Controlling und Reporting:

Transkript

1 Controlling und Reporting: Status Quo und Entwicklungspotenziale Prof. Dr. Dieter Pfaff Lehrstuhl für Accounting Institut für Betriebswirtschaftslehre

2 Impulsfragen 1. «Controlling und Reporting»: Worum geht es? 2. Warum ist die Frage wichtig? 4. Was ist zu tun? 5. Fazit Prof. Dr. Dieter Pfaff 2

3 1. «Controlling und Reporting»: Worum geht es? Hauptprozesse Controlling und Reporting Berichtswesen Operative Planung und Budgetierung Strategische Planung Forecast Kosten-, Leistung- und Ergebnisrechnung* Projekt- und Investitionscontrolling* Risikomanagement Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse und Instrumente Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-, Produktions-, und Vertriebscontrolling)* Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Vgl. International Group of Controlling, BearingPoint 2016; * Transaktionales Controlling Prof. Dr. Dieter Pfaff 3

4 2. Warum ist die Frage wichtig? Warum ist die Frage nach der Entwicklungsstufe des Controllings und Reportings wichtig? Druck auf die Betriebsergebnisse vor und nach Kapitalkosten ist weiterhin hoch; finanzielle Führung ist gefordert Stillstand ist Rückschritt: Anforderungen an eine professionelle finanzielle Führung sind generell gewachsen Digitalisierung und Automatisierung der Prozesse haben (gravierende) Auswirkungen auf Controlling und Reporting Industrie 4.0 verändert die Geschäftsmodelle und verändert ebenfalls die Anforderungen Zunehmende Verzahnung des Rechnungswesens, der Rechnungslegung, des Controllings Prof. Dr. Dieter Pfaff 4

5 2. Warum ist die Frage wichtig? Was sind die zentralen Elemente eines professionellen Controllings? Quelle: Gratzer, W./Herzog M.: Maturity Assessment von Controlling-Systemen, in: rechnungswesen & controlling, Heft 4, 2016, S. 9. Prof. Dr. Dieter Pfaff 5

6 Einige Benchmarkwerte für Deutschland: Der Standardbericht ist das wichtigste Element des Berichtswesens Grundgesamtheit in 2014: 406 Studienteilnehmern. In 2014 ca. 20% aus kleinen Unternehmen (Umsatz 50 Mio EUR, 50% aus mittleren Unternehmen (50 Mio < U 1 Mrd), und 30% aus grossen Unternehmen (U > 1 Mrd EUR); breite Branchendurchmischung. Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 16. Prof. Dr. Dieter Pfaff 6

7 Häufigkeit der standardisierten Berichterstattung von Kennzahlen an das Management Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 17. Prof. Dr. Dieter Pfaff 7

8 In ca. 60% der Unternehmen erfolgt die Bereitstellung des Berichts ausschliesslich in elektronischer Form Zu etwa 2/3 wird der Bericht automatisiert erstellt: Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 19. Prof. Dr. Dieter Pfaff 8

9 Gut die Hälfte der Unternehmen zeigt aus der Strategie abgeleitete Kennzahlen Erfolgreiche Unternehmen weisen auch eine eher hohe Strategieverknüpfung auf Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 23, 24. Prof. Dr. Dieter Pfaff 9

10 Gut die Hälfte der Unternehmen setzt auf IT-basierte Cockpit- Lösungen beim Kennzahlenreporting Grössere und erfolgreiche Unternehmen vertrauen stärker auf Cockpit- Lösungen Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 31. Prof. Dr. Dieter Pfaff 10

11 40% der Unternehmen planen grundlegende Veränderungen im Berichtswesen Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 33. Prof. Dr. Dieter Pfaff 11

12 Hohe Bedeutung des Berichtswesens, aber geringe Zufriedenheit der Controller mit den Prozessen Die Nutzung von Cockpits wirkt als Treiber der Zufriedenheit Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 34, 35. Prof. Dr. Dieter Pfaff 12

13 Zeitaufwand für den jährlichen Budgetierungsprozess nach Umsatz Mehr als 50% der Unternehmen aktualisieren das Budget unterjährig nicht mehr Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 38. Prof. Dr. Dieter Pfaff 13

14 Explizite Verknüpfung der Budgetierung mit der Unternehmensstrategie in fast 60% der Fälle Intensität der Diskussion über die Geschäftsstrategie aufgrund des Budgetprozesses Veränderung der Strategie aufgrund der Diskussion im Budgetprozess Erwartungen an das Management, konkrete Massnahmen zu entwickeln, um Budgetziele zu erreichen Explizite Verknüpfung der Budgetierung mit der Unternehmensstrategie Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 43. Prof. Dr. Dieter Pfaff 14

15 Hohe Bedeutung der Budgetierung, aber geringe Zufriedenheit der Controller mit den Prozessen Hohe Planungsgüte und enge Strategieverknüpfung sind Treiber der Zufriedenheit Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 34, 35. Prof. Dr. Dieter Pfaff 15

16 27% der Unternehmen planen Veränderungen zur Optimierung des Budgetierungsprozesses Quelle: Schäffer, U./Weber, J.: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar 2015, S. 33. Prof. Dr. Dieter Pfaff 16

17 Zwischenfazit Berichtswesen, strategische Planung und Budgetierung haben ein anhaltend hohe Bedeutung: 75% der Unternehmen schätzen die Bedeutung als hoch bzw. sehr hoch ein Die Zufriedenheit kann mit der Bedeutung nicht mithalten Unternehmen streben daher zum Teil grundlegende Veränderungen an Die Nennungen betreffen vor allem Einführung/Anpassung von IT-Lösungen bzw. Automatisierung Wie können Beratungsgesellschaften den Prozess begleiten? Prof. Dr. Dieter Pfaff 17

18 4. Was ist zu tun? 1. Schritt «Erkennen»: Problembewusstsein schaffen und auf die Agenda des Unternehmens bringen 2. Schritt «Benennen»: Problem genau beschreiben (z.b. mit Reifegradmodellen) 3. Schritt «Kommunizieren»: Boden für Veränderungen bereiten 4. Schritt «Einführen und Anwenden»: Spezifische Massnahmen beschliessen und durchsetzen 5. Schritt «Lernen»: Was geht und was geht nicht? 6. Schritt «Dauerhaft umsetzen»: Veränderungen als fortlaufenden Prozess betrachten Prof. Dr. Dieter Pfaff 18

19 4. Was ist zu tun? Reifegradmodell des Controllings nach BearingPoint Effizienz (Aufwand, Kosten, Zeit) Automatisierung Hohe Geschwindigkeit Integration Geringer Umfang an Ressourcen Standardisierung Grosser Umfang an Ressourcen Harmonisierung Geringe Geschwindigkeit Heterogenität Transaktionsprozesse Performance Monitorer Information Provider Ausführung Analyse analytisches Controlling Entscheidungsunterstützung Business Partner Business Insighter Business Impact Prof. Dr. Dieter Pfaff 19

20 4. Was ist zu tun? BearingPoint: Zum Business Partner in vier Schritten Performance Management Information Provider Performance Monitorer Business Insighter Business Partner KPIs werden lokal definiert; Finanzkennzahlen dominieren operative KPIs; die Performance auf Konzernebene wird nur auf Basis einer Ergebnis- u. Cash Flow-Kennzahl überwacht KPIs werden zum Teil konzernweit abgestimmt; sowohl Finanz-als auch operative KPIs werden zentral überwacht KPIs sind konzernweit definiert; operative Kennzahlen erklären das Finanzergebnis; der Konzern hat ein tiefes Business Insight ; Benchmarking mit Wettbewerbern Durch seine Geschäftsfähigkeiten/ -sinn steht Controlling zwischen strat. Umsetzung und betriebl. Steuerung; strategische Initiativen werden durch Controlling überwacht Reporting Das Reporting wird entsprechend der lokalen Anforderungen gestaltet; auf Konzernebene werden Informationen nur zu Konsolidierung bereitgestellt Reporting für alle definierten KPIs entlang der Wertschöpfungskette; standardisierte Berichtsprozesse hinsichtlich der Berichtsebenen und zeitlichem Ablauf Das Reporting ist weniger deskriptiv, dafür werden Gegenmaßnahmen definiert und überwacht; hohe Frequenz an Ad-hoc-Berichten; Status-Cockpit zum Monitoring der Berichterstellung Self Service -Reporting ersetzt weitestgehend standardisierte Berichte und ad-hoc-abfragen; umfangreiche Drill-down - Möglichkeiten von Konzern-bis auf die operative Ebene Planung Die Finanzplanung ist sehr detailliert, Daten werden vergangenheitsorientiert extrapoliert; keine operativen Teilpläne durch Controlling berücksichtigt; Bottom-up -Prozess Top-down / Bottom-up -Planung; operative und Finanzplanung werden durch das Controlling eingesammelt Integrierte (Werttreiber-basierte) operative Finanz-und Strategische Planung; Middle-up -Ansatz, Effektbasierter (rollierender) Forecast Businessnahe, Werttreiber-basierte Planung; Planungsziele sind abgeleitet aus strategischen Initiativen Organisation Eine Controlling-Abteilung existiert in jeder rechtlichen Einheit; der Controller unterstützt und berichtet an das lokale Management Lokales Controlling berichtet an die Business Segmente/Geschäftsbereiche und den Konzern Reporting Factory für Konzern-und Segment-CO mit bisherigen Prozessen und IT-Landschaft; Berichtsebenen folgen den (verringerten) Managementebenen Reporting Factory für transaktionales Controlling; Centers of Expertise für analytisches Controlling, auch für BU-Controlling, basierend auf Standardprozessen IT Controlling-Applikationen werden lokalkonfiguriert, gewartet und gehostet; hoher Anteil an Excel- Berichten Berichts- und Konsolidierungs- Applikationen werden zentral konfiguriert, gewartet und gehostet; zunehmende BI-Auswertungsmöglichkeiten, weniger Excel-Berichte Zentrales DWH; gemeinsame Planungsapplikation; IT-unterstütztes Workflow Management; hoher Grad an Integration und Automatisierung Konzernweites DWH i. S. e. Single Point of Truth ; Mobile Reporting; gleiche Anwendungen für denselben Zweck Servicequalität, Standardisierung, Geschäftszentrierung Prof. Dr. Dieter Pfaff 20

21 5. Fazit Fazit I 1. Viele Unternehmen wollen grundlegende Veränderungen durchführen 2. Der Schwerpunkt liegt auf Digitalisierung und Automatisierung 3. Maturity Assessments helfen, Verbesserungspotenziale zu erkennen und zu benennen, und helfen auch bei der Kommunikation 4. Beratungsgesellschaften haben Erfahrung, was geht und was nicht geht 5. Aber: Veränderungen müssen zum Unternehmen passen 6. Und: Last but not least Prof. Dr. Dieter Pfaff 21

22 5. Fazit Fazit II «Schuster bleib bei Deinen Leisten» ist keine Lösung! Prof. Dr. Dieter Pfaff 22

23 Literaturempfehlungen Pfaff, Dieter / Peters, Gerd/ Hummel, Katrin: Richtig gutes Controlling: Mehr wissen, besser steuern, Zürich: Versus Verlag Schäffer, Utz/Weber, Jürgen: Controlling Trends & Benchmarks, Vallendar Prof. Dr. Dieter Pfaff 23