Category Management Konzept und Umsetzung in der Praxis. von Hendrik Schäfers

Category Management Konzept und Umsetzung in der Praxis von Hendrik Schäfers 1

Agenda Was ist Category Management? Einordnung von CM in den Kontext von ECR Kooperationsfeld CM Die Warengruppe als strategische Geschäftseinheit Auswirkungen auf die Organisationsstruktur Marktforschung im Rahmen von CM Analyse von POS-Daten Der CM-Planungsprozess Beispiel: CM in Apotheken Fazit 2

Was ist Category Management? Die zentralen Inhalte des Category Managements: Kooperatives Zusammenwirken von Händler und Hersteller Betrachtung der Warengruppe als strategische Einheit Verbesserte Kundenbefriedigung Steigerung der Unternehmensergebnisse Durch die gemeinsame Führung von Warengruppen durch Händler und Lieferanten sollen im im Rahmen von Category Management der Kundennutzen erhöht und so so Ergebnisverbesserungen erzielt werden 3

Einordnung von CM in den Kontext von ECR Category Management ist die strategische Klammer der nachfrageseitigen Strategien des Efficient Consumer Response Das Konzept wurde Anfang der neunziger Jahre in den USA parallel zu ECR entwickelt CM wird in der Regel in Kombination mit den Efficient Consumer Response-Ansätzen verwendet ECR beinhaltet verschiedene Teilelemente Erst ein integrierter Ansatz kann die vollen Nutzenpotentiale realisieren 4

Kooperationsfeld CM These Absatzoptimierung kann kann durch durch Kooperation zwischen Händler und und Lieferant erreicht werden werden Gewinnoptimierung der Warengruppe als gemeinsames Ziel von Industrie und Handel Hersteller muss kategoriebezogen und nicht mehr markenbezogen denken Konsequente und kontinuierliche Überprüfung des Leistungsprogramms mit dem Ziel Prefered Supplier zu werden Die Industrie kann dem Handel die richtige Zusammenstellung von Waren ermöglichen Gewinnung von Markt- und Marketingkompetenz durch den Handel Adequate Sortimente in Bezug auf Zielgruppe, Käuferverhalten und Standort Erhöhung der Kundenloyalität 5

Zielsystematik Marktpositionsbezogen Ergebnisbezogen Ziele der der Handelsunternehmen Adequate Sortimente Erschließung neuer Kundensegmente Ausschöpfung von Potentialen durch Cross Selling Erhöhung der Kundenloyalität Eigenständiges Profil Früherkennung von Trends Steigerung der Verkaufsflächenproduktivität Verringerung der Kapitalbindung, Vermeidung von Out-of-Stocks Reduzierung von Kosten bei Promotions Kostenoptimierung bei Neueinführungen Ziele der der Industrieunternehmen Gewinnung von Informationen über die Beziehung von Produkten Stärkung der Brand Equity Preiskonzept mit hoher Wertschöpfung Verbessertes Wissen über Käuferverhalten Gewinnung von POS-Daten Verbesserung der Platzierungsqualität Erhöhung der Käuferreichweite Effizienter Einsatz des Werbebudgets Vermeidung von Out-of-Stocks Erhöhung der Ausgabenintensität Kostenoptimierung bei Neueinführungen 6

Die Warengruppe als strategische Geschäftseinheit These Die Konzeption von Warengruppen aus Konsumentensicht beinhaltet die Abstimmung nach Bedarfsanlässen bzw. Verbundwirkungen (Cross Selling) Möglichkeit des Handels Imitationsbarrieren zu anderen Wettbewerbern aufzubauen und Alleinstellungsmerkmale zu bilden Befriedigung additiver Kaufwünsche, zielgruppengerichtete Ansprache der Kunden Beispiel: Baby Care Center (Windeln, Kinderwagen, Babyspiele, Babybücher) Zeitersparnis für den Kunden Förderung von Impulskäufen Der Der Schlüssel zum zum Erfolg Erfolg am am POS POS ist ist eine eine Neudefinition von von Warengruppen Möglichkeit Erlebniswelten zu schaffen Zusatznutzen für den Kunden Kundenloyalität 7

Rollenspezifische Strategiebausteine für eine WG Strategie- Frequenz- Umsatz- Wettbewerbs- Aufmerksam- Gewinnbringer Imagebringer baustein bringer generatoren positions keitserrerger sicherer WG-Rolle Profilierung Routine Mitnahme/ Ergänzung Saison Quelle: Roland Berger & Partner/ The Partnering Group, S.49 8

Auswirkungen auf die Organisationsstruktur These Die Die Trennung von von Einkauf und und Verkauf führt führt oftmals oftmals zu zu nicht nicht marktgerechten Sortimenten In der klassischen Organisation von Handelsunternehmen nach Funktionen ausgerichtete Trennung von Einkauf und Verkauf Im CM Zusammenführung von Einkauf und Verkauf zu einer Entscheidungseinheit Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung durch Category Manager Know-How in den Bereichen Beschaffung und Vertrieb sowie Logistik, Finanzen und Informationstechnologie nötig Humankapital wichtig Zusammenspiel verschiedener Funktionen Organisationsform des Handels spielt eine Rolle Filialisierende oder kooperierende Handelsunternehmen 9

Funktionsbereiche des Category Managers Werbung Vertrieb Marktforschung Preisbildung Category Management Controlling Ladenplanung Einkauf Logistik 10

Marktforschung im Rahmen von CM These Die Die Führung von von Warengruppen als als strategische Geschäftseinheiten und und die die dementsprechend richtige richtige Positionierung ist ist ohne ohne detaillierte Kenntnisse über über Kunden und und Märkte Märkte undenkbar. Den Händlern fehlt häufig ein detailliertes Verständnis der Trends und Wünsche von Konsumenten Marktforschung ermöglicht eine differenzierte Analyse von Kundenstruktur und Käuferverhalten Untersuchung von Soziodemographischen Umfeld der Einkaufsstätten Warenkorbanalysen Durch die Kooperation von Hersteller und Händler besteht bei der Kundenanalyse die Möglichkeit das Wissen über den Konsumenten und sein Verhalten zu erhöhen! 11

Analyse der POS-Daten These Bei Bei der der kooperativen Erfolgskontrolle fällt fällt der der Analyse der der POS-Daten besondere Bedeutung zu zu Die Speicherung von Daten einer Warengruppe ermöglicht es, jederzeit eine Warengruppenanalyse vornehmen zu können Die gewonnenen Daten werden über ein Data Warehouse zur Verfügung gestellt und bilden Grundlage für die Beurteilung der ergriffenen Maßnahmen Entwicklungsperspektiven des vertikalen Informationsaustausches: Nachfragegerechte Produktions- und Logistiksteuerung beim Hersteller Bessere Kontrolle der Marketingaktivitäten durch immer kürzere Erhebungszeitpunkte und regional differenzierte Analysemöglichkeiten Kosten für die Panelforschung im Einzelhandel reduzieren sich aufgrund integrierter Warenwirtschaft 12

Der CM-Planungsprozess These Der Der CM-Planungsprozess schafft schafft einen einen Ausgleich zwischen Produkt- und und Prozessinvestition und und berücksichtigt alle alle durchzuführenden Aktivitäten vom vom Hersteller über über den den Händler bis bis zum zum Konsumenten Ziel: Strukturierte Implementierung von CM Klar definierte Prozess-Inhaber mit festgelegter Verantwortung Bestimmung der Warengruppen ist der bedeutendste Schritt des Planungsprozesses Bestimmung der Warengruppenrollen Zuteilung der Rollen zu den einzelnen Warengruppen Verteilung der Ressourcen auf die Warengruppen entsprechend ihrer Rolle 13

Die neun Stufen des CM-Planungsprozess Strategie- Analyse Verstehen der Ziele, Strategien, Zielgruppen, Wettbewerbsposition, Verbraucherimage etc. Warengruppen- Definition Warengruppen- Rolle Identifikation der Produkte, die die Warengruppe und ihre Segmentierung bilden Entwicklung und Zuweisung einer Rolle für die Warengruppe Erfolgskontrolle Optimierung Warengruppen- Bewertung Warengruppen- Leistungsanalysen Warengruppen- Strategien Analyse der Daten der Warengruppe (Markt, Kunden,..) um Stärken, Schwächen und Potentiale zu finden Festlegung der Leistungskriterien und vorgaben für die Warengruppe Entwicklung der Marketing- und Beschaffungsstrategien, um die WG-Rollen und Leistungsvorgaben zu realisieren Warengruppen- Taktiken Warengruppen- Planumsetzung Wahl der optimalen Taktik in Hinblick auf die Bereiche Preis-, Sortimentspolitik, Regalpräs., Verkaufsförderung Umsetzung des Warengruppen-Geschäftsplans durch detaillierte Festlegung von Verantwortlichkeiten Quelle: In Anlehnung an Roland Berger & Partner/The Partnering Group, S.36 14

Beispiel: CM in Apotheken Sortiments- und Platzierungsoptimierung in der Sichtwahl Ziel: Weniger Auswahl und ein konzentriertes, klar gegliedertes Sortiment; im Detail: Reduzierung und Vereinheitlichung des Sichtwahl-Sortiments auf eine wirtschaftlich sinnvollen Umfang ( ca 300 Produkte). Konzentration auf markt-relevante Produkte im Basissortiment und auf Local Stars im lokalen Ergänzungssortiment. Abdeckung aller für die Sichtwahl relevanten Sub-Segmente in Abhängigkeit von Marktbedeutung und Marktabdeckungsquote. Steigerung des Umsatzes auf bestehender Fläche in signifikanter Größenordnung. Deutliche Reduzierung der Kapitalbindung durch Senkung der Durchschnittsbestände. Steigerung der Umschlagshäufigkeit des Gesamtsortiments. Relevante Steigerung der Regal-Produktivität und Rentabilität. Deutliche Verbesserung der Kundenorientierung mittels klarem Platzierungskonzept. Verbraucherorientierte anstelle von wirkstofforientierter Anordnung Erhöhung der Umsätze der Sichtwahl-Artikeln um 44,6% gegenüber dem Vorjahreszeitraum 15

Platzierungsbeispiel vor Umbau nach Umbau Vorher: Nachher: 16

Fazit Pro Pro Eliminierung von substituierbaren Artikeln Verkaufsfördernde Maßnahmen können besser geplant werden Steigerung der Verkaufsflächenproduktivität Kundenzufriedenheit Für Konsumenten: höhere Verfügbarkeit der Produkte, besseres Preis/Leistungsverhältnis und Frische der Waren Lieferzeitenverkürzung sowie höhere Sicherheit der Versorgung, da Prognosen einfacher und genauer werden Verbesserter Informationsfluss innerhalb der Logistikkette reduziert die Auswirkungen des Peitscheneffektes (Bullwhip Effect) Contra Machtverschiebung zwischen Handel und Industrie Zielkonflikt da beide Wirtschaftsstufen nach Selbstständigkeit streben Konflikt um die Aufteilung der Vertriebsspane Großer Abstimmungsaufwand Kooperationsbereitschaft und Qualifikation aller Beteiligten erforderlich Soft- und Hardwaresysteme zur Etablierung des ECR bewirkten hohe notwendige Investitionen Offenlegung von Informationen, wie zum Beispiel Scanningdaten Gefahr des Missbrauchs von Daten 17

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Literaturangaben Ahlert, D., Borchert, S.: Prozessmanagement im vertikalen Marketing Efficient Consumer Response (ECR) in Konsumgüternetzen, Berlin 2000 Corsten, D., Potzl, J.: ECR Efficent Consumer Response, München 2002 Eßig, M.: Perspektiven des Supply Management Konzepte und Anwendungen, Heidelberg 2005 Friedrich, R.: Neue Positionierung der Zulieferunternehmen neue Marketingstrategien, Eschborn 1994 Heydt, A.v.d.: Handbuch Efficient Consumer Response Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, München 1998 Meffert, H.: Einführung in die Problemstellung, in: Category Management neue Herausforderungen im vertikalen Marketing?, Münster 1995 Meffert, H.: Marketingforschung und Käuferverhalten, Wiesbaden 1992 Roland Berger & Partner: The Partnering Group: Category Management Best Practices Report ECR Europe Study, Brüssel 1997 Seifert, D.:Efficient Consumer Response: Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting und Replenishment (CPFR) als neue Strategieansätze, München 2001 Sonnenberg, K.: Die Wahl der Beschaffungsmarketingstrategie Ein heuristischer Ansatz, Köln 1996 Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, München 2004 Primärquellen in Fett gedruckt 19

Literaturangaben Internetquellen: Helnerus, K.: Die Eignung des Category Management-Konzepts der CCG für die Sortimentsplanung, http://www.ifhkoeln.de/die_eignung_des_category_managementkonzepts_der_919301.php Needel, S.: What s the future of category management?, http://www.advancedsimulations.com/en/downloads/esomar%20retail%202007%20- %20Valencia.pdf O.V.: ECR D-A-CH Monitor: http://www.gs1-germany.de/content/e39/e466/e468/datei/ecr/ecr- Monitor/4_ecrmonitor_2002.pdf O.V.: AVIE Sichtwahl Optimierung-Projekt, http://www.ecracademics.de/projekt_aviesio_category_management_in_apotheken.php Seifert, D.: ECR-Erfolgsfaktorenstudie Deutschland, 2001: http://www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/ecr-erfolgsfaktoren.pdf Schröder, H.: Category Management Wieviel Consumer Insight hat der Handel tatsächlich?, http://www.marketing.uni-essen.de/praxis/publikationen/download/dih_ecr- Studie_Consumer_Insight_1299.pdf Schröder, H., Feller, M., Großweischede, M.: Kundenorientierung im Category Management, http://www.marketing.uni-essen.de/praxis/publikationen/download/mh_publikationen_1999_ecr- Studie.pdf Schröder, H.: Category Management am Beispiel des Lebensmittelhandels, http://www.marketing.uni-essen.de/praxis/presse/2003-06_anzag_categorymanagement.pdf Schröder, H., Rödl, A.: Category-Management Kooperative Sortimentspolitik, http://www.marketing.uni-essen.de/praxis/publikationen/download/schroeder-roedl_2006- CMKS.pdf Zelewski, S.: Efficient Consumer Response (ECR) - Chancen und Risiken für Handel und Logistikdienstleister, http://www.pim.uni-essen.de/fileadmin/forschung/vortr ge/ecr.pdf 20

ECR-Bausteine 21

Strategisches Marketing 06.11.07 Von Hendrik Schäfers Professor: Prof. Dr. Franke Category Management Konzept und Umsetzung in der Praxis Durch die gemeinsame Führung von Warengruppen durch Händler und Lieferanten sollen im Rahmen von Category Management der Kundennutzen erhöht und so Ergebnisverbesserungen erzielt werden Category Management (CM) ist die strategische Klammer der nachfrageseitigen Strategien des Efficient Consumer Response, unterstüzt aber auch die Ausrichtung der angebotsseitigen Strategien [vgl. Corsten, Pötzl, S. 49]. Das ECR-Konzept wurde Anfang der neunziger Jahre, insbesondere von Wal-Mart und Procter & Gamble entwickelt. Absatzoptimierung kann durch Kooperation zwischen Händler und Lieferant erreicht werden Die Gewinnoptimierung der Warengruppe repräsentiert das gemeinsame Ziel von Industrie und Handel. Der Hersteller muss kategoriebezogen und nicht mehr markenbezogen denken. Dadurch entsteht eine konsequente und kontinuierliche Überprüfung des Leistungsprogramms mit der Fokussierung auf den Kunden. Der Schlüssel zum Erfolg am POS ist eine Neudefinition von Warengruppen Durch die Neudefinition von Warengruppen und die Abkehr von traditionellen Sortimentstrukturen lassen sich Kategorien nach Bedarfsanlässen und Verbundwirkungen (Cross Selling) bilden. So werden in den verschiedenen Handelsunternehmen nicht mehr annähernd identische Sortimente vorzufinden sein, sondern die Händler werden ihr Sortiment im Wettbewerb zu profilieren suchen und so ein Alleinstellungsmerkmal bilden wollen [vgl. Seifert, S.150f.]. Für den Kunden kann auf diese Weise ein Zusatznutzen geschaffen werden, was zu mehr Kundenloyalität führen kann. Die Trennung von Einkauf und Verkauf führt oftmals zu nicht marktgerechten Sortimenten In der klassischen Organisation von Handelsunternehmen besteht eine nach Funktionen ausgerichtete Trennung von Einkauf und Verkauf. Im CM sollen diese zu einer Entscheidungseinheit zusammengeführt werden. Die Warengruppenverantwortlichkeit zeigt sich in der Führung der strategischen Geschäftseinheit als Profit-Center, wobei der Category Manager die Verantwortung trägt. Die Führung von Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten und die dementsprechend richtige Positionierung ist ohne detaillierte Kenntnisse über Kunden und Märkte undenkbar Durch die Kooperation von Hersteller und Händler besteht bei der Kundenanalyse die Möglichkeit das Wissen über den Konsumenten und sein Verhalten zu erhöhen! Marktforschung ermöglicht die Analyse von Kundenstruktur und Käuferverhalten mit dem Ziel einer Marktsegmentierung [vgl: Meffert (1992), S.22ff.].

Strategisches Marketing 06.11.07 Von Hendrik Schäfers Professor: Prof. Dr. Franke Bei der kooperativen Erfolgskontrolle fällt der Analyse der POS-Daten besondere Bedeutung zu Die Speicherung von Daten einer Warengruppe ermöglicht es, jederzeit eine Warengruppenanalyse vornehmen zu können. Daten können den Herstellern über moderne Informationstechnik zur Verfügung gestellt werden, was auf beiden Seiten Vorteile mit sich bringt. Der CM-Planungsprozess schafft einen Ausgleich zwischen Produkt- und Prozessinvestition und berücksichtigt alle durchzuführenden Aktivitäten vom Hersteller über den Händler bis zum Konsumenten Ziel des Planungsprozesses ist die strukturierte Implementierung von CM. Die Bestimmung der Warengruppen ist dabei der bedeutendste Schritt. Vor- und Nachteile von Category Management (Auswahl): Pro Contra Eliminierung von substituierbaren Artikeln Verkaufsfördernde Maßnahmen können besser geplant werden Steigerung der Verkaufsflächenproduktivität Kundenzufriedenheit Für Konsumenten: höhere Verfügbarkeit der Produkte, besseres Preis/Leistungsverhältnis und Frische der Waren Lieferzeitenverkürzung sowie höhere Sicherheit der Versorgung, da Prognosen einfacher und genauer werden Verbesserter Informationsfluss innerhalb der Logistikkette reduziert die Machtverschiebung zwischen Handel und Industrie Zielkonflikt da beide Wirtschaftsstufen nach Selbstständigkeit streben Konflikt um die Aufteilung der Vertriebsspane Großer Abstimmungsaufwand Kooperationsbereitschaft und Qualifikation aller Beteiligten erforderlich Soft- und Hardwaresysteme zur Etablierung des ECR bewirkten hohe notwendige Investitionen Offenlegung von Informationen, wie zum Beispiel Scanningdaten Gefahr des Missbrauchs von Daten

Strategisches Marketing 06.11.07 Von Hendrik Schäfers Professor: Prof. Dr. Franke Literaturangaben Ahlert, D., Borchert, S.: Prozessmanagement im vertikalen Marketing Efficient Consumer Response (ECR) in Konsumgüternetzen, Berlin 2000 Corsten, D., Potzl, J.: ECR Efficent Consumer Response, München 2002 Eßig, M.: Perspektiven des Supply Management Konzepte und Anwendungen, Heidelberg 2005 Friedrich, R.: Neue Positionierung der Zulieferunternehmen neue Marketingstrategien, Eschborn 1994 Heydt, A.v.d.: Handbuch Efficient Consumer Response Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, München 1998 Meffert, H.: Einführung in die Problemstellung, in: Category Management neue Herausforderungen im vertikalen Marketing?, Münster 1995 Meffert, H.: Marketingforschung und Käuferverhalten, Wiesbaden 1992 Roland Berger & Partner: The Partnering Group: Category Management Best Practices Report ECR Europe Study, Brüssel 1997 Seifert, D.:Efficient Consumer Response: Supply Chain Management (SCM), Category Management (CM) und Collaborative Planning, Forecasting und Replenishment (CPFR) als neue Strategieansätze, München 2001 Sonnenberg, K.: Die Wahl der Beschaffungsmarketingstrategie Ein heuristischer Ansatz, Köln 1996 Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, München 2004 Internetquellen: Helnerus, K.: Die Eignung des Category Management-Konzepts der CCG für die Sortimentsplanung, http://www.ifhkoeln.de/die_eignung_des_category_managementkonzepts_der_919301.php Needel, S.: What s the future of category management?, http://www.advancedsimulations.com/en/downloads/esomar%20retail%202007% 20-%20Valencia.pdf O.V.: ECR D-A-CH Monitor: http://www.gs1- germany.de/content/e39/e466/e468/datei/ecr/ecr-monitor/4_ecrmonitor_2002.pdf O.V.: AVIE Sichtwahl Optimierung-Projekt, http://www.ecracademics.de/projekt_aviesio_category_management_in_apotheken.ph p Seifert, D.: ECR-Erfolgsfaktorenstudie Deutschland, 2001: http://www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/ecr-erfolgsfaktoren.pdf Schröder, H.: Category Management Wieviel Consumer Insight hat der Handel tatsächlich?, http://www.marketing.uni- essen.de/praxis/publikationen/download/dih_ecr- Studie_Consumer_Insight_1299.pdf Schröder, H., Feller, M., Großweischede, M.: Kundenorientierung im Category Management, http://www.marketing.uniessen.de/praxis/publikationen/download/mh_publikationen_1999_ecr-studie.pdf Schröder, H.: Category Management am Beispiel des Lebensmittelhandels, http://www.marketing.uni-essen.de/praxis/presse/2003-06_anzag_categorymanagement.pdf Schröder, H., Rödl, A.: Category-Management Kooperative Sortimentspolitik, http://www.marketing.uni-essen.de/praxis/publikationen/download/schroeder- Roedl_2006-CMKS.pdf Zelewski, S.: Efficient Consumer Response (ECR) - Chancen und Risiken für Handel und Logistikdienstleister, http://www.pim.uniessen.de/fileadmin/forschung/vortr ge/ecr.pdf