Zukunft Krankenhaus Was uns zufrieden macht, was uns stört, was wir uns wünschen.

Zukunft Krankenhaus Was uns zufrieden macht, was uns stört, was wir uns wünschen. Ergebnisse einer Befragung unter jüngeren Klinikärztinnen und -ärzten. Studie vn Schmid & Wlff, Management Cnsultants, in Zusammenarbeit mit dem Institut für Persnal und Organisatin der Universität Freiburg.

INHALTSVERZEICHNIS 1 ZUSAMMENFASSUNG... 3 2 PROZESSE UND ZUSAMMENARBEIT... 5 3 ARBEITSZUFRIEDENHEIT UND QUALITÄT DER WEITERBILDUNG... 10 4 KRANKENHAUS DER ZUKUNFT... 13 5 DURCHFÜHRUNG DER BEFRAGUNG... 20 6 QUELLENVERZEICHNIS... 21 7 IMPRESSUM... 22 Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 2 vn 22

1 Zusammenfassung Hintergrund Der finanzielle Druck in vielen Krankenhäusern ist hch. Leistungsverdichtung, knappes Pflegepersnal der überarbeitete Ärzte sind ein Dauerthema im deutschen Gesundheitssystem. Unbestritten ist, dass die Öknmisierung der Krankenhausmedizin zu einem guten Teil plitisch gesetzten Regeln und der Zielsetzung geschuldet ist, den ffensichtlich unweigerlichen Kstenanstieg im Gesundheitswesen, u.a. bedingt durch den medizinischen Frtschritt und die Alterung der Gesellschaft, zu bremsen. Ob die Mittel immer tauglich sind der das System nicht überreguliert ist, steht auf einem anderen Blatt. Eine vermutete Knsequenz dieser Öknmisierung ist, dass sie auch Auswirkung auf patientenbezgene, ärztliche Entscheidungen hat, meist leider negative. Die Studie vn Wehkamp und Naegler (2017) ltet die unterschiedlichen Wahrnehmungen vn Ärzten (Assistenz- bis Chefarzt) und Krankenhaus-Geschäftsführern bezüglich der nichtmedizinischen Einflussfaktren auf patientenbezgene Entscheidungen im Krankenhaus aus. Dabei geht es beispielsweise um Entscheidungen zur statinären Aufnahme vn Patienten, zur Wahl der Therapie, zur Veranlassung vn Operatinen der um Aufenthaltsdauer und Entlassungszeitpunkt. Es wäre aber zu einfach, alle Verantwrtung für knappe Erlöse, zu hhe Ksten, zweifelhafte patientenbezgene Entscheidungen der die ft sehr angespannte Persnalsituatin im Krankenhaus allein bei der Plitik abzuladen. Es gibt sehr gute, und es gibt weniger gute Krankenhäuser. Grßen Einfluss auf Wirtschaftlichkeit und Erflg haben eben auch Mitarbeiter, strategische Ausrichtung, Leistungsangebte der Infrastruktur genaus wie das perative Management, vr allem im Umgang mit knappen Ressurcen. Auf diesen perativen Managementaspekt fkussiert sich die vrliegende Studie. Sie umfasst die Themen Führung, Przessmanagement und Infrmatinstechnlgie (inklusive digitale Transfrmatin). Alle Krankenhäuser können etwas tun, um besser zu werden als sie es heute sind. Zum Beispiel attraktiver für mtivierte, junge Ärztinnen und Ärzte der effizienter im Umgang mit knappen Mitteln der effektiver in der Versrgung ihrer Patienten. Ziel der Studie Zufriedene Ärzte sind meist auch die besseren Ärzte. Umgekehrt reibt sich gute Medizin im Krankenhaus immer wieder an unzulänglichen Przessen der überkmmenen Strukturen. Ziel der Studie ist es daher, Handlungsfelder im Klinikalltag herauszufiltern, in denen es sich besnders lhnt, Prbleme tiefer zu ergründen, über neue Lösungen nachzudenken und Przesse der Strukturen zu verändern. Gleichrangig ist die Frage nach den Fähigkeiten der Kmpetenzen, die für das Krankenhaus der Zukunft entscheidend sein werden. Die Weichen dafür werden heute gestellt. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 3 vn 22

Befragung Es wurden hauptsächlich jüngere Klinikärztinnen und -ärzte befragt. 47 Mediziner haben den Online-Fragebgen vllständig ausgefüllt, etwa je zur Hälfte Ärztinnen und Ärzte, überwiegend Assistenzärzte (94%) mit praktischer Klinik-Erfahrung vn bis zu 5 Jahren. Sie arbeiten zu 40% in Universitätskliniken, zu etwa 25% in grßen Häusern und zu 35% in mittelgrßen Krankenhäusern. Knapp ein Drittel ist in einem perierenden Fach tätig, über zwei Drittel arbeiten in anderen Fachgebieten. Der Schwerpunkt lag auf jüngeren Medizinern, da ihnen mit ihrem frischen Blick Unzulänglichkeiten anders auffallen, als erfahrenen Klleginnen und Kllegen, die sich mit mancher Schwäche in den Abläufen eher schn mal arrangieren. Inhalt der Studie Die Studie gliedert sich in drei Themenfelder: 1) Przesse und Zusammenarbeit. 2) Arbeitszufriedenheit und Qualität der Weiterbildung. 3) Krankenhaus der Zukunft. Naheliegend ist, dass die Einschätzungen zum Krankenhaus der Zukunft auch das aktuelle Erleben vn Arbeitsabläufen und Zufriedenheit widerspiegeln. Zentrale Erkenntnisse Sechs akute Handlungsfelder kristallisieren sich heraus: Patient im Fkus: Mehr Zeit für Patienten (weniger der effizientere Bürkratie) und nicht primär Fallzahlen ptimieren. Mehr Zeit für ärztliche Aufgaben, gemeinsame Organisatin der Arbeit zwischen Ärzten und Pflege (hne starre Funktinstrennung). Effektivere und schnellere patientenrientierte Przesse. Bessere Unterstützung und Supervisin in der Ausbildung zum Facharzt. Bessere Nutzung vn Infrmatinstechnlgie (Stichwrt: Elektr. Patientenakte). Mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit, auch mit niedergelassenen Ärzten. Ebenfalls häufig genannt wurde die hhe Arbeitsbelastung. Neben tatsächlichem Persnalmangel dürfte ein Teil des Prblems auch auf einem wenig ausgeprägten Przessmanagement, relativ starren Strukturen der auf Defiziten in der Führung beruhen. Handlungsbedarf Überraschend sind die Befunde für erfahrene Kliniker der Klinik-Manager vermutlich nicht. Überraschend ist eher, dass diese Themen vielerrts dennch nicht ffensiv angegangen werden, jedenfalls nicht in der Wahrnehmung der befragten Ärzte. Darin scheint der eigentliche Handlungsbedarf zu liegen. Trtz kaum beeinflussbarer äußerer Randbedingungen, gibt es Gestaltungsspielräume für bessere Przesse und zufriedenere Mitarbeiter. Man muss sie erkennen und sie sich, Widerständen zum Trtz, erarbeiten. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 4 vn 22

2 Przesse und Zusammenarbeit Besser laufende Przesse in der Klinik tragen dazu bei, dass Ärzte und Pflegepersnal sich intensiver und mit mehr Zeit um Patienten kümmern können. Im Idealfall helfen diese Przesse (gefühlte) Arbeitsverdichtung zu vermeiden; zudem sind sie wirtschaftlicher. Medizin gut Führung und Ablaufgestaltung weniger befriedigend. Sehr erfreulich ist die Einschätzung, dass Patienten überwiegend die bestmögliche Versrgung erhalten. Diese Auffassung vertreten über 85% der Befragten. Das schließt aber ffensichtlich nicht aus, dass bei der Wahl der Diagnstik der Therapie das Whl der Patienten nicht immer an erster Stelle steht. Jedenfalls sehen das ein Drittel der Teilnehmer kritisch. Dieser Befund deckt sich mit den Ergebnissen vn Wehkamp und Naegler (2017). Das am negativsten bewertete Merkmal im Klinikalltag sind die Wartezeiten der Patienten. Das flgende Bild 1 zeigt verschiedene Ausprägungen vn Przessen, Fähigkeiten und Zusammenarbeit, gerdnet danach, wie psitiv der jeweilige Aspekt vn den Befragten eingeschätzt wird. Bild 1: Wenn Sie an ihre Klinik denken: Wie sehr treffen flgenden Punkte ihrer Meinung nach auf ihre Klinik zu? (Gesamtsicht)* (* Zahlenwerte in der Balkendarstellung der Grafik = abs. Anzahl der Antwrten; in Summe 47) Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 5 vn 22

Die abgefragten Aspekte zu Abläufen und Zusammenarbeit lassen sich in drei Kategrien unterteilen, die im Flgenden näher beleuchtet werden: Medizinische Aspekte. Qualitative Faktren. Organisatin. Medizin gut... Patienten bekmmen die bestmögliche medizinische Versrgung. Diesen psitiven Eindruck teilt die Mehrheit der Befragten (über 85%). Siehe Bild 2. Bild 2: Wenn Sie an ihre Klinik denken: Wie sehr treffen flgende Punkte ihrer Meinung nach auf ihre Klinik zu? (Medizin) Die Kehrseite davn ist der Eindruck einer gewissen Überversrgung an Diagnstik und Therapie. Die Hälfte der Befragten bebachtet Über-Diagnstik der Über-Therapie. Ein Grund dafür könnte, neben wirtschaftlichen Beweggründen (lukrative DRGs) der mangelnder Erfahrung des Arztes, eine Tendenz zur ärztlichen Absicherung sein, auch gegen mögliche Patientenklagen. Das erschließt sich jedenfalls aus diesem Kmmentar:... weniger die Angst, wenn man was nicht richtiggemacht hat, verklagt zu werden. Dazu passt auch, dass 45% der Befragten den Aspekt Fehler und Prbleme ffen ansprechen, Ursachen benennen als sehr verbesserungswürdig erachten (siehe Bild 9), auch wenn sich diese Aussage vermutlich nicht nur auf medizinische Sachverhalte bezieht. Wie funktiniert Wirtschaftlichkeit im ärztlichen Alltag? Kliniken werden beim Blick nach innen vn vielen Befragten nicht nur als wenig effizient wahrgenmmen, sndern es fehlt ffensichtlich auch eine klare Vrstellung davn, wie sich Wirtschaftlichkeit realisieren lässt, hne dabei Abstriche am Patientenwhl zu riskieren. S sehen das jedenfalls über 60% der Teilnehmer (Bild 3). Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 6 vn 22

Bild 3: Wenn Sie an ihre Klinik denken: Wie sehr treffen flgende Punkte ihrer Meinung nach auf ihre Klinik zu? (qualitativ) Ein ganz anderer Aspekt ist das Arbeitsklima im Team. Der Aussage, es herrscht ein gutes Miteinander...stimmen die Befragten zu fast 80% zu. Wenn es knkreter wird, Chef- /Oberärzte haben ein ffenes Ohr für Anregungen und Verbesserungsvrschläge, liegt die Zustimmungsrate nch bei 55%. Klinik arbeitet nicht effizient... Die Wirtschaftlichkeit vn Krankenhäusern ist neben der Versrgungsqualität (und der lkalen Verfügbarkeit medizinischer Leistungen) das beherrschende Thema in der öffentlichen Diskussin über das statinäre Gesundheitswesen. Es geht als um s Geld. Ums irritierender erscheint es da, dass 2/3 der Befragten die Meinung teilt, dass ihre Klinik eher nicht der überhaupt nicht effizient arbeitet. Bild 4: Wenn Sie an ihre Klinik denken: Wie sehr treffen flgende Punkte ihrer Meinung nach auf ihre Klinik zu? (Organisatin) Hinderliche Parallel-Hierarchien... Strukturrefrmen, die im Gesundheitswesen insgesamt nur sehr schleppend vrankmmen, scheinen auch auf der Ebene der einzelnen Klinik ein sehr mühsames Unterfangen zu sein. Eine der Barrieren liegt im Verständigungs-Graben zwischen Verwaltung und ärztlichem Dienst. Der Fkus auf Ksten und Erlösen seitens der Verwaltung trifft auf infrastrukturelle Anfrderungen aus der Medizin swie auf die Wahrnehmung mangelnder Transparenz vn Ksten und Leistungsdaten in der jeweiligen medizinischen Abteilung. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 7 vn 22

Auch im pflegerischen Bereich sieht es häufig nicht wirklich gut aus. Pflegepersnal und Ärzte arbeiten zwar auf den Patienten bezgen eng zusammen, sie bewegen sich aber rganisatrisch nach wie vr in Parallel-Hierarchien und getrennten Welten. Diese strukturellen Prbleme lassen sich mit mehr Geld (was eigentlich nicht vrhanden ist) vielleicht weiter verdrängen, gelöst werden sie s nicht. Zur Illustratin hier einige Zitate aus der Umfrage: Unverständnis gegenüber den Arbeitsabläufen des jeweiligen anderen. Es ist viel nebeneinander arbeiten, statt miteinander. Arzt gibt Pfleger Anweisung, dieser beflgt. Gefühlt gibt es wenig Eigeninitiative bzw. überhaupt Interesse an eigenständigem Arbeiten seitens der Pflege. Strikte Trennung vn Pflege/Ärzten sllte aufgehben werden, z.b. gemeinsame Übergabe, Visiten und Teambesprechungen... Auch rganisatrisch kann einiges zusammengeführt werden, wie etwa Dienstplanung. Die Pflege muss mehr Verantwrtung... erhalten. Und die Möglichkeit, ihre Dkumentatin schnell und digital zu verrichten, sdass suchen vn Akten, vergessen vn Dingen und das viele Schreiben wegfällt. Bessere Aufgabenstrukturierung. Übernahmen vn Aufgaben, z.b. Rutine Blutentnahmen, Verbandswechsel, Kathederlegen durch die Pflege. Pflege ist heute nur für die Pflege verantwrtlich und verbringt zu viel Zeit mit Dkumentatin. Wenn sie mehr Verantwrtung wie Blutabnehmen der EKG Schreiben bekmmen würden, wären sie geschätzter, würden eine bessere Ausbildung erhalten und einen integralen Part einnehmen. Entlasten durch nicht-medizinisches Persnal bei Briefen, Organisatin, Frmalitäten. Flacherer Hierarchien, da die Ärztlichen Leiter ft nur einen kleinen Teil des Fachgebietes übersehen. Intakte und weniger intakte Przesse... Beim genaueren Blick auf rganisatrische Aufgaben und die Frage: Wie zufrieden sind Sie mit nachflgenden Abläufen und Funktinen? (Bild 5) bewegt sich der Anteil vn sehr zufrieden und zufrieden in einer breiten Spanne vn etwa 70-30%. Das heißt aber auch, dass 30-70% weniger bis gar nicht zufrieden sind. Besnders gilt das für die Patientenbezgene Dkumentatin, geflgt vn den Abläufen auf Statin. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 8 vn 22

Bild 5: Wie zufrieden sind Sie mit flgenden Abläufe und Funktinen in ihrer Klinik? Auch zur Organisatin gibt es knkrete Hinweise vn den Befragten: Erst Przesse analysieren, dann passende Sftware kaufen. Weniger Papierarbeit, mehr standardisierte Abläufe, mehr Zeit für Patienten, weil Bürkratie wegfällt. Weniger Zeitverschwendung durch fachfremde Tätigkeiten... Schnellere Przesse. Weniger Verwaltung..., dafür mehr fachbezgene Aufgaben, Recherchen, Gesprächszeit und Einbeziehung der Patienten, bessere interdisziplinäre Zusammenarbeit. Vereinfachung der internen Przesse wie Anmeldung zur Diagnstik und autmatische Ergebnismitteilung via Patientenakte. (siehe auch Digitalisierung, Seite 17) Exkurs Przessmanagement Wenn es um effektives Przessmanagement geht, wird gerne angeführt, dass Krankenhäuser bezüglich ihrer Abläufe ja nicht mit (standardisierbaren) Przessen in der Industrie vergleichbar seien. Dahinter steckt die illusinäre Vrstellung vn hher Stabilität und deterministischer Planbarkeit, die in der Tat im Krankenhaus nicht gegeben sind. Diese Zeiten sind aber auch in den meisten Industrie-Branchen längst vrbei. Die Kunst liegt auch drt darin, mit unvrhergesehenen Schwankungen, mit Störungen, Zeitdruck und Engpässen gut zurecht zu kmmen und möglichst ruhiges Arbeiten zu ermöglichen. In der Regel führt slchermaßen ruhiges Arbeiten zu deutlich gesteigerter Effizienz. Im Krankenhaus ist es nicht anders. Ein lhnendes Przessthema wäre das Warten vn Patienten der Klinikbeschäftigten. W Warten symptmatisch ist, läuft es nicht rund; Przesse sind verbesserungsbedürftig. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 9 vn 22

3 Arbeitszufriedenheit und Qualität der Weiterbildung Gemischte Zufriedenheit Ausbildung wird stiefmütterlich behandelt. Unter jungen Klinikärzten hätte man vielleicht höhere Zufriedenheitswerte erwartet. Knapp 60% sind zufrieden der sehr zufrieden. 40% dagegen sind es nicht (Bild 6). Bild 6: Einmal ganz allgemein gefragt: Wie zufrieden sind Sie alles in allem mit Ihrer Arbeit im Krankenhaus? sehr zufrieden zufrieden weniger zufrieden gar nicht zufrieden Die Hälfte der Ärzte arbeitet zwischen 50 und 60 Stunden pr Wche; immerhin 25% geben mehr als 60 Stunden an. Auffallend ist, dass die befragten Assistenzärztinnen und -ärzte mit der gebtenen Ausbildungsqualität in der Klinik durchweg eher weniger zufrieden sind. Bei den abgefragten Arbeitsbedingungen kmmen, wenig überraschend, Wrk-/Life-Balance und Zeit für Arbeit mit Patienten eher schlecht weg. Es gibt aber Unterschiede, die auch mit der Art der Klinik der dem Fachgebiet zu tun haben. Nicht weiter verwunderlich ist es daher, dass die Befragten Freunden der Bekannten ihre Klinik als Arbeitsplatz nur mit Einschränkungen weiterempfehlen würden; ihre Klinik nicht empfehlen würden dagegen nur wenige. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 10 vn 22

Knappe Zeit... Bei drei der abgefragten Aspekte, Qualifizierung, Gestaltungsspielraum und Anerkennung liegt der Schwerpunkt der Einschätzungen bei mittel (drei Zufriedenheitsstufen standen zur Auswahl). Ein hher Anteil an niedrig kennzeichnet dagegen die beiden anderen Themen: Wrk-/Life-Balance (60%) und Zeit für Arbeit mit Patienten (40%). Siehe Bild 7. Bild 7: Wie hch ist Ihre Zufriedenheit in Bezug auf flgende Arbeitsbedingungen? Die subjektive Wahrnehmung bezüglich der ausreichend verfügbaren Zeit für patientenbezgene Aufgaben variiert sicher auch mit dem fachlichen Schwerpunkt. Junge Anästhesisten, nch hne Ntarztdienste, sind vermutlich weitgehend zufrieden; sie verbringen einen grßen Teil ihrer Arbeitszeit direkt mit dem Patienten, haben kaum rganisatrische Aufgaben und betreuen keine Patienten-Statin. Anders sieht es bei angehenden Internisten der Kinderärzten aus. Generell schwankt der Anteil der nicht direkt patientenbezgenen Aktivitäten zwischen den verschiedenen ärztlichen Fachrichtungen in der Klinik recht stark, wie eine Studie dazu kürzlich zeigte (Jan Wlff & andere: Arbeitszeitverteilung vn Ärzten in einem deutschen Universitätsklinikum (2017)). Es wäre als nicht weiter verwunderlich, wenn die Zufriedenheit der Ärzte ein Stück weit mit dieser Verteilung der Zeitanteile krreliert. Zwei Frderungen aus der Befragung: Bessere Arbeitszeiten; Teilzeitmdelle für Familien. Wrk-/Life-Balance nachhaltig fördern. Ausbildungsqualität ausbaufähig... Die befragten Assistenzärztinnen und -ärzte sind mit der gebtenen Ausbildungsqualität in der Klinik eher weniger zufrieden (Bild 8). Die einzige Ausnahme bildet der gute Zugang zu wissenschaftlichen Datenbanken. Das jedch ist ein Feld, w hnehin die Eigeninitiative des Arztes gefrdert ist. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 11 vn 22

Bild 8: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Ausbildung zum Facharzt, in Bezug auf...? Ärztinnen und Ärzte in perierenden Fächern sind etwas weniger zufrieden als andere. Psitive wie negative Schwerpunkte sind jedch gleich. Zur Verdeutlichung einige Zitate der Befragten: Bessere Einarbeitung; feste Rutine in der Schulung/Weiterbildung; Ergänzung der Patientenversrgung durch kmplementäre Medizin der andere Fachbereiche... eigens für die jeweilige Abteilung. Zeitliche Räume schaffen für fundierte Ausbildung. Bessere Organisatin der Weiterbildung. Förderung vn Weiterbildung. Bessere Supervisin der Assistenzärzte durch die Oberärzte swie Entlastung der Oberärzte vn unnötigen Dkumentatinspflichten. Exkurs Arbeitszufriedenheit Mit Fragen der Arbeitszufriedenheit, zu Arbeitsbedingungen und zur Ausbildung hat sich eine Umfrage unter über 1.300 Assistenzärzten sehr detailliert auseinandergesetzt. Hartmannbund: Ärztliche Arbeitswelten. Heute. Und mrgen. (2017). Der Unterschied zur vrliegenden Studie liegt neben der Anzahl der Befragten u.a. in einer Reihe vn aussagekräftigen Kreuzvergleichen, beispielsweise zwischen den verschiedenen Krankenhausarten der unterschiedlichen Fachrichtungen. Andererseits gibt die Umfrage des Hartmannbundes keine Auskunft über die Qualität patientenrientierter Przesse. Was sie jedch abbildet, sind Einschätzungen zum Grad der Nutzung vn Infrmatinstechnik und Digitalisierung swie einen gewissen Blick in die Zukunft. Sehr eindrücklich sind die Kmmentare der Befragten, die deutlich machen, wie öknmische Zwänge im Arbeitsalltag der Klinik erlebt werden und was letztlich manche Unzufriedenheit verursacht. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 12 vn 22

4 Krankenhaus der Zukunft Mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit Digitalisierungs-Chancen nutzen. Die abgefragten Vrstellungen zum Krankenhauses der Zukunft (Bild 9) sind vermutlich eine Mischung aus künftig beseitigten Defiziten, der Phantasie über neue Möglichkeiten, insbesndere der Digitalisierung (vernetzte Infrmatinsnutzung, Big Data, Künstliche Intelligenz), dem ärztlichen Ideal vn guter Medizin und Patientenversrgung, aber auch mancher Befürchtung, dass sich die Dinge in die falsche Richtung entwickeln könnten. Der größte Handlungsbedarf wird im Umgang mit Kapazitäts- und Persnalengpässen gesehen. Bild 9: Wie verbesserungswürdig (in ihrer Klinik und gegenüber heute) erscheinen Ihnen flgende Aspekte, um effizienter und entspannter zu arbeiten der um die Ergebnisqualität zu erhöhen? Die Antwrten auf die Frage nach den verbesserungswürdigen Aspekten lassen sich sechs Themenfeldern zurdnen: Organisatin. Fähigkeiten. Führung. Digitalisierung. Interdisziplinäre Vernetzung. Kmmunikatin. Bei den Freitext-Kmmentaren zur Frage W findet man in ihrer Klinik heute schn nachahmenswerte Beispiele? für die Zukunft, fällt die pessimistische Sicht der Dinge auf. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 13 vn 22

Vrherrschend sind Aussagen wie: keine, (sehr) wenige, kaum. Die Zukunft scheint vielerrts wahrnehmbar nch gar nicht begnnen zu haben. Verbesserungsbedürftige Organisatin... Das größte Defizit wird im (schlechten) Umgang mit Kapazitäts- und Persnalengpässen gesehen. Das vermischt sich sicher zum Teil mit der allgemein empfundenen Persnalnt. Ums gravierender werden im Alltag dann aber Schwächen in den Przessen spürbar. Vr der Verbesserung vn Przessen der der Organisatin steht die Transparenz der aktuellen Situatin. Fast 50% der Befragten wünschten sich eine verbesserte Transparenz sehr. In den Interviews wurde beispielsweise beklagt, dass es einerseits Druck auf höhere Erlöse (der verringerte Ksten) gibt, andererseits im eigenen Bereich jedch ein eklatanter Mangel an Transparenz über tatsächliche Ksten, Erlöse der anderen Leistungsdaten swie deren Entwicklung im Zeitverlauf besteht. Es fehlen als der knkrete Bezugsrahmen und die Möglichkeit, Verbesserungen der Verschlechterung zu bebachten, vr allem in den Faktren, die das medizinische Persnal selbst beeinflussen kann. Bild 10 zeigt die Bewertung vn Ansatzpunkten zur Verbesserung der Organisatin. Bild 10: Wie verbesserungswürdig (in ihrer Klinik und gegenüber heute) erscheinen Ihnen flgende Aspekte, um effizienter und entspannter zu arbeiten der im die Ergebnisqualität zu erhöhen? (Organisatin) Ksten und Erlöse sind jedch nur Ergebnisgrößen. Ursächlich sind die Qualität der Medizin (um die es hier nicht geht), die Qualität der Przesse und die Qualifikatin der mit diesen Przessen arbeitenden Menschen. Darauf beziehen sich die flgenden Hinweise der Teilnehmer zur Frage Wie erleben Patienten diese Klinik der Zukunft? Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 14 vn 22

Sie vermitteln auch sehr anschaulich die enge Verschränkung vn Przessen und Mitarbeitern: Effektiver, weniger Wartezeit, respektvlleres Umgehen miteinander im Team. Als angenehmen, gut strukturieren Ort, um zur Ruhe zu kmmen und zu genesen. Mehr Präsenz, weil mehr Persnal und besseres Zeitmanagement. Strukturiert, gut aufgehben,... Behandlung ist evidenzbasiert, das Persnal mtiviert, weil nicht vllkmmen überlastet. Digitale Patientenakte stark ausbaufähig Die rganisatrische Fähigkeit, prfessinell mit Kapazitäts- und Persnalengpässen umzugehen, halten 2/3 der Befragten für sehr verbesserungswürdig (Bild 10). Bei der Digitalen Patientenakte der der Klinik IT fällt das Bild etwas günstiger aus, ist aber ähnlich. Beim Case Management dagegen zeigt sich ein eher mittlerer Veränderungsbedarf. Siehe Bild 11. Bild 11: Wie verbesserungswürdig (in ihrer Klinik und gegenüber heute) erscheinen Ihnen flgende Aspekte, um effizienter und entspannter zu arbeiten der im die Ergebnisqualität zu erhöhen? (Fähigkeiten)? Zum Thema Fähigkeiten zählt natürlich auch die fachliche und persönliche Qualifikatin vn Ärzten und Pflege. Dass es, beispielsweise in der Pflege, auch Defizite gibt, klingt in den Kmmentaren unter Strukturen (Seite 8) an. Mängel in der Führung In diesem Punkt gehen die Meinungen auseinander. Ganz grb ausgedrückt glaubt etwa je 1/3 der Befragten, dass in den angesprchenen Führungsthemen hher, mittlerer der eher geringerer Verbesserungsbedarf besteht (Bild 12). Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 15 vn 22

Man kann die Daten aber auch s lesen: nur 20% der Teilnehmer kann sich das Krankenhaus der Zukunft mit den heutigen Führungspraktiken vrstellen. Bild 12: Wie verbesserungswürdig (in ihrer Klinik und gegenüber heute) erscheinen Ihnen flgende Aspekte, um effizienter und entspannter zu arbeiten der im die Ergebnisqualität zu erhöhen? (Führung)? Führen heißt, Verantwrtung übernehmen und Mitarbeiter bewegen, das Heute und die Zukunft zielgerichtet zu gestalten. Was muss anders werden?, hier eine Antwrt: Lslösung vn primär pekuniären Überlegungen in Richtung patienten-rientierte Medizin. Anreize für junge Mitarbeiter, sich zu engagieren (nicht Geld!). Exkurs wertrientierte Führung Gute Führung umfasst, neben Handwerk, vr allem das Vrleben und die effektive Durchsetzung der im jeweiligen Krankenhaus pstulierten Wertvrstellungen. Beispielweise Patientenrientierung, respektvller Umgang miteinander, srgsames Handhaben knapper Güter der ethisch verantwrtliche Medizin und Pflege. Das slch eine wertrientierte Führung die Qualität im Krankenhauses steigert und durchaus auch öknmisch sinnvll ist, lässt sich beispielsweise im Beitrag Ethische Mangelverwaltung vn Gerg Marckmann und Jens Maschmann im Deutschen Ärzteblatt (2017) nachlesen. Ethisch führen heißt aber auch, im täglichen Geschehen die Frage nach richtig der falsch ffen zuzulassen. Übrigens, zufriedene Patienten sind nur über den Weg zufriedener Mitarbeiter zu haben. Eigentlich eine Binsenwahrheit in Dienstleistungsrganisatinen. Das nämlich sind Krankenhäuser in ganz besnderem Maße. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 16 vn 22

Digitalisierung nch sehr zögerlich Anders als vermutet, steckt die Nutzung neuer Möglichkeiten der Digitalisierung und Datenzusammenführung der der digitalen Vernetzung im Krankenhaus dch sehr in den Kinderschuhen. Ausnahmen bestätigen die Regel. Fast die Hälfte der Befragten hält das Aufgabenfeld Klinik-Sftware/IT für verbesserungsbedürftig (Bild 11). Digitale Patientenakte und elektrnischer Infrmatinsaustausch halten 90% der Teilnehmer für sehr wichtig der wichtig (Bild 13). Kmmentare der Befragten:... mit digitaler Patientenakte, in welcher Anamnese, Diagnsen, Nebenerkrankungen, Medikamente, Visiteneinträge, Labrergebnisse, Diagnstikergebnisse etc. eingespeist werden und für Pflege und Arztbriefe autmatisch aufbereitet werden. Alle Przesse digitalisieren.... Autmatisches Einfügen vn Vitalparametern in Kurve und bei Wunsch in den Brief. Kmmunikatin Befürchtungen und Hffnungen Eine ganz wesentliche Rlle in der guten Zusammenarbeit untereinander, vr allem aber in der Betreuung der Patienten, spielt die persönliche Kmmunikatin. Sie ist durch nichts zu ersetzen. Das spiegelt sich als Befürchtung der Hffnung in den Kmmentaren der Befragung zur Zukunft des Krankenhauses wider. Maschinell, unpersönlich. der als Hffnung frmuliert: Patienten fühlen sich als Menschen wahrgenmmen und in Planungen einbezgen, nicht nur als Pathlgie. Nch weniger Kntakt zwischen Ärzten und Patienten. Kmmunikatin immer mehr über digitale Medien, persönliche Kmmunikatin schn heute unterentwickelt. Exkurs Zuhören In der Kmmunikatin mit dem Patienten geht es in erster Linie um s aktive Zuhören und nicht darum, beispielsweise in der Anamnese, möglichst viele Einzelheiten zu erfahren. Das Ziel liegt eher darin, eine tragfähige Beziehung zum Patienten zu entwickeln, ein Team zu bilden und den Patienten im Laufe seines Krankenhausaufenthalts als eine Art Scut zu begleiten. S wird auch das Wissen vn Arzt und Patient effektiv gebündelt. Eine Klinikrganisatin, die slch eine Kultur entwickelt, fördert den Heilungsprzess erflgreicher als andere. Das vertreten Rana L.A. Awdish and Lenard L. Berry (2017), aus eigener Erfahrung; Rana Awdish swhl als Ärztin als auch als Patientin. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 17 vn 22

Schlüsselkmpetenz: Interdisziplinäre Vernetzung Dieser Punkt fällt swhl unter Organisatin und Fähigkeiten als auch unter Digitale Transfrmatin. Artikulierte Wünsche u.a. zu der Frage Was muss anders werden? : Uneingeschränkte Digitalisierung, auch unter Aufweichung des Datenschutzes, insbesndere in Zusammenarbeit mit externen Bereichen, zum Beispiel mit niedergelassenen Ärzten. Interdisziplinärer Dialg. Elektrnische Patientenkarte, durch Hausarzt gepflegt, Vrerkrankungen, Vrmedikatin und Allergien. Gesprächsrunden mit Niedergelassenen. Mit der Vrstellung des Krankenhaus der Zukunft sind neben manchen Hffnungen auch Befürchtungen und Gefahren verbunden, nicht nur bezüglich der Kmmunikatin (S. 17), sndern auch was die ärztliche Kmpetenz angeht: Zunehmende Kmpartimentalisierung der Medizin, Überblick über Fachgebiete immer begrenzter. High-Tech hne Ende und Ärzte, die nicht mehr richtig manuell untersuchen, geschweige denn Diagnsen stellen können. Wichtigstes Zukunftsthema: Zusammenarbeit Auf die psitiv gestellte Frage nach wichtigen Zukunftsthemen des Krankenhauses werden drei dminante Handlungsfelder deutlich (Bild 13): (1) Interdisziplinäre Zusammenarbeit, (2) Digitale Patientenakte und elektrnischer Infrmatinsaustausch und (3) Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten. Bild 13: Welche Themen sind für das Krankenhaus der Zukunft vrdringlich? Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 18 vn 22

Anders als heute, lässt sich das Krankenhaus der Zukunft eher als Netzwerk beschreiben: Exkurs vernetzte Gesundheitsdienstleister Das Krankenhaus der Zukunft wird nicht mehr ein rein statinärer Ort sein, sndern eher ein Kperatinsverbund vn Generalisten (beispielsweise Hausärzten), Spezialisten (beispielsweise medizinischen Exzellenzzentren) und weiteren Gesundheitsdienstleistern. Die statinäre Versrgung wird sich strukturell weiter verändern und zugunsten vn mehr ambulanter Medizin zurückgehen. Zudem werden Tele-Health Knzepte eine intensivere medizinische Betreuung zuhause ermöglichen. ( Krankenhaus der Zukunft, McKinsey&Cmpany (2016)). Treiber dieser Entwicklung sind eine größere Transparenz vn Qualität, Leistungen der Ksten der heutigen Gesundheitsversrger, der anhaltende Kstendruck im Gesundheitswesen generell, vr allem aber auch die Möglichkeiten vn digitaler Transfrmatin. Wie sich eine funktinierende vertikale Integratin lkal entwickeln kann, lässt sich gut am Beispiel des Netzwerkes Gesundes Kinzigtal bebachten: https://www.gesundes-kinzigtal.de/. Empfehlung Die gute Zukunft des Krankenhauses lebt vn ihren Mitarbeitern mehr als vn neuen medizinischen Verfahren der digitalisierten Przessen. Mtivierte Ärzte beeinflussen mit Kmpetenz und Zuwendung gelingende Przesse vn Linderung, Heilung der Genesung ihrer Patienten maßgeblich. Jüngeren Ärzten, aber auch Pflegepersnal, aussichtsreiche Perspektiven zu bieten, müsste als die vrrangige Aufgabe vn Klinikleitungen sein, zumal qualifizierte Bewerber hnehin ein sehr knappes Gut sind. Aussichtsreich werden diese Perspektiven aber nur, wenn der klinikinterne Handlungsstau aufgelöst wird, den auch diese Studie zeigt. Ob Ausbildungsqualität, Strukturthemen, rganisatrische Mängel der der zaghafte Aufbruch in die Digitalisierung vn Przessen und Medizin hne Kreativität und das Wagnis, neue Wege zu beschreiten, wird sich wenig bewegen. Ein praktikables Vrgehen wäre es, knkrete Prbleme in abgegrenzten Bereichen anzupacken und auch vr radikalen Lösungen nicht zurückzuschrecken. Übergreifende Lösungen können schrittweise entstehen, rientiert an einem psitiven Zukunftsbild und wenigen Leitlinien. Engagierte Verbündete für slchermaßen begrenzte und ambitinierte Vrhaben finden sich auch unter jüngeren, aber schn etwas erfahrenen Ärzten. Neben Zeit erfrdert manche Strukturanpassung auch Geld. Simple Ksten-/Nutzenrechnungen funktinieren häufig nicht. Daher ist hier Mut gefragt und Vertrauen in die handelnden Persnen, im Sinne des gemeinsamen Ganzen schn das Richtige zu tun (und die Ergebnisse zu messen). Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 19 vn 22

5 Durchführung der Befragung Die Befragung wurde zwischen Ende September und Mitte Nvember 2017 durchgeführt. Der Online Fragebgen wurde vn 47 Ärztinnen und -ärzten vllständig ausgefüllt, davn je etwa 50% Ärztinnen und Ärzte; überwiegend Assistenzärzte (94%) mit praktischer Klinik- Erfahrung vn bis zu 5 Jahren. Wenige Oberärzte mit ausgeprägter Klinikerfahrung ergänzen deren Sichtweisen. Knapp 30% der Befragten sind in perierenden Fächern tätig. Die Mediziner arbeiten zu 40% in Universitätskliniken, zu etwa 25% in grßen Häusern (Maximalversrgern) und zu 35% in mittelgrßen Krankenhäusern. 70% der Kliniken befinden sich in öffentlicher Trägerschaft. Natürlich war die Auswahl der Beteiligten nicht repräsentativ. Auch sind grße Häuser stärker vertreten als mittlere der gar kleinere Krankenhäuser. Dennch vermitteln die Ergebnisse ein aussagekräftiges Stimmungsbild der Situatin in vielen Kliniken, und sie zeigen klare Handlungsfelder auf. Die Online-Befragung wurde vn Schmid & Wlff, Management Cnsultants durchgeführt, unterstützt vm Institut für Persnal und Organisatin der Universität Freiburg, Prf. Dr. Olaf Rank. Die Inhalte der Befragung wurden gemeinsam mit jungen Ärztinnen und Ärzten, aber auch mit erfahrenen Klinikern entwickelt. Fragestellungen und Aufbau des Fragebgens hat Frau Prf. Dr. Hannah Schmid-Petri, Universität Passau, mit fachlichem Rat begleitet. Beim Ausfüllen des Befragungsbgens wurde auch die Möglichkeit, ergänzende Kmmentare abzugeben, intensiv genutzt (Krankenhaus der Zukunft versus heutige Situatin). Die Ergebnisse der Online-Befragung wurden punktuell durch telefnische Interviews vertieft. Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 20 vn 22

6 Quellenverzeichnis 1) R. L.A. Awdish and L. L. Berry: Making Time t Really Listen t Yur Patients., Harvard Business Review, 09. Octber 2017 2) S. Eichhrn, J. Jenkins, N. Stern: Das Krankenhaus der Zukunft, McKinsey&Cmpany, 2016 3) Hartmannbund: Ärztliche Arbeitswelten. Heute. Und mrgen. Umfrage des Hartmannbundes unter über 1.300 Assistenzärzten, Berlin, 03. März 2017 4) G. Marckmann und J. Maschmann: Ethische Mangelverwaltung, Deutsches Ärzteblatt vm 03. Nvember 2017, Dtsch Arztebl 2017; 114 (44); A 2028-32 5) KH. Wehkamp, H. Naegler: The cmmercializatin f patient-related decisin-making in hspitals a qualitative study f the perceptins f dctrs and chief executive fficers. Dtsch Arztbl Int 2017; 114: 797-804. DOI: 10.3238/arztebl.2017.0797 6) J. Wlff & andere: Arbeitszeitverteilung vn Ärzten in einem deutschen Universitätsklinikum, Deutsches Ärzteblatt Int 2017; 114:705 11.DOI:10.3238/ arztebl.2017.0705 Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 21 vn 22

7 Impressum Herausgeber: Reinald Wlff Schmid & Wlff, Management Cnsultants Ehbühl 3 71083 Herrenberg Autr: Dipl.-Wirtsch.-Ing. Reinald Wlff Auswertungen: M.Sc. Gerg Wlff, Lehrstuhl für Organisatin und Persnal (Prf. Dr. Olaf N. Rank), Universität Freiburg Wissenschaftliche Beratung: Prf. Dr. Hannah Schmid-Petri, Lehrstuhl für Wissenschaftskmmunikatin, Universität Passau Ansprechpartner: Reinald Wlff Email: reinald.wlff@schmid-wlff.de Tel.: 07032-9109490 Internet: http://www.krankenhaus-cnsult.de/ http://www.schmid-wlff.de/ Versin 1.3 Schmid & Wlff Seite 22 vn 22