Jankulik / Piff Praxisbuch Prozessoptimierung
Praxisbuch Prozessoptimierung Management- und Kennzahlensysteme als Basis für den Geschäftserfolg
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Autoren und Verlag haben alle Texte in diesem Buch mit großer Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Verlags oder der Autoren, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Buch wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. www.publicis.de/books Lektorat: Dr. Gerhard Seitfudem, Publicis Publishing, Erlangen gerhard.seitfudem@publicis.de ISBN 978-3-89578-311-1 Verlag: Publicis Publishing, Erlangen 2009 by Publicis KommunikationsAgentur GmbH, GWA, Erlangen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten. Printed in Germany
Geleitwort Das wirtschaftliche Umfeld konfrontiert uns fast täglich mit der Herausforderung zur ständigen Veränderung. Dies führt in weiterer Folge zu kürzeren Produktlebenszyklen, zu flexibleren Auftragserfordernissen und neuen Marktanforderungen wie kurzfristiger Lieferfähigkeit, kürzeren Projektabwicklungszeiten und kleineren Losgrößen in der Produktion. Die zunehmende Vernetzung der Märkte, mit steigendem Dienstleistungsanteil (auch für klassische Produktion ) sowie massiven Veränderungen der Informationstechnologie mit vielfältigen neuen Möglichkeiten der Kommunikation und Information, erfordert ein immer höheres Ausmaß an Selbstorganisation mit veränderten Ansprüchen, Integration der Systeme, der Organisation, des Wissens und der Kultur, sowie professionelles Projektmanagement. Viele Organisationen haben noch immer eine stark hierarchische Gliederung nach Funktionen, einen wenig ausgeprägten Markt- bzw. Kundenfokus, Innenorientierung (Beschäftigung mit sich selbst), zu wenig Energie für Innovation, Konzentration auf Bestehendes, träge und bestandsorientierte Informationssysteme, kulturhistorisch bedingte geringe Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse und ungenügend konsequente Umsetzung von Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen. Das Denken und Handeln in den Organisationen ist noch immer stark geprägt durch die Orientierung am Abteilungsziel (also an Teilzielen), vorrangig vor dem Gesamtunternehmensziel. Bezogen auf die einzelnen Abteilungen bedeutet das: uneffiziente Prozessübergänge mit Informationsverlust an Abteilungsgrenzen, unterschiedliche Prioritäten für die Bearbeitung eines Auftrages bzw. Projektes, mangelndes Vertrauen zwischen den Bereichen, mangelhafte Kommunikation, zu lange Durchlaufzeiten, unnötige Prüfschritte, lange Liegezeiten, zu viele Schnittstellen zum Kunden aus unterschiedlichen Abteilungen und Geschäftsgebieten (statt One Face to the Customer ). Das vorliegende Buch von Ernst Jankulik und Roland Piff, die es geschafft haben, einige Kollegen von befreundeten Unternehmungen zu motivieren, ihre Prozessmanagementerfahrungen darzulegen, soll Ihnen einen Einblick in die Praxis des Prozessmanagements anhand von Best-Practice- Geleitwort 5
Beispielen aus ganz verschiedenen Geschäftssparten geben, und Ihnen somit Anregungen zu Optimierungspotenzialen in Ihrer Organisation zur Verfügung stellen. Univ.-Ass. Prof. Ing. Peter Markovic, PhD. Fakultät für Betriebsmanagement der Wirtschaftsuniversität in Bratislava 6 Geleitwort
Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung............................................. 11 Prozessmanagement aktuelle Zugänge....................... 13 2 Evolution des Prozessmanagements................... 20 3 Messmodelle für Unternehmen........................ 34 Bewertung von Prozessen im Unternehmen..................... 34 Der Ansatz von Kaplan und Norton........................... 36 Das EFQM-Modell für Excellence............................. 39 4 Kennzahlen........................................... 44 Messgrößen für Kennzahlen................................. 44 Eigenschaften von Kennzahlen............................... 46 Nutzen von Kennzahlen.................................... 46 Arten von Kennzahlen..................................... 47 Prozesskennzahlen........................................ 48 Extrinsische Kennzahlen.................................... 49 Intrinsische Kennzahlen.................................... 50 Kennzahlensysteme....................................... 50 Anwendung von Kennzahlen................................ 51 Kennzahlen für ein projektorientiertes Unternehmen.............. 52 5 Praxisbeispiele........................................ 56 5.1 Optimierung des Qualitätsmanagementprozesses in einem Industriekonzern......................................... 56 Verbindliche Elemente der Siemens AG Österreich................ 56 Verbindliche Elemente: Qualität integrieren..................... 57 Verbindliche Elemente: Qualität managen...................... 59 Verbindliche Elemente: Grundlagen für Qualität schaffen.......... 60 Verbindliche Elemente: klare Qualitätsverantwortung festlegen...... 61 5.2 Prozessmanagement im Consultingunternehmen: Projekt RGC Vienna....................................... 66 Beschreibung des Unternehmens............................. 66 Ausgangssituation im Unternehmen........................... 67 Vorgehensweise.......................................... 68 Inhaltsverzeichnis 7
Strukturen des Projekts RGC Vienna+......................... 68 Prozessmanagement im Rahmen des Projekts RGC Vienna+........ 70 Erarbeitung Dienstleistungsprofil............................. 70 Makro-Prozessmanagement................................. 71 Mikro-Prozessmanagement................................. 71 Integration der Identitätsdimensionen......................... 75 Resümee................................................ 76 5.3 Messung des Projektmanagementprozesses im Industrieanlagenbau. 76 Fallstudienunternehmen: Anlagenbau......................... 76 Der Geschäftsprozess Projektgeschäft......................... 77 Beispiel eines Prozessmodells................................ 77 Beispiel einer durchgeführten Messung des Geschäftsprozesses Projektabwicklung........................................ 81 Auswertung und Maßnahmen............................... 83 Zusammenfassung........................................ 84 5.4 Optimierung des Kennzahlensystems für das Systemgeschäft in der Sicherheitsbranche................................... 85 Problemstellung.......................................... 85 CASE STUDY Technische Ausführung........................ 90 Zeit- und Finanzkennzahlen................................. 94 Resümee................................................ 97 5.5 Prozessoptimierung in der Hotelbranche....................... 99 Der Qualitätsansatz in der Hotellerie.......................... 99 Prozesse im Hotel........................................ 100 Zertifizierungen und das Fallbeispiel Ibis-Hotels................. 101 Ibis-Hotels Die Safebenutzung............................ 102 Ibis-Hotels Der Umgang mit verloren gegangen Gegenständen... 103 Fallbeispiel Hotel de France................................ 105 Front Office Zimmereinteilung beim Check-in................. 107 Qualitätssicherung Gastronomie............................ 109 Resümee............................................... 111 5.6 Prozessmessung im betrieblichen Kontinuitätenmanagement..... 113 Business Continuity Management........................... 113 Elemente des BKM-Lebenszyklus lt. BS 25999.................. 114 Ansätze zur Prozessmessung im BKM......................... 116 Ansätze für Leistungsindikatoren im Prozess Notfallbewältigung.. 118 Zusammenfassung....................................... 119 5.7 Bewertung von Prozessen mittels dem MTM-Verfahren.......... 120 MTM als Grundlage zur Messung und Verbesserung von Prozessen. 120 Anwendungsbeispiel: Auftragsbearbeitung Bearbeitung von Bestellungen............................................ 126 Auswertung der Projektergebnisse........................... 136 Zusammenfassung....................................... 140 8 Inhaltsverzeichnis
5.8 Analyse eines Sales-Prozesses in einem Softwarehouse.......... 140 Problemstellung/Ausgangssituation.......................... 140 Unternehmensbeschreibung Softwarehouse................... 141 Sales-Prozesse im Softwarehouse............................ 142 Anfängliche Beurteilung durchführen......................... 142 Verständnis der Geschäftstreiber Warum etwas kaufen?......... 144 Wertbeitrag schaffen Warum vom Softwarehouse kaufen?....... 145 Wertbeitrag bestätigen Warum vom Softwarehouse kaufen?..... 145 Wertbeitrag präsentieren Warum jetzt kaufen?................ 145 Einigung erzielen und Geschäft abschließen.................... 145 Messung der Kennzahlen von Sales-Prozessen beim Softwarehouse. 146 Darstellung der entwickelten Messgrößen und der exemplarischen Messung............................................... 147 Verbesserungspotenziale beim Softwarehouse.................. 149 Aktueller Status beim Softwarehouse......................... 149 5.9 Prozessorientierung in einer Konditorei....................... 150 Unternehmung und Branche............................... 150 Vier Orientierungen...................................... 152 Messung von Kennzahlen................................. 158 Schlussfolgerungen....................................... 159 5.10 Prozessoptimierung für die Projektentwicklung von Diagnosezentren........................................ 159 Allgemeines............................................ 159 Der klinische Prozessablauf................................. 160 Grundlagen für den klinischen Workflow...................... 163 Konzeption der Prozesse für das Diagnosezentrum.............. 164 Organisationskonzept Überblick........................... 166 Notwendiger Personalbedarf für die Prozesse.................. 167 Logistik................................................ 169 Resümee............................................... 170 6 Management Summary und Key Findings: Erkenntnisse aus den dargestellten Projekten......... 171 Optimierung der Qualitätsmanagementprozesse in einem Industriekonzern......................................... 171 Prozessmanagement in einem Consultingunternehmen........... 172 Messung des Projektmanagementprozesses im Industrieanlagenbau. 173 Optimierung des Kennzahlensystems für das Systemgeschäft in der Sicherheitsbranche.................................... 174 Prozessoptimierung in der Hotelbranche...................... 174 Prozessmessung im betrieblichen Kontinuitätenmanagement...... 175 Bewertung der Prozesse mittels dem MTM.................... 176 Analyse eines Sales-Prozesses in einem Softwarehouse........... 176 Inhaltsverzeichnis 9
Prozessoptimierung in einer Konditorei....................... 177 Prozessoptimierung für die Projektentwicklung von Diagnosezentren 177 7 Generisches Prozessmodell........................... 179 Definition und Zielsetzung................................. 179 Prozess-Modellierungsmethoden............................ 181 Referenz-Prozessmodell................................... 183 Abkürzungsverzeichnis................................... 194 Abbildungsverzeichnis.................................... 195 Tabellenverzeichnis...................................... 197 Herausgeber und Autoren................................. 198 Literaturverzeichnis...................................... 201 Stichwortverzeichnis..................................... 205 10 Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung Prozessmanagement ist in aller Munde, und viele sind der Überzeugung, sich dem Thema bereits ausreichend gewidmet und eine effiziente Lösung in ihrem Unternehmen umgesetzt zu haben. Dass dies nicht immer so der Fall ist, zeigen die Ergebnisse der Studie Status Quo Geschäftsprozessmanagement 2006/2007, die vom Kompetenzzentrum für Geschäftsprozessmanagement und der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Deutschland durchgeführt wurde. Diese Umfrage wurde im Zeitraum Oktober bis Dezember 2006 im gesamten deutschsprachigen Raum durchgeführt. Insgesamt haben sich 185 Unternehmen aus Deutschland, Österreich, der Schweiz, Lichtenstein und Luxemburg an der Online-Umfrage beteiligt, die bereits zum vierten Mal durchgeführt wurde. Dieser Umstand hat uns als Herausgeber dazu bewogen, dem sehr aktuellen Thema Prozessoptimierung eine Buchpublikation zu widmen. Ausgehend von den Ergebnissen der oben angeführten Studie und der darin aufgezeigten Verbesserungspotenziale hinsichtlich eines effizienten Prozessmanagementsystems, versuchen wir, mit Praxisbeispielen von verschiedenen Autoren eine Hilfestellung für Prozessverbesserungen im Prozess -Alltag anzubieten. Die wesentlichen Erkenntnisse der Studie sind in dieser Einleitung zusammengefasst und als Ideenlieferant für mögliche Verbesserungspotenziale in Unternehmen dem weiteren Inhalt vorangestellt. Um dem Leser einen Gesamtüberblick über das Prozessmanagement zu ermöglichen, haben wir im ersten Abschnitt die geschichtliche Entwicklung und die verschiedenen Zugangsformen zu diesem Thema zusammengefasst. Dieses Wissen ist eher von theoretischer Natur, aber nicht uninteressant im Zusammenhang mit den Beispielen, welche sich wie die harte MTM-(Methods-Time Measurement)-Methode stark am tayloristischen Modell ausrichten, während andere Beispiele, wie die Analyse eines Sales-Prozesses sich wieder am weicheren Modell von Mike Hammer und James Champy orientieren. Im nächsten Abschnitt geht es um die Grundlagen der Prozesssteuerung und Prozessmessung im Allgemeinen. Darüber gibt es bereits eine große Anzahl von Fachbüchern und Beiträgen, wir haben jedoch wesentliche Grundlagen für den Leser dargelegt, um die nachfolgenden Praxisbeispiele besser interpretieren zu können. 1 Einleitung 11
Für Spezialisten, die sich für eine Prozessmessung auf der Grundlage von Soft Facts interessieren, bietet unser bereits 2005 erschienenes Buch mit dem Titel Projektmanagement und Prozessmessung die wesentlichen Grundlagen. Im Hauptteil dieses Buches, der aus zehn Praxisbeispielen besteht, beschreiben die Autoren Prozesse aus ihrem beruflichen Umfeld: Optimierung der Qualitätsmanagementprozesse in einem Industriekonzern (Ernst Jankulik) Prozessmanagement in einem Consultingunternehmen (Michael Stummer) Messung des Projektmanagementprozesses im Industrieanlagenbau (Roland Piff) Optimierung des Kennzahlensystems für das Systemgeschäft in der Sicherheitsbranche (Günter Schneider) Prozessoptimierung in der Hotelbranche (Günter Reiterlehner) Prozessmessung im betrieblichen Kontinuitätenmanagement (Peter Wörgötter) Bewertung der Prozesse mittels dem MTM-(Methods-Time Measurement)-Verfahren (Peter Kuhlang) Analyse eines Sales-Prozesses in einem Softwarehouse (Mattias Nussbaumer) Prozessoptimierung in einer Konditorei (Thomas Hagmann) Prozessmanagement in der Projektentwicklungsphase von Krankenhäusern (Florin Niculescu) In diesen Kapiteln stellen sie Methoden und Beispiele zum Thema Prozessmanagementsysteme und Prozessoptimierung mit unterschiedlichen Detaillierungsgraden vor. Zielsetzung ist, eine breite Palette von Ideen und Anregungen anzubieten, die auch in ganz anderen Sparten oder Branchen umgesetzt werden können. Die unterschiedlichen Branchen und die durchaus gewollten, divergierenden Professionalitätsgrade im Prozessmanagement zeigen, dass nicht für alle Unternehmen bzw. Branchen eine einzige Lösung existiert. Der Nutzen und die Effizienzsteigerung eines funktionierenden Prozessmanagementsystems sind von einer spezifischen Lösung für das jeweilige Unternehmen abhängig. Entscheidend ist das Know-how bei der Erarbeitung der Strukturen und Prozesse sowie die richtige Einschätzung und Festlegung des erforderlichen Detaillierungsgrades. 12 1 Einleitung
Im Kapitel Management Summary werden die vorgezeigten Praxisbeispiele nochmals analysiert, Aussagen zu den verwendeten Methoden und möglichen weiteren Einsatzgebieten getroffen und es wird auf noch bestehende Verbesserungspotenziale hingewiesen. Den Abschluss des Buches bildet die Vorstellung eines generischen Prozessmodells, das als Master in einem Konzern eingesetzt werden kann, um verschiedene Produktsparten bzw. Länderorganisationen unter einem Dach und mit einheitlichen Standards zusammenzufassen. Trotzdem soll ermöglicht werden, die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen von einzelnen Organisationen zu berücksichtigen. Dieses Beispiel und die darin gezeigten hierarchisch aufgebauten Detaillierungsgrade der Prozessstrukturen können in den unterschiedlichsten Organisationen und Branchen als Grundlage für ein spezifisches Prozessmodell herangezogen werden. Prozessmanagement aktuelle Zugänge Prozessmanagement wird mit verschiedenen Inhalten, Methoden und Werkzeugen verbunden und aus unterschiedlichsten Ausgangspunkten betrachtet: Für Qualitätsmanager stellt Prozessmanagement eine logische Weiterentwicklung der Inhalte aus den vergangenen fünfzehn Jahren dar. Controller sehen immer stärker die prozessuale Gliederung der Leistungsstruktur und die entsprechende Planung und Steuerung als sinnvollen Zugang. Markenexperten sprechen in zunehmendem Ausmaß von der Bedeutung der Gestaltung der Wertschöpfungskette zwecks optimaler Umsetzung des Leistungsversprechens. Logistiker und Planungsverantwortliche bearbeiten unternehmensübergreifende Prozesse im Zuge von Supply Chain Management. Kernfrage ist, inwieweit die Themenrelevanz der vergangenen Jahre weiterhin in den Unternehmen gegeben ist. Die nun dargestellten Ergebnisse der oben genannten Studie sollen aufzeigen, wie aktuell und notwendig das Thema Prozessoptimierung in vielen Unternehmensbereichen und -branchen noch immer ist. Prozessorientierung Die eigentliche Existenzberechtigung für jede Managementmethode ist das Argument der mit ihrer Anwendung verbundenen Vorteile. Die Un- 1 Einleitung 13
terstützung des Geschäftsmodells durch Prozessmanagement wird von vielen Unternehmern bereits als positiv beurteilt. Prozessmanagement trägt entscheidend zur Transparenz des Unternehmens bei, dadurch wird die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Geschäftsmodell verstärkt. Zusätzlich leistet Prozessmanagement einen Beitrag zur kontinuierlichen Steigerung der Qualität in den Unternehmen. Nennenswerte Fortschritte konnten auch in der Reduktion der Durchlaufzeiten von Prozessen in Unternehmen erreicht werden. Angesichts der in vielen Unternehmen vorhandenen zeitlichen Engpässe durch höhere Kundenanforderungen und Wettbewerbsdruck trägt Prozessmanagement entscheidend zur Leistungssteigerung bei. Potenzielle Vorteile der Prozessorientierung in zentralen Fragen der Unternehmenssteuerung werden bestätigt. Umsetzung der Unternehmensstrategie Eine der wesentlichen Aufgaben des strategischen Prozessmanagements ist die Unterstützung zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele. Von einer intensiven Unterstützung des Prozessmanagements bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie sind derzeit nur wenige Unternehmen überzeugt. Mögliche Gründe dafür können zum Beispiel eine zu starke operative Ausrichtung des Prozessmanagement-Ansatzes oder die Beibehaltung der bestehenden Vorgehensweise ohne Verknüpfung mit dem Prozessmanagement sein. Integration bestehender Methoden und Werkzeuge In vielen Unternehmen kommen mehrere Managementmethoden zur Anwendung. Die Herausforderung besteht darin, diese Methoden zu einem integrierten Managementsystem zusammenzuführen. Die häufig benutzten Methoden sind KVP, Balanced Scorecard und Benchmarking. Die Reihenfolge von Balanced Scorecard und Benchmarking hat sich zugunsten der Balanced Scorecard verändert. Die steigende Bedeutung der Balanced Scorecard indiziert eine zunehmende langfristige Ausrichtung der Prozessbetrachtung (z. B. durch Formulierung von Prozesszielen als Balanced-Scorecard-Perspektive). Dies wird auch im Buch Projektmanagement und Prozessmessung dargelegt, in dem ein entsprechendes Anwendungsmodell erläutert wird (Jankulik, Kuhlang, Piff 2005). Hervorzuheben ist auch die stark zunehmende Bedeutung von Six Sigma als eine weitere Methode. Hauptanwender dieser Methode sind Unternehmen aus der Fertigungsindustrie, bei welchen Produktqualität ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Wettbewerbsumfeld ist. 14 1 Einleitung
Organisatorische Veränderungen durch Prozessmanagement Entscheidend ist es, wie die Unternehmen ihre Organisation auf die Anforderungen des Prozessmanagements ausgerichtet haben. Viele Unternehmen haben bereits die Funktion eines Chief Process Officers eingerichtet. Bei der Zuordnung des Chief Process Officers zu einem Vorstandsbzw. Geschäftsführerressort (technisch bzw. kaufmännisch) zeichnet sich kein eindeutiger Trend ab. Viele Unternehmen haben bereits Process Owner, Process Coaches und Process Coordinator als weitere Rollen etabliert. Deutlicher Nachholbedarf besteht bei jenen Rollen, die die Effizienzverbesserung begleiten sollen, wie z. B. Process Auditor oder Process Controller. Die Rollen können auch durch ausgebildete Führungskräfte in einer Multirollenfunktion wahrgenommen werden. Durch diese Maßnahme wird einerseits die Wirtschaftlichkeit verbessert und andererseits die Schnittstellenproblematik reduziert. Zur budgetären Verantwortung wurde festgestellt, dass diese derzeit ausschließlich bei den operativen Geschäftsverantwortlichen liegt. Process Owner werden weitestgehend ernannt, ihnen wird aber nur sehr eingeschränkt auch organisatorische Verantwortung übertragen. Umsetzungsgrad des Prozessmanagements Fast alle Unternehmen funktionieren auf der Grundlage von Leistungsprozessen, viele haben bereits ein vollständiges Prozessmanagementssystem festgelegt, welches aus dem bestehenden Qualitätsmanagementsystem entwickelt wurde, und steuern damit ihre Prozesse. Die Partneranbindung, z. B. mit einheitlichen Prozessen über Unternehmensgrenzen hinaus, wird aber nur in geringem Umfang bei wenigen Unternehmen erfolgreich durchgeführt. Beispielhaft für eine erfolgreiche Partneranbindung wurde bei vielen Unternehmen der gemeinsame Beschaffungsprozess (E-Commerce) genannt. Qualität und Effizienz der Prozesssteuerung Die Frage nach diesem Thema zielt darauf, inwieweit wesentliche methodische und inhaltliche Anforderungen an die Prozesssteuerung in den Unternehmen umgesetzt werden. Derzeit werden vorrangig Aktivitäten den Prozessschritten zugeordnet und die Verantwortlichkeiten für Prozesse bestimmt. Die Prozessverantwortlichen haben daher in der Mehrzahl eine eher koordinierende und motivierende Verantwortung. Process Owner sollten auch die Verantwortung für die Prozesssteuerung haben 1 Einleitung 15
und damit verbunden auch mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet werden. Weiterhin deutlicher Nachholbedarf besteht auch in der Einführung einer Prozesskostenrechnung als Basis für die Verfügbarkeit aussagekräftiger Prozesskostenwerte. Für den Aufbau der Prozesskostenrechnung ist das zentrale Controlling eines Unternehmens gefordert, die methodische Erweiterung der bestehenden Kostenrechnungssystematik vorzunehmen und diese als Führungsprozess zu etablieren. Eher unzureichend wird daher die regelmäßige Messung von Prozesskosten und der Prozess-Performance vorgenommen. Beide Kriterien sind zentrale Anforderungen zur Überprüfung, inwieweit die Prozessziele wirklich erreicht werden. Ohne eine systematische Messung der Prozessleistung bleibt die Prozesssteuerung im Kern eher dokumentationsorientiert und leistet keinen wesentlichen Beitrag zur Unternehmensperformance. Die Festlegung von kundenorientierten Prozesszielen wird von den meisten Unternehmen als überdurchschnittlich wichtig eingestuft. Damit wird eine wesentliche Anforderung an die effiziente Steuerung einzelner Prozesse erfüllt. IT-Unterstützung von Prozessen Ein weiterer Erfolgsfaktor für die Umsetzungsfähigkeit von Prozessmanagement in den Unternehmen ist die Unterstützung durch geeignete IT- Systeme. Derzeit gibt es aber noch große Defizite bei der IT-Unterstützung. In knapp der Hälfte der Unternehmen wird der fachspezifische Anspruch, also der inhaltliche Anspruch an die IT-Systeme, in den Vordergrund gerückt, und Anforderungen aus dem Prozessmanagement werden unterbewertet. Eine zusätzliche Frage stellt sich nach der Funktionalität der IT-Systeme. Meist werden hier Eigenentwicklungen und der Einsatz von ERP-Systemen genannt. Auf einen ebenfalls signifikanten Anteil kommen Workflow-Systeme. Damit hat sich letztlich eine Verschiebung der Bedeutung bei IT-Systemen ergeben. Eigenentwicklungen und ERP-Systeme gewinnen an Bedeutung hinsichtlich des Prozessbezugs, CRM-Systeme und Groupware-Lösungen verlieren an Bedeutung. Die Veränderung der IT-Systeme lässt sich differenziert betrachten. Einerseits deutet eine Zunahme von Eigenentwicklungen das Bestreben an, Prozessanforderungen gezielt und unternehmensspezifisch in IT-Systemen abzubilden. Andererseits zielt eine Standardisierung von Abläufen in ERP-Systemen auf die Prozesseffizienz ab und ermöglicht in der Regel auch die systematische Messung der Prozessperformance. 16 1 Einleitung
IT-Referenzmodell Eine potenzielle Vereinfachung bei der Prozessmodellierung kann durch den Einsatz von Referenzmodellen erfolgen. In der Umfrage wurde abgefragt, inwieweit Unternehmen Referenzmodelle verwenden. Insgesamt ist der Einsatz von Referenzmodellen nicht sehr ausgeprägt. Viele der teilnehmenden Unternehmen setzen im Rahmen einer ERP-Lösung SAP-Prozessmodelle ein. Im IT-Bereich werden weiterhin ITIL-Prozesse in einer spürbaren Anzahl verwendet. Einige Unternehmen setzen Referenzprozesse aus dem EFQM-Modell ein, um auf dieser Basis die Prozessmodellierung durchzuführen. Die signifikante Anzahl der Unternehmen, die kein Referenzmodell verwenden, zeigt, dass noch kein insgesamt tauglicher Standard für Referenzmodelle besteht bzw. der mögliche Nutzen nicht unbedingt so gesehen wird. Prozessrisiken Eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensführung ist die systematische Steuerung von Risiken sowie die entsprechende Handhabung von prozessspezifischen Risiken. Fast alle Unternehmen nehmen an, dass die Mitarbeiter über ein ausreichendes Risikobewusstsein verfügen und führen gezielte Aktivitäten zur Risikosteuerung durch. Eher unzureichend ist die Handhabung von Risikokennzahlen zur Steuerung der identifizierten Prozessrisiken in fast allen Unternehmen. Handlungsbedarf besteht in der Definition von Risikostrategien in Bezug auf die generelle Handhabung von Risiken (z. B. Risiko akzeptieren ). Hier sind nur wenige Unternehmen aktiv, was ein erhebliches Verbesserungspotenzial aufzeigt. Die systematische Durchführung von Risikotransfer als Instrument der Risikoreduzierung wird bisher gleichfalls eher vernachlässigt. Nur wenige Unternehmen führen entsprechende Maßnahmen systematisch durch. Da Prozessrisiken im Regelfall für Unternehmen zu den wesentlichen Risikobereichen zählen und insbesondere für kapitalmarktorientierte Unternehmen ein Risikomanagementsystem zwingend vorgeschrieben ist, sind die Ergebnisse deutlich zu niedrig. Outsourcing von Prozessen Outsourcing ist im Bereich der IT-Prozesse am häufigsten anzutreffen. Weitere Schwerpunkte sind die Logistik-Prozesse und das Fuhrparkmanagement. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass nicht alle IT-Prozesse ausgelagert werden können, sondern Prozessschwerpunkte gesetzt werden müssen, da ein Teil der IT-Prozesse Kernprozesse der Unternehmen sind. Der Anstieg von Logistik-Prozessauslagerungen kann mit der 1 Einleitung 17
Fokussierung auf die Supply-Chain-Optimierungen in Zusammenhang gebracht werden, denen wiederum wirtschaftliche Zielsetzungen zugrunde liegen. Im Regelfall geht mit der Optimierung der Zulieferstrukturen auch ein Abbau eigener Logistikkapazitäten einher, hin zum systematischen Einkauf von Logistikdienstleistungen (z. B. zum Aufbau von Kontraktlogistikdienstleistungen). Beim outgescourcten Prozess Fuhrparkmanagement ist hingegen eher von einer Gesamtauslagerung auszugehen, da hiervon im Wesentlichen Leistungsprozesse im Unternehmen nicht berührt werden. Die Zufriedenheit mit den Outsourcing-Leistungen ist eher unterdurchschnittlich. Dies betrifft alle wesentlichen Leistungsfaktoren wie Transparenz der Geschäftsbeziehung, die Kostenvorteile, die Qualität der Vertragsgestaltung sowie die eigentliche Leistungsqualität. Outsourcing-Partner müssen sich diesen Erwartungen stellen, wenn sie langfristige und erfolgreiche Geschäftsbeziehungen mit ihren Kunden etablieren wollen. Zielsetzung für das Outsourcing von Prozessen ist sowohl die Senkung von Prozesskosten als auch die Verbesserung der Leistungsqualität. Prozessmanagement der Zukunft Hier steht für viele Unternehmen die Optimierung der Ressourcen und Prozesskapazitäten im Vordergrund. Sie beschäftigen sich sehr direkt mit der eigentlichen Prozesssteuerung, da durch die Anpassung von Ressourcen auch unmittelbar die Prozesseffizienz betroffen ist. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Verbesserung der Kundenorientierung und des Kundenmanagements durch Prozessmanagement. Die Fokussierung auf die Kundenanforderungen in allen Prozessen und Prozessschritten macht auch den methodisch geforderten Marktbezug im Prozessmanagement deutlich. Weitere Anstrengungen im Prozessmanagement werden in Bezug auf die Erhöhung der Transparenz des Prozessmodells sowie auf die Integration von Prozessmanagement in die strategische Ausrichtung vorgenommen. Insbesondere die Integration in die strategische Steuerung ist für Prozessmanagement ein kritischer Erfolgsfaktor der Nachhaltigkeit. Seltener werden Themen wie Engpassanalysen im Prozessmodell und kostenorientierte Themen genannt. Beide Bereiche sind im Regelfall später im Entwicklungsprozess von Prozessmanagement anzutreffen. Insbesondere hinsichtlich der Kostentransparenz von Prozessen ist aber eine raschere Umsetzung wünschenswert. Eine große Anzahl von Unternehmen plant, auch in Zukunft das Prozessmanagement durch hierfür aufgesetzte Projekte zu verbessern und weiterzuentwickeln. 18 1 Einleitung
Erstaunlich ist im Zusammenhang mit den Ergebnissen der Studie die Tatsache, dass es Prozessmanagement bereits seit Frederick Winslow Taylor (19. Jahrhundert) gibt und dennoch der Reifegrad in manchen Bereichen stark verbesserungswürdig ist. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt die Entwicklung des Prozessmanagements, beginnend mit Adam Smith, und die einzelnen Evolutionsschritte kurz beschrieben. 1 Einleitung 19