Consultants Talk der Handelskammer Hamburg am 20. August 2014 Wider den Widerstand Kritik am Widerstandskonzept und eine Alternative Prof. Dr. Kim-Oliver Tietze, Dipl.-Psych., Euro-FH Hamburg
Der zwielichtige Ruf von Widerstand Mit Widerstand werden häufig einige Annahmen verbunden: Widerstand bezeichnet destruktives Verhalten (Verweigerung, Subversion, Sabotage) Widerstand läuft organisationalen Interessen zuwider Mitarbeiter zeigen Widerstand gegen (jegliche) Veränderung, die Manager erwarten Mitarbeiter zeigen Widerstand aus egoistischen Motiven oder aus Unwissen Ratgeberliteratur enthält oft alternative Annahmen bzw. positive Umdeutungen Widerstand enthält wertvolle Hinweise für Change Agents Widerstand als produktives Korrektiv für Veränderungsmaßnahmen Widerstand als Energie, die (irgendwie) positiv umgeleitet werden kann Maurer, 1996; Smollan, 2011 Seite 2
Einige Vorteile des Widerstand -Konzepts Was haben Manager und Berater davon, von Widerstand zu reden? Widerstand macht bewusst, dass Veränderungen zwar rational geplant werden können, aber in der Regel nicht ökonomisch-rational durchführbar sind. Widerstand zeigt auf, dass Organisationen komplexe soziale Systeme sind und dass komplexe Menschen darin arbeiten. Widerstand klingt für Manager und Berater bedrohlich und weckt die Bereitschaft, die Psychologie der Veränderung ernst zu nehmen und darin aktiv zu werden. Ein konstruktiver Umgang mit Widerstand (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 327) kann Veränderungen zu größerem Erfolg verhelfen. Widerstand ist ein Thema, mit dem Berateraufträge generiert oder erweitert werden können (OE, Teamentwicklung, Coaching etc.). Seite 3
Einige Implikationen des Widerstand -Konzepts Die gängige Perspektive nimmt einseitig Partei für die Change Agents Change Agents tun vernünftige und angemessene Dinge. Change Recipients errichten unvernünftige Barrieren, um Veränderungen zu unterlaufen. Change Agents werden als Opfer dysfunktionaler Reaktionen dargestellt. Normale Reaktionen auf Veränderungen werden abgewertet Widerstand wird selten als Ergebnis rationaler Strategien und vernünftiger Ziele beschrieben, sondern eher als impulsiv-emotionale und irrationale Reaktion. Verhaltensweisen erscheinen mit dem Etikett Widerstand häufig kindisch, lächerlich, kurios, unnormal, minderwertig und erziehungsbedürftig. Widerstand konzentriert sich auf die Reaktionen der Veränderten Der Kontext sowie die Aktivitäten der Change Agents, die durch Handeln und Unterlassen zu Widerstand beitragen, werden häufig ausgeblendet. Andersen, 2015; Dent & Goldberg, 1999; Ford, Ford & D Amelio, 2008 Seite 4
Einige Implikationen des Widerstand -Konzepts Widerstand ist ein Etikett, das bei näherem Hinsehen verschwimmt Anzeichen von Widerstand sind uneindeutig und müssen als solche gedeutet werden. Nach Block (2011) hartnäckiges Informationsbedürfnis lange Diskussionen Klagen über Zeitknappheit Verweise auf Unpraktikabilität sich nicht überrascht äußern Angriffe (Ärger, Frustration und Irritation) Verwirrtheit Schweigen Moralisieren (oberflächliche) Zustimmung Nach Doppler und Lauterburg (2008) Widerspruch und Vorwürfe Unwichtiges debattieren Unaufmerksamkeit und Müdigkeit Cliquenbildung Schweigen sturer Formalismus hoher Krankenstand und Absentismus Unruhe, Streit, Gerüchte, Intrigenbildung persönliche Betroffenheit Ausschuss, Reibungsverluste, Pannen Frage: Wie können Menschen reagieren, ohne dass ihr Verhalten als Widerstand interpretiert werden kann? Seite 5
Einige Implikationen des Widerstand -Konzepts Widerstand eignet sich nur als interner Jargon für Change Agents Manager und Berater sprechen von Widerstand, wenn sie Verhaltensweisen Dritter problematisieren, die nicht anwesend sind. Die negative Wertung von Widerstand hemmt den Umgang mit den Reaktionen Widerstand erschwert die Sicht auf die produktiven Auswirkungen, die eine Auseinandersetzung mit den Reaktionen für die Veränderungspläne haben können. Widerstand kann zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden Wer Widerstand erwartet, wird leicht Widerstand beobachten. Viele Strategien, mit denen Widerstand vermieden werden soll, provozieren ihn erst. Widerstand legt nahe, Verantwortung für Störungen einseitig zuzuschreiben Widerstand ermöglicht, die Verantwortung für das Scheitern von Veränderungen an die Mitarbeiter zu delegieren. Andersen, 2015; Dent & Goldberg, 1999; Ford, Ford & D Amelio, 2008 Seite 6
Resümee zum Widerstand -Konzept Thesen Das Widerstand -Konzept birgt die Gefahr, die Beziehungen zwischen Change Agents und Change Recipients (zusätzlich) zu belasten gerade in Krisenzeiten. Es enthält eine Reihe von Aspekten, die es leicht machen, die Reaktionen der Change Recipients abzuwerten und nicht ernst zu nehmen. Widerstand verfestigt eine Asymmetrie zwischen den Akteuren und erschwert den Dialog über die Veränderungen und Reaktionen. Angesichts der Probleme, die mit Widerstand eingehergehen, erscheint es problematisch, in Widerstand zu denken, zu beobachten und zu sprechen. Seite 7
Der psychologische Vertrag als alternatives mentales Modell juristischer Vertrag A Arbeitsvertrag zwischen Frau A und der Organisation X Aufgaben Ziele Arbeitszeit Gehalt Leistungen Arbeitsbeziehung zwischen A und Organisation X Gegenseitige Angebote und Erwartungen jenseits der arbeitsvertraglichen Themen Organisation X / Repräsentanten der Organisation X psychologischer Vertrag Seite 8
Der psychologische Vertrag als alternatives mentales Modell The psychological contract is individual beliefs, shaped by the organization, regarding terms of an exchange agreement between the individual and their organization. Rousseau, 1995, S. 9 A Gegenseitige Angebote und Erwartungen jenseits der arbeitsvertraglichen Themen Organisation X / Repräsentanten der Organisation X Der psychologische Vertrag bezeichnet eine implizite Übereinkunft zwischen jedem Mitarbeiter und seiner Organisation auf der Basis wechselseitiger Erwartungen und Angeboten Beziehungseinschätzung mit Blick auf den psychologischen Vertrag ist relevant für das Erleben und Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen stellt Verlässlichkeit bezüglich gegenseitiger Leistungen her und reduziert Unsicherheit die Austauschbeziehung muss als fair, balanciert und tragfähig wahrgenommen werden Seite 9
Der psychologische Vertrag als alternatives mentales Modell Fokus des psychologischen Vertrags Annahmen von Mitarbeitern über Angebote, Verpflichtungen und Erwartungen aus expliziten mündlichen Absprachen, Zusagen und Versprechen implizit abgeleitet aus der Kommunikation mit Repräsentanten der Organisation aus der Beobachtung von praktizierten Routinen es geht um tatsächliches, versprochenes und erhofftes Geben und Nehmen Veränderungen führen zu Verletzungen des psychologischen Vertrags wenn Mitarbeiter wahrnehmen, dass die Organisation zugesagte oder ihr zugeschriebene Verpflichtungen nicht (mehr) erfüllt Reaktionen auf erlebten Vertragsbruch abhängig von Art, Ausmaß und Bedeutung der wahrgenommenen Verletzung Verantwortlichkeit der Organisation für nicht erfüllte Verpflichtungen Bestrebungen, die Balance auf gleichem oder niedrigeren Niveau wiederherzustellen A Conway & Briner, 2009; Maguire, 2003 Seite 10
Der Bruch des psychologischen Vertrags Mitarbeiter Erwartungen an die Organisation Beteiligung an Entscheidungsprozessen Arbeitsplatzsicherheit Eigenständigkeit in der Arbeit wahrgenommener Vertragsbruch Anerkennung von Leistung und Erfolg anspruchsvolle/interessante Aufgaben Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten Angebote/Versprechen des Mitarbeiters Aufgaben ohne Zuständigkeit übernehmen kundenorientiert denken und handeln loyales Verhalten ggü. der Organisation sich kollegial verhalten Vertragskorrektur Rebalancing besonders hohes Arbeitsengagement Durchlässigkeit zum Privatleben tolerieren Organisation Angebote/Versprechen der Organisation Beteiligung an Entscheidungsprozessen Arbeitsplatzsicherheit Eigenständigkeit in der Arbeit Anerkennung von Leistung und Erfolg anspruchsvolle/interessante Aufgaben Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten Erwartungen an den Mitarbeiter Aufgaben ohne Zuständigkeit übernehmen kundenorientiert denken und handeln loyales Verhalten ggü. der Organisation sich kollegial verhalten besonders hohes Arbeitsengagement Durchlässigkeit zum Privatleben tolerieren Conway & Briner, 2009; Kickul, 2001 Seite 11
Der psychologische Vertrag im Change Management Implikationen für das Change-Management Konzept eignet sich zur Kommunikation mit Change Agents und Change Recipients Verletzungen des psychologischen Vertrags sowie die Reaktionen darauf sind bei Veränderungsmaßnahmen unbedingt erwartbar Wahrgenommene Gerechtigkeit moderiert die Gefahr von destruktiven Reaktionen auf Verletzungen und Brüche des psychologischen Vertrags (Rousseau, 1995) Präventiver Fokus: Gerechtigkeitswahrnehmungen gestalten (Klendauer et al., 2006) faire Entscheidungsprozesse und -kriterien respektvoller Umgang faire Informationen und Begründungen Kurativer Fokus: Neuausrichtung des psychologischen Vertrags aushandeln und vereinbaren Seite 12
Literatur Anderson, D. L. (2015). Organization development: The process of leading organizational change (3 rd ed.). Thousand Oaks: Sage. Block, P. (2011). Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (3 rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass. Conway, N., & Briner, R. B. (2009). Fifty years of psychological contract research: What do we know and what are the main challenges? In G. P. Hodgkinson & J. K. Ford (Eds.), International review of industrial and organizational psychology, Vol. 24 (pp. 71 130). Chichester, UK: Wiley-Blackwell. Dent, E. B. & Goldberg, S. G. (1999). Challenging Resistance to change. Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41. Doppler, K. & Lauterburg, C. (2008). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten (12. akt. u. erw. Auflage). Frankfurt, New York: Campus. Ford, J. D., Ford, L. W., & D'Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362-377. Kickul, J. R. (2001). When organizations break their promises: Employee reactions to unfair processes and treatment. Journal of Business Ethics, 29, 289 307. Klendauer, R., Streicher, B., Jonas, E. & Frey, D. (2006). Fairness und Gerechtigkeit. In H.-W. Bierhoff & D. Frey (Hrsg.), Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie (S. 187-195). Göttingen: Hogrefe. Maguire, H. (2003) The changing psychological contract: challenges and implications for HRM, organisations and employees. In R. Wiesner, Retha & B. Millett (Eds.). Human resource management: challenges & future directions (pp. 87-103). Milton: Wiley. Maurer, R. (1996). Beyond the wall of resistance. Unconventional strategies that build support for change. Austin: Bard. Patalano, R. (2011). Resistance to change: Historical excursions and contemporary interpretations. Review of Political Economy, 23(2), 249-266. Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Newbury Park, CA: Sage. Smollan, R. (2011). Engaging with resistance to change. University of Auckland Business Review, 13(1), 12-15. Seite 13