QM und Prozessoptimierung im Gesundheitswesen DGQ-Vortragsreihe 07.12.2009 FÜR INDIVIDUELLE GENESUNG
1. Vital-Kliniken GmbH Die Vital-Kliniken GmbH verfügt über drei Kliniken in Bad Malente, Bad Driburg und Bad Dürrheim. Sitz der Zentrale und der Geschäftsführung ist Frankfurt am Main. In den Vital-Kliniken werden zeitgemäße und qualitativ hochwertige Maßnahmen der stationären Rehabilitation, Anschlussheilbehandlung und der Prävention durchgeführt. Die Vital-Kliniken verfügen über rund 500 Betten und 280 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Jährlich werden in den Vital-Kliniken rund 8.000 Patienten betreut. Bad Driburg Bad Malente Bad Dürrheim Seite 2
1. Vital-Kliniken GmbH Seite 3
2. Herausforderungen in der stationären Rehabilitation Effiziente Prozesse und wirtschaftliches Handeln Strategische Herausforderungen Qualität und Service Kunden binden und gewinnen Sicherstellung einer stabilen betriebswirtschaftlichen Basis (Sicherung EK u. Liquidität, Minimierung von Risiken etc.) Seite 4
2. Herausforderungen in der stationären Rehabilitation Durch stagnierende oder sinkende Erlöse und permanenten Kostendruck (z.b. durch steigende Kosten für Personal, Energie, Lebensmittel, Arzneimittel etc.) verschiebt sich der Break-Even-Punkt vieler Reha- Kliniken über die Kapazitätsgrenze hinaus. Nach einer Studie des RWI Essen sind derzeit 26% der Reha-Kliniken von Insolvenz bedroht. Erlöse/Kosten Kapazitätsgrenze Kosten 90 % 100% Belegungsquote Seite 5
2. Herausforderungen in der stationären Rehabilitation Der Markt der medizinischen Rehabilitation wird durch einen zunehmenden Wettbewerb und steigende Erwartungen der Kunden geprägt. Erwartungen der Patienten: persönliche Ansprache und Betreuung Berücksichtigung individueller Reha-Ziele keine Wartezeiten während des Aufenthalts Optimale ärztliche Behandlung, Therapie und Pflege guter Komfort (Hotelleistung, Service, Verpflegung) Erwartungen der Kostenträger: preisgünstige Erbringung der Reha-Leistung Hohe medizinische Ergebnisqualität Zufriedene Versicherte/Patienten Seite 6
2. Herausforderungen in der stationären Rehabilitation Mit der Gesundheitsreform (GKV-WSG vom 01.04.2007) wurden ein formales und zertifiziertes Qualitätsmanagement zur Pflicht. 20 SGB IX: Die Erbringer von Leistungen stellen ein Qualitätsmanagement sicher, das durch zielgerichtete und systematische Verfahren und Maßnahmen die Qualität der Versorgung gewährleistet und kontinuierlich verbessert. Stationäre Rehabilitationseinrichtungen haben sich an dem Zertifizierungsverfahren zu beteiligen. 21 SGB IX: Verträge mit fachlich nicht geeigneten Diensten oder Einrichtungen werden gekündigt. Stationäre Rehabilitationseinrichtungen sind nur dann als geeignet anzusehen, wenn sie nach 20 zertifiziert sind. Seite 7
3. Das EFQM-Modell Modell als grundlegendes Gedankenmodell für f r die Zukunftsentwicklung der Vital-Kliniken GmbH Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die die Strategie, die Mitarbeiter, Ressourcen und Prozesse auf ein hohes Niveau hebt B e f ä h i g e r Mitarbeiter E r g e b n i s s e Mitarbeiter- bezogene Ergebnisse Führung Politik und Strategie Prozesse Kunden- bezogene Ergebnisse Schlüssel ssel- ergebnisse Partnerschaften und Ressourcen Gesellschafts- bezogene Ergebnisse I n n o v a t i o n u n d L e r n e n Seite 8
3. Das EFQM-Modell Modell als grundlegendes Gedankenmodell für f r die Zukunftsentwicklung der Vital-Kliniken GmbH Das Prozessmanagement will den zukünftigen Herausforderungen in den Kliniken in Bezug auf wettbewerbsorientierte Pflegesätze, steigenden Kostendruck, Patienten-/Kundenorientierung und Qualitätssicherung durch eine ablaufbezogene Sichtweise und eine kontinuierlich gesteuerte Prozessverbesserung gerecht werden. Eine Sicherung bzw. Verbesserung der Qualität der medizinischen Versorgung wird unter anderem erreicht durch : Einheitlichkeit und Verringerung der Komplexität der klinischen Abläufe Ermittlung und Eliminierung von Schnittstellenproblemen Prozessdokumentationen als Informationshilfe und Ausbildungsinstrument Unterstützung der interdisziplinären Kommunikation Verringerung von Fehlerquellen / Risikomanagement Einbeziehung von Qualitätsindikatoren und deren Überwachung Seite 9
3. Das EFQM-Modell Modell als grundlegendes Gedankenmodell für f r die Zukunftsentwicklung der Vital-Kliniken GmbH Zentrale Prozesse für das Qualitätsmanagement in Reha-Kliniken sind: Aufnahmeprozess planen Aufnahmenprozess managen Diagnostik durchführen Behandlungs-/Rehabilitationsprozess individuell planen Behandlungsprozess/Therapien durchführen Entlassungs-/Verlegungsverfahren managen Dokumentation des Reha-Prozesses im Entlassbrief Seite 10
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung Ein aktuelles Projekt zur Prozessoptimierung bei den Vital-Kliniken ist die Entlassbriefschreibung. Der Reha-Entlassungsbericht dient der Darstellung des klinischen Verlaufs und des Reha-Erfolges. Die zeitnahe Erstellung eines qualitativ hochwertigen Entlassungsberichts ist ein zentrales Kriterium in der Qualitätssicherung. Funktionsdiagnostik Belegungs -planung/ Bettendisposition Ver- Verwaltungsbezogene Aufnahme Aufnahme auf auf Station durch durch Pflege Ärztliche Aufnahme Therapieplanung // -ziele -ziele Therapieorganisatiotion Visiten Ärztliche Entlassung Behandlungen Ver- Verwaltungsbezogene Entlassung Verlängerungen Interne/ externe Verlegungen Ver- Entlassberichterstellung Seite 11
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung Grundlage des EFQM-Modells bzw. von IQMP-Reha ist der PDCA-Zyklus. Act das erneute Verbessern auf Grundlage der Evaluation Plan das Planen einer Verbesserung Check die Überprüfung der eingeführten Lösung Do das Ausführen eines Verbesserungsplans Seite 12
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung I. Planung nach dem PDCA-Zyklus Projektplanung Ist-Situation analysieren Soll- Modellierung Projektorganisation festlegen Projektauftrag und -ziele festlegen Projektplan erstellen Prozessabläufe erheben Optimierungspotenziale ermitteln Soll-Prozess gestalten Soll-Ist-Vergleich von Qualität, Zeit und Kosten Seite 13
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung Festlegen der Projektorganisation In Kliniken arbeiten unterschiedliche Berufsgruppen und Abteilungen zusammen. Der Entlassungsprozess und die Erstellung des Entlassbriefes ist durch vielfältige Schnittstellen geprägt. Es ist ein interdisziplinäres Projektteam zu bilden, um den Prozess vollständig abbilden zu können und eine abteilungsübergreifende Optimierung vornehmen zu können. Ärzte Pflege Schreibdienst Projektteam Therapie Verwaltung Projektplanung Klinikleitung Seite 14
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstell ellung Projektplanung Festlegen von Auftrag und Zielsetzung Auftrag und Ziele der Prozessgestaltung sind im Vorfeld zu definieren. Nur so lässt sich evaluieren, ob die Prozessoptimierung die gewünschten Veränderungen erbracht hat. Anforderungen Qualitätsmanagement: Gesamte Behandlungsablauf wird im Entlassbericht ausreichend dokumentiert Entlassungsbericht enthält alle notwendigen Informationen, die für den behandelnden Arzt, den Kostenträger sowie weitere Sozialleistungsträger von Bedeutung sind Es ist sichergestellt, dass die Entlassungsberichte unverzüglich erstellt und vorgelegt werden Entlassbericht wird effizient erstellt Seite 15
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung Ist-Situation analysieren Erheben der Ist-Prozesse Die Prozesse werden mit Hilfe des GPO-Tools der Deutschen MTM-Vereinigung e.v. erhoben und dokumentiert. Seite 16
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung Ist-Situation analysieren Analysieren der Ist-Prozesse Im Ist-Ablauf werden die Befunde der Aufnahme-, Zwischen- und Abschlussuntersuchung von den Ärzten diktiert und von Schreibkräften in das Klinikinformationssystem und in den Entlassbericht übernommen. Folge: nicht wertschöpfende Zeiten (z.b. Korrektur der geschriebenen Diktate durch die Ärzte) Verlängerung der Durchlaufzeiten (z.b. durch Wege- und Liegezeiten) keine einheitliche Qualität der Berichte (z.b. bei Einsatz von Vertretungsärzten) Seite 17
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung Soll- Modellierung Soll-Prozess gestalten Zur Optimierung des Prozesses wurden im Projektteam folgende Ansätze erörtert: Hinterlegung von Fragebögen zur strukturierten Aufnahme der Untersuchungsergebnisse im Klinikinformationssystem (KIS) Untersuchungsergebnisse werden vom Arzt über Fragebögen direkt während der Untersuchung im Klinikinformationssystem erfasst strukturierte Übernahme sämtlicher Daten in den Entlassungsbericht in Kombination mit Textbausteinen Automatisierte Generierung des Berichts durch das Arztbriefmodul im KIS nach den Layoutvorgaben Folge: Standardisierte Vorgehensweise bei der Entlassbriefschreibung Einheitliche inhaltliche Standards Keine Verzögerung durch Diktat und Korrekturschleifen Seite 18
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung Soll- Modellierung Ermittlung der Bearbeitungszeiten Die zeitliche Bewertung der Zeiten erfolgte mit Hilfe vorbestimmter Zeiten des MTM-Office-Systems Seite 19
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung Soll- Modellierung Ermittlung der Bearbeitungszeiten Die Analyse mit dem MTM-Office-System bot sich an, da - zwei unterschiedliche Bearbeitungsmethoden zu vergleichen waren (die Methode bestimmt die Zeit) - die relevanten Tätigkeiten (Schreiben von Diktaten, standardisierte Erfassung von Daten in EDV-Systemen etc.) sich über die MTM-Bausteine bewerten ließ - auf Schätzungen verzichtet werden sollte, - MTM die zeitliche Bewertung geplanter Tätigkeiten und Abläufe ermöglicht Seite 20
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung Soll- Modellierung Soll-Ist-Vergleich der Bearbeitungszeit Mit Hilfe der MTM-Analysen konnten die Bearbeitungszeiten des derzeitigen Prozesses und des geplanten Prozesses gegenübergestellt werden Seite 21
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung II. Umsetzung des Verbesserungsplans Das fachbereichsübergreifende Projektteam setzt den Soll-Prozess um: Umsetzungsaktivitäten - Neues Layout für den Entlassbericht - Programmtechnische Umsetzung - Erstellen der Fragebögen - Erstellen der Textbausteine - Erstellen von Verfahrensanweisungen - Dokumentation des neuen Prozesses im Prozesshandbuch - Schulung der Mitarbeiter -.. Seite 22
4. Praktisches Vorgehen eines Projektes zur Prozessgestaltung Bsp. Entlassberichterstellung III. Fortlaufende Überprüfung und Optimierung der eingeführten Lösung Durch die Aufnahme von Prozesskennzahlen in den Managementbericht wird fortlaufend geprüft, ob die Optimierungsziele aus Sicht des Qualitätsmanagements tatsächlich realisiert werden. Ggf. sind erneute Verbesserungsmaßnahmen vorzunehmen Kostenträger Abreisen (Patient en) Erst ellt e Bericht e Versandte Berichte Off ene Bericht e Anzahl Anzahl nach Ø Tagen Anzahl Anzahl Ist Plan Vorjahr Abweichung Ist zu Plan Abweichung Ist zu VJ Seite 23
5. Fazit Anforderungen des Qualitätsmanagements (IQMP-Reha) erreicht Sicherung der Qualität durch einheitliche Standards bei den Entlassberichten (ist auch von Vertretungsärzten sofort umsetzbar) Steigerung der Prozesseffizienz durch Senkung der Bearbeitungszeit und damit der Personalkosten Förderung der Kundenzufriedenheit durch Verkürzung der Durchlaufzeiten Seite 24
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