Prozessmanagement als Voraussetzung zur Produktivitätssteigerung Erfahrungen mit der Einführung von Prozessmanagement - Systemen München, 13.3.2014 Dewey & Partner Management Consultants Managing Partner: Christoph Dewey Akilindastrasse 19 D-82166 Gräfelfing Phone: +49 (0)89 89 86 05 35 Fax: +49 (0) 89 89 86 05 34 Mobile: +49 (0)160 901 119 81 E-Mail: Christoph.Dewey@dp-mc.com
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Profile of dp dp enables uniquely for the Management Traction between Strategy, Business System and ICT 1) : Consultancy content, developed methodologies and consultant profiles are focused and delivered within integrated project approaches Strategy & Organization Business Transformation Transformation Management: Mobilize, Execute, Sustain Multi-Project-Management Change Factory Integrated Project Management Situational Problem Solution and Decision Making: AAA (Analyze, Act, Appreciate) 3 1) ICT: Information & Communication Technology ICT Management Value Add of the ICT 1) organization Service Portfolio Management Optimized value chain, Make-or- Buy Contract- and Claim Mgmt. ICT 1) Efficiency Program Strategy: New business rules, business system strategies, long term decision making under extreme uncertainties Organization: Governance, Restructuring, Carve In/Out, Shared Services Process Engineering: Modeling and implementation, new capabilities, benchmarking Strategic Controlling & Balanced Scorecard
Inhalt 1 Überlegungen vor Beginn: Zielbild, Nutzen und Rahmenbedingungen. Kritische Voraussetzungen in der Organisation 2 3 Aufbau des PzM - Systems: Konzept & Vorgehensmodell, strategische Anbindung, Implementierung Erfahrungen aus der Praxis: The good, the bad & the ugly 4 Diskussion 4
1 vor Beginn Die Bedarfsanalyse vorab kostet Zeit & Geld, aber sie erzeugt Klarheit über Zielbild, Umfang und Prioritäten des geplanten PzM Systems Wo müssen wir uns verbessern? Welche Fehler, Wo? Wo verlieren / verärgern wir Kunden? Wo verlieren wir Geld? Wo verfehlen wir Standards? Wo frustrieren die Prozesse die Mitarbeiter? Wo fehlt uns Information? Identifizieren des Bedarfs & der Schwachstellen Durchlaufzeiten Fehlerarten Fehlerquoten Ausschussraten Non Conformities Erheben & analysieren der Fakten Kundenbeschwerden Retouren Erfahrungen der Mitarbeiter Ziele setzen & entscheiden Ziele & Nicht Ziele Business Case Prioritäten Umfang Timelines Ressourcen Fähigkeiten Vorgehen 5
1 vor Beginn Das Unternehmen definiert Ziele und Nutzen seines Pzm Systems: Maßanzug statt One size fits all Beherrschbarkeit Transparenz über die gültigen Prozesse, Ziel Reifegrad, Verhalten Bereichsübergreifende Prozesskultur, gemeinsames Qualitätsverständnis, Governance Effektivität und Effizienz Orientierung am Leistungsempfänger Verbindlichkeit des Arbeitens nach Prozessen, vergleichbarer Arbeitsmodus, Mehrwert für das Business schaffen, Fehler(kosten) verhindern, Sichtweise des Leistungsempfängers integrieren, End to End Sicht Geregelte Informationsweitergabe an den Schnittstellen, 6
1 vor Beginn Im Business Case werden Kosten und Nutzen quantifiziert. Er dient als Entscheidungsgrundlage auf Management-Ebene Überstunden, bzw. zusätzliches Personal in der Transformation, zusätzliche Aufgaben, Aufbau von Skills, Personalkosten Tools, Erweiterung /Anbindung bestehender Systeme Investitionen Externes Personal, Softwarelizenzen, Ausbildung, Sachkosten Zeitlich verschobene Projekte, Opportunitätskosten 7
1 vor Beginn Die Prozess Governance bildet die organisatorischen Rahmenbedingungen in Abstimmung mit den bereits existierenden Management Systemen Beispiele: Klar definierte Verantwortlichkeiten zwischen Prozess- und Linienorganisation Anreizsysteme für Ziele im Prozess Management Prozesssteuerung über operative Zielvorgaben Top Management Commitment und Funding Prozess Management System Entscheidungen datengestützt treffen Klarheit über Struktur, Ziele und Rollen des Prozess Management Systems Führungskompetenz im Management bereichsübergreifender Aufgaben 8
2 Aufbau Das Prozessmanagement System soll die Anforderungen des täglichen Business im Kontext der langfristigen Ziele aus der Strategie erfüllen Balanced Scorecard KPIs Daten, Statistiken A C Entscheidung durch den LA P D Strategisches PM A C P D Operatives PM Prozess Manager PMS Beauftragter Prozess Verantwortlicher Aufgaben des strategischen PM: Etablieren einer Prozessorganisation Vorgabe von Dokumentationsstandards Vorgabe von Compliance Standards (ISO, CMMI, ) Strategischer Prozessabgleich & -integration Identifizieren von neuen Prozessen Außerkraftsetzen von Prozessen End to end Performance Monitoring Richtung & Vorgaben kontinuierliche Verbesserung Aufgaben des operativen PM Bestehende Prozesse kontinuierlich überwachen, analysieren, anpassen & verbessern Interpretation & Implementierung von Compliance Standards Neue Prozesse modellieren, dokumentieren & implementieren Implementieren Input Evaluieren Prozessziele Output Prozess Manager + Lokaler Prozessmanager Messen Definiere Verbesserungsmaßnahmen Prozess- Management System 9
2 Aufbau Die Prozesslandkarte zeigt in einer grafischen Übersicht auf der obersten Gliederungsebene, welche Prozesse bzw. Prozesscluster im Unternehmen existieren und welcher Prozesskategorie diese angehören. Strukturbeispiel: Management- Prozesse Prozess F Prozess G Prozess H Prozess I Leistungsprozesse bzw. -cluster Prozess E Prozesscluster A Prozesscluster B Prozesscluster C Prozesscluster D Incident Mngmt. Problem Mngmt. Event Mngmt. Service Request Mngmt. Supportprozesse Prozess K Prozess M Prozess N 10
2 Aufbau Das Ebenenmodell beschreibt Art, Umfang und Tiefe der Prozessdokumentation PMS Beauftragter Ebene 1: Prozess Management System Prozesslandkarte Strukturbeispiel: IuK Prozess F Prozess G Prozess H Prozess I Prozess J Managementprozesse Prozess- Kernprozesse kategorie ProzessclusterA Prozess E Prozesscluster B IuK IncidentMngmt. ProzessclusterC Kernprozesse Problem Mngmt. bzw. -cluster Kernprozess Prozesscluster D Event Mngmt. Prozess- Service Request Mngmt. cluster IuK Supportprozesse Prozess K Prozess L Prozess M Prozess N PMS Governance PV Ebene 2: Prozess Policy & Steckbrief Prozess Steckbrief Geltende Regeln Prozessdefinition Wert-u. Kosten- treiber Prozessphasen Input Output Beschrei bung PM & Fachexperten Ebene 3: Flussdiagramm Aktivitäten Rollen & Verantwortlichkeiten Input Ebene 4: Prozeduren Arbeitsanweisungen Methoden (-handbucher) Prozess E Aktivitäten & Rollen Arbeitsanweisung Arbeitsanweisung Arbeitsanweisung Output 11
2 Aufbau KPIs verbinden die Strategie und den Unternehmenserfolg mit der Leistung der Prozesse. Sie machen den Wertbeitrag der Prozesse transparent Werttreiber KPIs (Beispiele) Strategie / Ziele Fokus auf den Leistungsempfänger Systemkontrolle Effiziente Unterstützung Kommunikation & Feedback Lösung Erweiterung der Wissensbasis Erstlösungs-Rate (INC) Rate der Major Incidents (INC) Anzahl der Tickets außerhalb des SLA (INC) Rate Kundenzufriedenheitsindex (PRO) Anz. Incidents mit verb. Problem (PRO) zu gesamt Anzahl der Emergency Changes (CHA) Anz. CRs aktuell transportiert / Anz. of CRs geplant für Release (CHA) Metriken: Bottom-Up Realitätstest 12
2 Aufbau Unterschiedliche Managementebenen sind über eine logischen Kette von Messungen miteinander verbunden, um operative und strategische Ziele zu integrieren Beispiel: Finanzen Mitarbeiter/ Skills Kunden PMS- Beauftragte(r) Prozess/Qualität Architektur/ Services Cockpit / Balanced Scorecard Prozess- Verantwortliche(r) KPI KPI KPI KPI KPI M e t r i k e n Prozess- Manager Prozesse Services ERP Serv Desk/ CMDB Tool Reports Befragung 13
2 Aufbau Führung, klare Ziele, neutrale Befähigung und ein integriertes System an Projekt- und Change Management sind nötig, um den Spannungsbogen zu halten Uninformierter Optimismus Unsicherheit Depression Vertrauensgewinn Realistischer Optimismus Überzeugung Nachhaltigkeit Motivation/ Wertbeitrag Erstinformation Managed Kick-Off & Nominierungs kaskade Klare Rollen & Ziele Jour Fixes Regel- Kommunikation Rollenmodell Do s & Dont s Coaching Win/Win Situationen AAA Herstellen Coaching Erfolge vermelden Linie vorbereiten Überführung Abschluß Best Practices beibehalten Unmanaged Mobilisieren Durchhalten Verankern Zeit 14
3 Erfahrungen Szenario: Modellierung und implementierung einheitlicher Prozesse in 7 europäischen Länderclustern Die Überzeugung der Führungskräfte vom Nutzen & Sinn des PzM Systems muss vom Top-Management ausgehen und beibehalten werden Engagierte und anerkannte Teilnehmer an der Prozessmodellierung reduzieren unmittelbar den Aufwand während und nach der Implementierung Eine begleitete (gecoachte) Implementierung erspart aufwändige Reparaturen im nachhinein Prozesse wenn möglich on the job trainieren bzw. über cases simulieren statt frontal unterrichten. Mitarbeiter schrittweise in die neue Erfahrung begleiten 15
3 16 Erfahrungen Häufige Fehler im Aufbau von Prozessmanagement - Systemen Problem Aufbruch ins Unbekannte: Zu wenige Fakten über die momentane eigene Prozess Performance bekannt Neu ist immer besser: Unkritisches Übernehmen von Standards. Ignorieren interner Best Practices Zu große Happen: Unterschätzen der Workload (v.a. bei der Implementierung), zu viele Prozesse gleichzeitig begonnen Kreisliga meets Champions League: Fehlende Kultur für das Steuern mittels Zielen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit Everybody loves Tools: Konzentration der Ressourcen auf Tooleinführung statt zuerst Arbeit in und an den Prozessen Symptom Mangelnder Fokus, Scope Creep, ex post kein objektiver Beweis einer Verbesserung möglich Not invented here, kulturelle Inkompatibilität, nachhaltige Widerstände, Gefühl der Bürokratisierung Beginn einer unendlichen Geschichte. Überlastung, Milestone-Slip Keine Konsequenzen bei Verfehlen von Zielen, Konflikte behindern sachliche Arbeit, Ressortegoismen