügen über eine Erwartungsrechnung. n=306 Seite 21

Erwartungsrechnung Erstellungsmodus Die Erarbeitung erfolgt überwiegend controllinggerecht als voraussichtliches Ist, allerdings lassen sich auch häufig noch vereinfachte Methoden feststellen. n=291 Seite 22

Erwartungsrechnung Frequenz Die typische Erwartungsrechnung wird quartalsweise für das Restjahr geplant. Es finden sich aber zunehmend monatliche bzw. asymmetrische Frequenzen. Ö: 23,5% CZ: 46,3% n=289 Seite 23

Angestrebte Veränderungen in der Planung 1/4 Etwa ein Drittel der Organisationen möchte den Planungsprozess verkürzen. n=305 Seite 24

Angestrebte Veränderungen in der Planung 2/4 Der Planungsstart soll zukünftig eher top-down orientiert erfolgen. n=303 Seite 25

Angestrebte Veränderungen in der Planung 3/4 Aktuell bestehen sowohl Tendenzen der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung der Planung. Ö: 14,6% CZ: 26,4% Ö: 10,7% CZ: 16,8% n=303 Seite 26

Angestrebte Veränderungen in der Planung 4/4 Trotz des hohen Ressourceneinsatzes lässt sich keine Entwicklung in Richtung einer Entfeinerung der Planung feststellen, es wird selektiv sogar ein höheres Detail angestrebt. Ö: 16,2% CZ: 31,0% n=305 Seite 27

Angestrebte Veränderungen in der Erwartungsrechnung In der Erwartungsrechnung werden keine wesentlichen Veränderungsnotwendigkeiten gesehen. n=295 Seite 28

Fazit zum Planungsprozess Trotz z.t. problematischer Gestaltung der Planungsprozesse sind die Unternehmen mit der Qualität der Planung zufrieden, der Ressourceneinsatz wird aber kritisiert. Die Unternehmen sind mit der Qualität der Ergebnisse der Planung weitgehend zufrieden, die intensive Ressourcenbindung in der Planung wird aber kritisiert. Der in der Mehrzahl der Unternehmen anzutreffende bottom-up-start der Planung ist kritisch zu sehen. Diese Problematik scheint den Unternehmen durchaus bewusst zu sein, denn 25% planen die top-down-orientierung in der Planung zukünftig stärker zu forcieren. Planungsziele sind nach wie vor dominant als finanzielle Ziele ausgestaltet. Negativ ist festzustellen, dass Planungsziele tlw. erst während der Planung festgelegt (22%) und zu selten auf nachgelagerte, operative Einheiten heruntergebrochen werden (21%). Den Planenden fehlt damit eine Orientierung zu Beginn der Planung. Mehrjahresplanung und Budget werden überwiegend zeitlich verschränkt erstellt. 33% der Unternehmen wollen den Planungszeitraum verkürzen, die geplante Verkürzung des Planungszeitraums soll aber in vielen Fällen offensichtlich nicht über eine Vereinfachung der Planung erreicht werden, denn 22% der Unternehmen streben eine stärkere Detaillierung an (vs. 15% weniger Detail). Es zeigt sich ein leichter Trend zur Dezentralisierung der Planung (20% vs. 13% Zentralisierung). Die Erwartungsrechnung wird mittlerweile bereits bei einem Drittel der Unternehmen monatlich erstellt. Wesentliche Handlungsbedarfe sind derzeit nicht zu erkennen. Seite 29

Jahresabschluss lokale vs. internationale Normen 1/2 Die Mehrheit der Befragten erstellt mittlerweile einen Jahresabschluss nach einer internationalen Rechnungslegungsvorschrift. Ö: 61,7% CZ: 52,0% n=305 Seite 31

Jahresabschluss lokale vs. internationale Normen 2/2 Internationale Normen setzen sich zunehmend auch im Controlling durch. Ö: 63,0% CZ: 57,8% n=172 Seite 32

Reportingprozess Der Monat stellt die Standardfrequenz im Reporting dar, Vorabberichte liefern in mehr als der Hälfte der Unternehmen zeitnaher Informationen. Ö: 90,2% CZ: 80,2% Ö: 43,6% CZ: 73,5% n=304 Seite 33

Seitenumfang des Monatsberichts Das Top-Management wird in relativ knapper Form informiert. Der durchschnittliche Seitenumfang beträgt 12 Seiten. Ö: 10 Seiten CZ: 13 Seiten n=251 Seite 34

Reportingprozess Die Vorlage an das Management erfolgt Ultimo + 10 Arbeitstage, Vorabberichte liegen wesentlich früher vor. n=258/n=139 Seite 35

Selbstcontrolling des Managements Langsam gewinnt auch Selbstcontrolling des Managements an Bedeutung, mehr als ein Drittel der Manager versorgen sich zumindest teilweise selbst mit Informationen. n=298 Seite 36

Reportinginhalte 1/2 Rentabilitäts-, Absatz- und Umsatzentwicklungen dominieren im Monatsreporting. Ö: 18,9% CZ: 37,8% Ö: 43,2% CZ: 53,5% Ö: 42,2% CZ: 53,5% Ö: 33,5% CZ: 43,3% Ö: 53,5% CZ: 70,1% Ö: 85,9% CZ: 92,9% Ö: 87,6% CZ: 86,6% n=312 Ö: 15,1% CZ: 13,4% Seite 37

Reportinginhalte 2/2 Der Kommentierung von Berichtsinhalten wird in der Regel keine hohe Bedeutung beigemessen. n=304 Seite 38

Reporting Charakteristika Die Unternehmen sind mit der Qualität im Reporting überwiegend zufrieden, die Prozessautomatisierung und das Partnering mit den Adressaten ist aber nicht optimal. n=294 Seite 39

Reporting Entwicklungen 1/5 Reports sollen selektiv beschleunigt gestaltet werden. n=281 Seite 40

Reporting Entwicklungen 2/5 In der Hälfte der Organisationen sollen Reports adressatenfreundlicher gestaltet werden. n=304 Seite 41

Reporting Entwicklungen 3/5 Es ist zu erwarten, dass die Bedeutung nicht-monetärer Größen zunimmt. n=303 Seite 42

Reporting Entwicklungen 4/5 Trotz der aktuell moderaten Einschätzung der Bedeutung von Kommentaren planen nahezu 40% der Unternehmen eine Intensivierung der Kommentierung. n=305 Seite 43

Reporting Entwicklungen 5/5 Die angestrebte Interaktion zwischen Controlling und Management divergiert branchenabhängig sehr stark. V.a. in NPOs wird eine Intensivierung angestrebt. Ö: 18,0% CZ: 8,0% Ö: 32,0% CZ: 41,6% n=303 Seite 44

Fazit zum Reportingprozess Im Reporting zeigt sich massiver Handlungsbedarf. Im Rahmen einer umfassenden Optimierung wird auch eine intensivere Interaktion zw. CO und Management angestrebt. Die Mehrzahl der Unternehmen vermeidet Doppelgleisigkeiten im Controlling und priorisiert internationale Standards gegenüber local gaap. Dennoch sehen die Unternehmen einen deutlich größeren Handlungsbedarf im Reporting als in der Planung. Es wird eine flächendeckende Optimierung angestrebt, die alle wichtigen Aspekte im Reporting umfasst 48% streben eine Verbesserung der optischen Aufbereitung an 38% planen die Kommentierung zu intensivieren 38% sehen eine (wieder) steigende Bedeutung nicht-monetärer Kennzahlen 36% möchten die Interaktion zwischen Controlling und Management intensivieren Die Schwerpunkte der angestrebten Optimierungen haben sich damit auch in Richtung Qualitätssteigerung verlagert, denn nur noch 19% streben eine weitere Beschleunigung im Reporting an. Mittlerweile ist auch in einem relevanten Ausmaß eine Selbstversorgung des Managements mit Controlling-Informationen festzustellen, so versorgen sich 37% der Führungskräfte zumindest teilweise selbst mit Informationen. Seite 45

Controlling-Organisation Verbreitung Die Unternehmen verfügen in der Regel über eine explizite Controlling-Organisation. Ö: 94,9% CZ: 79,4% n=304 Seite 47

Controlling-Organisation Controlling ist meist direkt dem CFO bzw. der kaufmännischen Geschäftsführung unterstellt. Ö: 5,9% CZ: 26,2% Ö: 17,1% CZ: 11,2% Ö: 68,2% CZ: 62,6% n=277 Seite 48

Größe der Controlling-Abteilung Die Controlling-Abteilungen sind branchenübergreifend kapazitativ ähnlich ausgestaltet, es zeigen sich allerdings Komplexitätsunterschiede im zu servicierenden Geschäft. Ö: 50 Mio. CZ: 25 Mio. n=243 Seite 49

Dezentrales Controlling 40% der Unternehmen verfügen über ein dezentrales Controlling. Ö: 42,9% CZ: 36,4% n=277 Seite 50

Dezentrales Controlling Sofern ein dezentrales Controlling existiert, ist dieses weitgehend über eine dotted-line an das zentrale Controlling angebunden. n=125 Seite 51

Controlling interne Organisation Die Innenorganisation des Controllings ist überwiegend funktional orientiert. Ein Trend zur Adressatenorientierung ( Business Partner ) lässt sich aber feststellen. Ö: 40,4% CZ: 14,6% Ö: 35,1% CZ: 58,3% n=142 Seite 52

Weiterentwicklung des Controllings Das Controlling selbst treibt am stärksten Verbesserungen voran, ein aktives Prozessmanagement im Controlling ist aber noch selten. n=312 Seite 53

Selbstbild des Controllers Controller sehen sich sowohl als interne, betriebswirtschaftliche Berater des Managements und Aufbereiter von Entscheidungsunterlagen als auch als Verwalter budgetärer Mittel. n=301/n=299/n=297/n=292 Ö: trifft weitgehend zu (5) CZ: trifft kaum zu (2) Seite 54

Aktuelle vs. zukünftige Aufgabenprioritäten Das Controlling sieht sich in vielen Belangen gefordert. Weite Teile des Leistungsspektrums (z.b. Strateg. Controlling, Forecast Risikocontrolling) gewinnen an Bedeutung. n=296/275/299/279/301/277/299/275/300/274/297/276/299/276/296/276/296/276/298/272/296/276/287/275/298/274/295/275/297/275 Seite 55

Performance Management Ein aktives Management der Controllingprozesse ist bis dato kaum verbreitet. Nur knapp mehr als 10% der Unternehmen geben an, über Prozesskennzahlen zu verfügen. Ö: 17,0% CZ: 7,9% n=286 Seite 56

Veränderungen Controlling-Organisation 1/2 In 40% der Unternehmen wird ein Ausbau der Controlling-Kapazitäten angestrebt. n=300 Seite 57

Veränderungen Controlling-Organisation 2/2 Eine Zentralisierung bzw. Dezentralisierung von Controlling-Aktivitäten wird nur selektiv angestrebt. Ö: 2,9% CZ: 10,5% Ö: 9,9% CZ: 15,3% n=296 Seite 58

Fazit zur Controlling-Organisation Das Controlling entwickelt sich zum Business Partner und erweitert in Eigeninitiative sein Leistungsspektrum. Der Prozess der Durchdringung der Unternehmen mit spezialisierten Controllingstellen ist im Unternehmenssegment vom Mittelstand aufwärts praktisch abgeschlossen. Dennoch wird ein weiterer Aufbau von Controlling-Kapazitäten in 40% der Unternehmen zumindest aus Sicht des Fachbereiches angestrebt. Sollten Kapazitäten nicht aufgestockt werden, ist davon auszugehen, dass sich der Produktivitätsdruck im Controlling erhöht, denn einer Reihe von Controlling-Instrumenten wird eine zukünftig höhere Bedeutung zugemessen, ohne dass Aufwandsreduktionen in anderen Aufgaben feststellbar sind. Für das Performance Management im Controlling selbst stehen derzeit aber kaum Steuerungsinstrumente, z.b. Prozesskennzahlen zur Verfügung. Verlagerungen von Controlling-Aufgaben (Zentralisierung, Dezentralisierung) werden nur in wenigen Unternehmen geplant, ein eindeutiger Trend lässt sich aber nicht erkennen. Die Innenorganisation des Controllings ist zwar noch immer häufig funktional, d.h. an den Controlling-Kernprozessen, orientiert, eine Entwicklung zu einer stärkeren Adressaten-, d.h. Kundenorientierung kann aber festgestellt werden. Das Controlling sieht sich selber als Treiber der Verbesserungen und forciert zukünftig die Abdeckung weißer Flecken in den Controlling-Aufgaben. Seite 59

Software-Tools im Controlling Planung Neben professionellen Planungs- und ERP-Werkzeugen wird hauptsächlich MS-Excel zur Unterstützung der Planung verwendet. n=292 Seite 61

Software-Tools im Controlling Reporting Auch das Reporting wird, neben professionellen Reporting- und ERP-Werkzeugen, überwiegend durch MS-Excel unterstützt. n=294 Seite 62

Software-Unterstützung Entwicklungen Analog zur Optimierung der Controlling-Kernprozesse wird in der IT-Unterstützung im Reporting noch größerer Handlungsbedarf als in der Planung gesehen. Ö: 45,4% CZ: 64,6% Ö: 51,4% CZ: 68,5% n=312 Seite 63

Fazit zur Software-Unterstützung Die feststellbaren Handlungsbedarfe sind massiv, es ist aber nicht zu erwarten, dass MS-Excel aus der Arbeitswelt des Controllings verschwindet. Es werden nach wie vor enorme Effizienzsteigerungspotenziale im verstärkten Einsatz von Software-Tools gesehen. Sowohl in der Planung als auch im Reporting streben mehr als die Hälfte der Unternehmen Verbesserungen an. Damit stellen Optimierungen der IT-Unterstützung die am häufigsten genannten Änderungsvorhaben im Controlling dar. Derzeit zeigt sich in der Unterstützung der Planungs- und Reportingprozesse ein nahezu identes Bild. Die SAP- und MS-Produktfamilien dominieren, der Rest des Softwaremarktes ist zersplittert. Es lässt sich derzeit weder ein Konzentrationsprozess der Softwarehersteller noch eine Ablöse von Excel als gängigstes Arbeitswerkzeug im Controlling feststellen. Eigenentwicklungen von IT-Tools spielen nur eine untergeordnete Rolle. Seite 64