Dr. Rita Niedermayr Mag. Mirko Waniczek , Wien

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1 Dr. Rita Niedermayr Mag. Mirko Waniczek , Wien

2 Moderatorin: Dr. Rita Niedermayr sterreichisches Controller-Institut, Geschäftsführerin Contrast Ernst & Young Management-Consulting, Geschäftsführerin Studium an der Wirtschaftsuniversität Wien Geschäftsführerin des gemeinnützigen Vereins sterreichisches Controller-Institut, Wien Executive Director im Bereich Advisory Services mit Fokus auf Corporate Learning & Education Vorsitzende Rízení (CAFIN), Prag Mitglied des Managing Committees der International Group of Controlling, St. Gallen Lehr-, Forschungs- und Beratertätigkeit Herausgeberin CFOaktuell, Lindeverlag 2

3 Presenter: Mag. Mirko Waniczek Contrast Ernst & Young Management-Consulting, Geschäftsführer Studium an der Universität Klagenfurt sowie der University of Northern Iowa Geschäftsführer Contrast Ernst & Young Management- Consulting GmbH Executive Director im Bereich Advisory Services mit Fokus auf operatives und strategisches Controlling sowie Leistungssteigerung im Controlling Diverse Aufgaben und Verantwortungen im Controller Institut: Fachlicher Leiter des sterreichischen Controllertages Fachlicher Leiter der Controller Institut BARC Tagung (Fachtagung zum Thema Business Intelligence) Lehrgangsleiter Leiter des Controlling Panels Co-Host der Finance Leader Round Tables für Großunternehmen und Industrie 3

4 Webinar Dynamisches Controlling in einer zunehmend digitalen Welt - Controlling-Panel 2016 Mirko Waniczek Contrast EY Management Consulting

5 Need for Speed Aktuelle Benchmarks und Entwicklungen Der Zeitdruck im Controlling steigt. Wichtigster Auslöser dafür ist ein zunehmend anspruchsvolleres Management. Ad-hoc- Industrie / Konsumgüter D Gesamt Energie TMT D Gesamt Automotive / Transport Industrie / Konsumgüter Gesamt D Automotive / Transport 7,4 10,5 11,3 12,9 14,7 6,9 11,8 13,1 15,5 1,4 2,0 2,1 2,2 3,2 Definitiv = 1 Definitiv = 1 Vorhersehbar = 1 1,6 2,0 2,1 Energie Gesamt / D Industrie / Konsumgüter 1,7 2,2 2,7 3,0 Steigendes Anspruchsniveau des Managements Dynamische unternehmensinterne Entwicklung Dynamische Entwicklung des Marktumfeldes Eigeninitiative des Controllings Verfügbarkeit neuer IT Technologien Regulatorische Anforderungen 2,6 2,9 3,1 3,2 Pharma / Gesundheit Gesamt D 3,7 Groß-und Einzelhandel Nein = 5 Nein = 5 Nicht Vorhersehbar = 5 2

6 Need for Speed Differenzierung nach Controlling-Prozessen Der Zeitdruck steigt primär in Ad-Hoc-Prozessen, die zudem öfter durchlaufen werden müssen und schlechter IT-unterstützt sind. Automatisierungsgrad / sehr hoch = 1 steigt stark = 1 sehr hoch = 1 Ad-Hoc-Analysen 1,8 1,8 Ad-Hoc-Analysen Standard-Reporting 2,1 Ad-Hoc-Szenarien und Simulationen 1,8 2,0 Ad-Hoc-Szenarien und Simulationen Standard-Forecasts 2,5 Ad-Hoc-Forecasts 2,1 Ad-Hoc-Forecasts 2,0 Budgetierung 2,6 Standard-Reporting 2,2 2,4 Quantifizierungen im Rahmen des Strategieprozesses 2,5 Mittelfristplanung 2,9 Standard-Forecasts 2,3 2,5 Standard-Forecasts 2,7 Ad-Hoc-Forecasts 3,4 Budgetierung 2,5 2,4 Standard-Reporting 2,7 Ad-Hoc-Analysen 3,5 Quantifizierungen im Rahmen des Strategieprozesses 2,6 2,4 Budgetierung 2,8 Quantifizierung im Rahmen des Strategieprozesses 3,6 Mittelfristplanung 2,8 2,6 Mittelfristplanung 2,9 Ad-Hoc-Szenarien und Simulation 3,7 sehr gering = 5 sinkt stark = 5 sehr niedrig = 5 Aktuell Erwartung 3

7 Pedal to the metal - Beschleunigungspotenziale Standardisierung und Automatisierung von Prozessen stellen die größten Hebel zur Beschleunigung dar. Prozesse standardisieren / harmonisieren Controlling-Prozesse automatisieren Stimme vollständig zu = 1 1,6 1,7 Top-Hemmnisse: Etablierung standardisierter Prozesse 1,7 Nicht ausreichende Personalkapazität 2,3 Detaillierungsniveau straffen 2,1 Controlling stärker am Business ausrichten 2,1 Aktivitäten zentralisieren 2,4 Controlling stärker mit anderen Finanzfunktionen verschränken 2,4 Mitarbeiter im Controlling zu Generalisten ausbilden 2,7 Controlling stärker funktional ausrichten 2,7 Mitarbeiter im Controlling stärker spezialisieren 2,9 Aktivitäten dezentralisieren 3,5 Prozesse individuell gestalten 3,9 Stimme gar nicht zu = 5 4

8 Controlling Unternehmen gehen davon aus, dass neue Geschäftsmodelle mit bestehenden Controlling-Inhalten gesteuert werden können. -Inhalte TMT Gesamt,, D Industrie / Konsumgüter TMT Gesamt D Automotive / Transport Gesamt, D TMT Pharma / Gesundheit 1,5 2,2 2,5 2,0 2,5 2,7 2,4 2,6 1,6 1,8 2,1 Mit welchen Aspekten bzw. wie aktiv setzen Sie sich mit einzelnen Aspekten der Digitalisierung auseinander? 69,5% In Anwendung Im Projektstadium Relevant, in Prüfung 28,3% 44,0% 48,4% 21,7% 19,9% 26,9% 35,9% 19,7% 26,1 19,5% Big Data 15,3% 8,7% 5,9% 8,8% 12,8% 10,3% Predictive Analytics Data Mining Mash-Up 16,1% 6,5% 3,5% Data Scientist 5

9 Fazit & Ausblick Das Management fordert eine aktivere Unterstützung. Dies bedingt funktionierende Basisprozesse und bessere Ad-Hoc-Fähigkeit. Basisprozesse: stabil standardisiert automatisiert ressourcenschonend Fachexperten Weiterentwickl.: inkremental gezielt iterativ Beratung der internen Kunden: projektorientiert geschäftsnahe Business Partner Controlling-Kompetenzentwicklung Controlling-Reorganisation Inhaltliche und technische Optimierung Recruiting Controlling-Kompetenzentwicklung Controlling-Reorganisation Ad-Hoc Ad-Hoc Ad-Hoc Planung (FC/BUD/MFP) Reporting Sonstige operative Prozesse* 36% 15% 17% 15% Basisprozesse: 83% Kosten-/ Ergebnisrechnung Controlling- Weiterentwicklung 8% Beratung der internen Kunden 9% Quelle: Controlling Panel 2014 * Projekt-, Investitions-, Funktionscontrolling (Vertriebs-, Logistik-, Beteiligungs-Controlling 6

10 Ihr Team des Controller Instituts

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