Das Competence Center Multi-Channel-Management

Transkript

1 Veröffentlichungen des Competence Center Multi-Channel-Management Markus Großweischede, Stefan Klein, Hendrik Schröder, Reinhard Schütte, Stephan Zelewski Das Competence Center Multi-Channel-Management Ein Angebot der Wissenschaft an die Praxis Arbeitspapier Nr. 1 Univ.-Prof. Dr. Stefan Klein Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski ISSN ISBN Essen und Münster 2001

2 Das Competence Center Multi-Channel-Management I Kurzbeschreibung Fragestellung Welches Angebot offeriert das Competence Center Multi- Channel-Management (CMC) der Praxis? Auf welchen Arbeitsgebieten ist das CMC kompetent, und welche Methodik wendet das CMC an? Welche Ziele verfolgen die Teilnehmer des CMC, und wie ist das CMC strukturiert? Vorgehensweise Das Arbeitspapier skizziert zunächst aus Unternehmenssicht die Herausforderungen des Multi-Channel-Managements auf der Beschaffungs- und Absatzseite. Darauf aufbauend werden die Ziele, die Struktur und die Arbeitsweise des CMC erläutert, der Rahmen des Forschungs- und Beratungsspektrums abgesteckt und ein Ausblick auf das Forschungsprogramm gegeben. Ergebnisse Mit dem CMC wird das Modell eines objektiven und wissenschaftlich arbeitenden Think Tank umgesetzt. Ausgewählte strategische Problemstellungen des Multi-Channel- Managements werden in enger Kooperation mit den beteiligten Unternehmenspartnern einer anwendungsnahen Lösung zugeführt. Zielgruppen Praktiker; Interessenten des Multi-Channel-Managements, sowohl des Multi-Channel-Retailing als auch des Multi-Channel- Procurement Kontaktadresse Siehe Impressum

3 Das Competence Center Multi-Channel-Management II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... III 1 Die Fragen des Multi-Channel-Managements Herausforderungen durch den elektronischen Kanal Neue Wettbewerbsstrukturen was sich ändert Anforderungen an Wissenschaft und Praxis Das Konzept des Competence Centers als Antwort Die Ziele des CMC Eine homogene Struktur als Erfolgsvoraussetzung Das Forschungsprogramm Untersuchungsperspektiven und Projektmodule Leistungsspektrum und Transfer der Arbeitsergebnisse Zusammenfassung Literaturverzeichnis Ansprechpartner Gründungsinstitute Schriftenreihe Impressum... 24

4 Das Competence Center Multi-Channel-Management III Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Die Funktionsentbündelung im Handel...4 Abb. 2: Situationsabhängige Nutzung von Absatzkanälen durch Verbraucher...6 Abb. 3: Am Customer Buying Cycle orientiertes Mehrkanal-Angebot (Medien)..6 Abb. 4: Kompetenzfelder der Gründungsinstitute des CMC...9 Abb. 5: Festlegung des Forschungsprogramms des CMC durch den Beirat...11 Abb. 6: Partnerstruktur des CMC...12 Abb. 7: Vorläufiges Arbeitsprogramm des CMC (Stand: 10/01)...13 Abb. 8: Aufgabenstellungen des CMC an fiktiven Fallbeispielen...14 Abb. 9: Anreize und Beiträge des CMC aus Partnersicht...19

5 Das Competence Center Multi-Channel-Management 1 1 Die Fragen des Multi-Channel-Managements Multi-Channel-Management nur ein weiteres Schlagwort oder ein ernstzunehmender Lösungsansatz? Wie konnte ein altbekanntes Thema, das unter der Bezeichnung Mehrgleisiger Vertrieb und Multiple Beschaffungswege schon Generationen von Wissenschaftlern und Managern beschäftigte, wieder in den Brennpunkt geraten? 1.1 Herausforderungen durch den elektronischen Kanal Die Antwort auf die Ausgangsfrage liegt in der zunehmenden Verbreitung und Nutzung der elektronischen Kanäle, insbesondere des Internets, durch Konsumenten und Unternehmen. Internet und E-Business haben einen neuen Absatz- und Beschaffungskanal erschlossen. Doch die Welt der sogenannten New Economy wankt: Die Umsätze im E-Retailing (B-to-C) bleiben oft hinter den Erwartungen zurück, viele Marktplätze (B-to-B) leiden unter mangelndem Interesse. Einige Online-Geschäftsmodelle mussten sogar vollständig aufgegeben werden. Gleichzeitig aber bekräftigen Studien aus Wissenschaft und Praxis übereinstimmend, dass die Bedeutung des elektronischen Kanals im Wettbewerb der Zukunft stetig ansteigt. Die Erklärung dieser paradoxen Situation liegt in der Umsetzung des Multi- Channel-Managements. Nach der Abkühlung der E-Commerce-Euphorie wird deutlich, wer zu den erfolgreichen Playern im Kampf um den Kunden zu zählen ist. Erfolgsbeispiele von Einzelhändlern und Herstellern aus den USA und Europa, auch aus Deutschland, zeigen das Potential deutlich auf. Unternehmen, die ihre Absatz- und Beschaffungsaktivitäten über alle im Einzelfall relevanten Offline- und Online-Kanäle hinweg effizient integrieren, stärken ihre Wettbewerbsfähigkeit. Sie können u.a. Umsätze steigern, ihre alten Kunden besser binden und neue Kunden gewinnen, ihre Marke vitalisieren und auf der Beschaffungsseite Kosten- und Zeiteinsparungen realisieren. Effizientes Multi-Channel-Management stellt an alle beteiligten Distributionspartner besondere Anforderungen: Wenn mehrere Absatz- oder Beschaffungskanäle parallel genutzt werden, potenziert sich der Aufwand für die Ko-

6 Das Competence Center Multi-Channel-Management 2 ordination von Waren-, Finanz- und Informationsströmen, die zwischen den Anbietern und Nachfragern fließen. Viele Fragen sind zu beantworten, z.b.: Wie sollen welche Kanäle genutzt, strukturiert und gesteuert werden? Wie ist der elektronische Absatz- bzw. Beschaffungskanal in das jeweilige Unternehmen zu integrieren? Welche prozessbezogenen Konsequenzen verlangt Multi-Channel- Management im Netzwerk der Händler, Hersteller und Dienstleister? Aus Angst vor Verlust der traditionellen Vertriebsstrukturen oder auch, weil die Logistikdienste den neuen Anforderungen nicht entsprechen, werden Mehr-Kanal-Strategien häufig nicht umgesetzt. Oder sie werden erst gar nicht konzipiert bzw. systematisch durchdacht: Das Verrückte ist, dass sich kein Einzelhändler die Zeit nimmt, genau zu definieren, was sein Unternehmen eigentlich macht. (Michael Boyd, Director Customer Relationship Management, Eddie Bauer). Die Frage, welcher Absatzkanal am erfolgreichsten ist, verliert in einem ernsthaft umgesetzten Multi-Channel-Management ihre Berechtigung. Welchem Kanal soll der Umsatz mit einem Produkt, das der Kunde im Katalog gesehen und im Internet bestellt hat, zugeordnet werden? Und wie sieht die Antwort aus, wenn zukünftig die Ware im Interaktiven TV geordert, über das Handy bezahlt und im nächstgelegenen Fachgeschäft abgeholt wird? 1.2 Neue Wettbewerbsstrukturen was sich ändert E-Retailing blieb nicht lange den Pure Playern (ausschließlicher Verkauf über das Internet) vorbehalten, sondern wird für viele Anbieter, die bislang nur im stationären Handel tätig waren (z.b. Schlecker) oder andere Mehr-Kanal- Systeme bewirtschaftet haben (z.b. Quelle), zu einem zusätzlichen Vertriebskanal. Im E-Procurement verknüpfen Logistikspezialisten die Off- und Online-Welt analog. Multi-Channel-Management verändert damit nachhaltig die Wirtschaftsstrukturen und stellt die Unternehmensführung vor zahlreiche neue Aufgaben. Folgende Beispiele zeigen den Eingriff in den Wettbewerb:

7 Das Competence Center Multi-Channel-Management 3 Stationäre Händler, sog. Brick & Mortar-Anbieter (z.b. MediaMarkt), stoßen in den Absatzkanal des E-Retailing vor und werden zu Click & Mortar-Händlern. Klassische Mehr-Kanal-Anbieter (z.b. Otto) erweitern ihre Vertriebskanäle um E-Retailing. Hersteller erhalten die Option, mit E-Retailing direkt an die Endverbraucher zu verkaufen und diesen Vertriebskanal additiv (z.b. Playmobil) oder alternativ zu den bisherigen Absatzwegen einzusetzen. Internet-Pure Player erwerben Ladengeschäfte, wie z.b. pixelnet, die im Februar 2001 Photo Porst übernahmen und somit aus dem Stand heraus über weltweit 2000 Geschäfte verfügten, oder nutzen den Versandhandel über Kataloge als Kommunikationskanal (z.b. Shoes24). Kooperationen zwischen stationären Händlern (z.b. OBI) und erfahrenen Mehr-Kanal-Anbietern (z.b. Otto) entstehen (hier: OBI@Otto). Strategische Allianzen auf der Absatz- und/oder Beschaffungsseite eröffnen neue Möglichkeiten der Marktbearbeitung, die durch Auslagerung von Wertschöpfungsstufen bis zur Internationalisierung reichen (z.b. Covisint oder CPGmarket). Die Entwicklung zu Mehr-Kanal-Systemen ist sowohl im Bereich Konsumgüter als auch bei Finanzdienstleistern und in anderen Branchen zu finden. So können sich beispielsweise die Kunden im Fall des Smart (Mercedes-Benz) im Internet und an Online-Terminals informieren, um dann das persönliche Beratungsgespräch in den Autohäusern zu suchen abhängig von der jeweiligen Kaufphase. Solange das Interesse jedoch allein dem E-Retailing (im Sinne von Pure Playern ) galt, standen die Fragen im Vordergrund, welche Handelsfunktionen sich auf elektronischer Basis erfüllen lassen und wer sie übernehmen kann (siehe das Beispiel in Abb. 1).

8 Das Competence Center Multi-Channel-Management 4 Physische Distribution Speditionen; Lagerhäuser Elektronische Einkaufszentren (z.b. Microsoft s Sidewalk) Intelligente Agenten (z.b. Bargain Finder; Jango) Finanzdienstleister (z.b. VISA; AT&T SecureBuy) Finanzielle Transaktionen Informationsund Beratungsfunktion Sortimentsgestaltung Verbunddienste Subunternehmer (z.b. für Reparaturen) Abb. 1: Die Funktionsentbündelung im Handel (Quelle: Fritz 2002, in Anlehnung an Albers/Peters 1997) Die Erwartung, dass sich Handelsfunktionen auf elektronischer Basis grundsätzlich effizienter gestalten lassen als auf der Basis anderer Vertriebskanäle, hat sich als unzutreffend herausgestellt. Ein wesentlicher Grund scheint zu sein, dass mit dem Schlagwort der New Economy von grundsätzlich neuen Spielregeln und damit von der Überlegenheit gegenüber der Old E- conomy ausgegangen worden ist. Wenn nun von der True Economy gesprochen wird, drückt dies unter anderem auch aus, dass E-Retailing einen festen Platz in den Vertriebskanälen einnehmen wird, sich aber in die Strategien eines Gesamtsystems an Absatzwegen einzufügen hat. Die gleiche Logik gilt für die Nutzung elektronischer Märkte auf der Beschaffungsseite, die nur als integraler Bestandteil einer über alle Beschaffungskanäle abgestimmten Supply-Chain-Strategie sinnvoll ist: Das Internet ist eine Technik kein Geschäft und schon gar kein Markt. (Edward Zander, President, Sun Microsystems)

9 Das Competence Center Multi-Channel-Management Anforderungen an Wissenschaft und Praxis Im Zuge einer allzu optimistischen Einschätzung des E-Commerce, gepaart mit extrem hohen Bewertungen durch die Finanzmärkte bis Anfang 2000, sind zahlreiche innovative, aber häufig auch betriebswirtschaftlich problematische Geschäftsmodelle entstanden. Diese müssen kritisch auf ihren Nutzen für die Beteiligten, nicht zuletzt der Verbraucher, und den damit verbundenen Umsatzsteigerungs- und Kostensenkungspotenzialen überprüft werden. Während sich die Old Economy dem Internet- Hype weitgehend entziehen konnte und heute im Online-Geschäft aus den Fehlern der E-Commerce- Pioniere der ersten Stunde lernt, entstehen auf dem Gebiet des Multi- Channel-Managements, insbesondere bei der Verknüpfung der einzelnen Kanäle, neue Herausforderungen, z.b.: - Welcher Informationsbedarf entsteht bei der Entwicklung und Steuerung von Mehr-Kanal-Systemen? - Wie kann dieser Informationsbedarf gedeckt werden? - Welche Kunden sollen auf welchem Wege wie angesprochen werden? - Welche Optionen bieten sich der Führung von Marken (Herstellermarken, Handelsmarken, Dienstleistungsmarken, Storebrands etc.) in Mehr-Kanal- Systemen? - Welche Anforderungen stellen Mehr-Kanal-Systeme an das Customer Relationship Management (CRM)? - Welche Beschaffungskanäle sollen wie genutzt werden? Um für diese und verwandte Fragestellungen nachhaltige Lösungsansätze entwickeln zu können, müssen Mehr-Kanal-Systeme differenziert betrachtet werden. Beispielhaft für den Absatzbereich kann der Kaufentscheidungsprozess eines Verbrauchertypus untersucht werden, der situationsabhängig in den einzelnen Kaufphasen unterschiedliche Kommunikations- und Transaktionskanäle nutzt (vgl. Abb. 2). Segmentiert nach den spezifischen Zielgruppen ist ein Anbieter auf dieser Basis in der Lage, ein idealtypisches Bündel

10 Das Competence Center Multi-Channel-Management 6 an Medien für sein Mehr-Kanal-System zu schnüren, das er seinen Kunden zur Kommunikation und Transaktion offeriert (vgl. Abb. 3). Fachmärkte Bezahlen Informieren Probieren Bestellen Erhalten Informieren Umtausch Katalogversand Electronic Shops Abb. 2: Situationsabhängige Nutzung von Absatzkanälen durch Verbraucher (Quelle: Schröder/Großweischede 2001) Kundentyp 1 Kundentyp 2 After Sales After Sales stationär stationär Katalog/ Mail Katalog/ Mail Web Web Mobile Mobile stationär Information Verhandlung Fulfillment Information Verhandlung Fulfillment Information Verhandlung Fulfillment After Sales Katalog/ Mail Angebot der Unternehmung Web Mobile Abb. 3: Am Customer Buying Cycle orientiertes Mehrkanal-Angebot (Medien) (Quelle: Gogolin/Totz 2001)

11 Das Competence Center Multi-Channel-Management 7 Die Nutzung und Integration der Neuen Medien bzw. die Steuerung eines Mehr-Kanal-Systems bedingt die Existenz und Anwendung unterschiedlicher Wissensarten im Unternehmen: von der Unternehmensführung selbst über die Logistik bis hin zum Wissen über die Anforderungen des Internets an die Bündelung und Darstellung des Leistungsangebots und die darauf abgestimmte Leistungserbringung (Fulfillment). Eine zentrale Herausforderung bildet dabei die Gestaltung von Lösungen, die traditionelle Ansätze der Betriebswirtschaft und der Wirtschaftsinformatik mit den Konzeptionen des E-Business verbinden. 2 Das Konzept des Competence Centers als Antwort Die unterschiedlichen, aber eng verknüpften Problemstellungen des Multi- Channel-Management erfordern eine integrierte Betrachtung, die sowohl in der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch in der Praxis allenfalls in Ansätzen erkennbar ist. Die Fragen des Multi-Channel-Managements werden zwar zunehmend von großen Beratungsgesellschaften aufgegriffen, jedoch überwiegend isoliert und interessengeleitet bearbeitet. Denen sollen hiermit die traditionellen spezifischen Stärken universitärer Forschung gegenübergestellt werden (Diller 2001, S. 3): Objektivität: Systematische Dokumentation der geleisteten Arbeit, die die Ergebnisse von Dritten hinterfragen lässt Neutralität: Ausrichtung des Forschungsprogramms an Wissensdefiziten und langfristigen Forschungskonzepten [die im CMC mit den Interessen der Partnerunternehmen abgeglichen werden] Theoretische Fundierung: Aus deduktiver Argumentation und empirischer Arbeit gewonnene Erkenntnisse statt induktiver Erfahrungslogik (noch dazu ausschließlich gewonnen in beratungsbedürftigen Unternehmen), die oft leicht verständlich, aber bei kritischer Analyse nicht haltbar sind Kritisch-distanzierte Auseinandersetzung mit neuen Konzepten statt Vermarktung und Euphorisierung

12 Das Competence Center Multi-Channel-Management 8 Kreativität durch Freiheit zum Querdenken, die durch studentische Seminar- und Diplomarbeiten sowie Dissertationen befruchtet wird. Aus diesem Grunde haben der Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik (Prof. Dr. Stefan Klein), der Lehrstuhl für Marketing und Handel (Prof. Dr. Hendrik Schröder) und das Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement (Prof. Dr. Stephan Zelewski) das Competence Center Multi- Channel-Management (CMC) als Angebot an die Praxis ins Leben gerufen. 2.1 Die Ziele des CMC Wissenschaftler und Praktiker verfolgen im CMC die folgenden Ziele: Think Tank für Unternehmenspartner Die Herausforderungen des Multi-Channel-Managements - unter Berücksichtigung der dynamischen Entwicklung im E-Business - berühren zahlreiche altbekannte und auch neue Felder der Betriebswirtschaft und der Wirtschaftsinformatik. Anwendungsorientierte Lösungen für diese neuartigen, strategisch bedeutenden Konstellationen zu entwickeln ist Ziel des CMC. Praxisnahe und vernetzte strategische Forschung Im CMC werden daher Anwendungsnähe und wissenschaftlich fundiertes Arbeiten verknüpft, um innovative Lösungen zu finden. Besonderer Wert wird auf Interdisziplinarität und Internationalität gelegt, die die Struktur der Unternehmenspartner und der kooperierenden Forschungsinstitute reflektieren. Die einzelnen Projektfortschritte und Arbeitsergebnisse werden kontinuierlich für die Partner des CMC dokumentiert und in gemeinsamen Veranstaltungen diskutiert. Die Projektarbeit kann hierbei teilweise auch vor Ort stattfinden. Sparringspartner und Konstrukteur Bestehende Geschäftsmodelle und prozesse sind einerseits kritisch zu reflektieren. Andererseits werden die klassischen betriebswirtschaftlichen und informationstechnologischen Konzepte anwendungsorientiert fortentwickelt.

13 Das Competence Center Multi-Channel-Management 9 Dies schließt die Ableitung von Anwendungsfällen und Handlungsempfehlungen für die Partnerunternehmen ein. Informationsplattform und Forum Das CMC eröffnet einen Wissenspool - u.a. in Form von Studien- Datenbanken. Die Partner werden über die für sie relevanten Entwicklungen, und Erkenntnisse im Multi-Channel-Management systematisch informiert. So wird der Zugang zum State-of-the-Art der internationalen Forschung sichergestellt. Das CMC ist zudem nicht zuletzt auch ein Forum zum vertrauensvollen Meinungs- und Erfahrungsaustausch. 2.2 Eine homogene Struktur als Erfolgsvoraussetzung Um seine Ziele zu erreichen, muss die Zusammensetzung des CMC sowohl auf Seiten der Forschung als auch auf Seiten der Unternehmen stimmen. Universität Münster Lehrstuhl für WI und Interorganisationssysteme Prof. Dr. Stefan Klein - E-Business/E-Commerce - Technologieentwicklung - Online-/Offline-Kundentypen - inter- und intraorganisationale Koordination - Virtuelle Organisationen - Ausgestaltung Online-Kanal Wirtschaftsinformatik CMC Produktion & Informationsmanagement Marketing & Handel Universität Essen Lehrstuhl für Marketing und Handel Prof. Dr. Hendrik Schröder - Käuferverhalten - Marktforschung - Distributionssysteme - Category Management - Markenführung - E-Retailing Universität Essen Institut für industrielle Produktion und Informationsmanagement Prof. Dr. Stephan Zelewski - Kooperation von Herstellern, Logistik- und Handelsunternehmen in Supply Webs - Vendor Managed Inventory & Virtuelle Lagerhaltung in Supply Webs - Ermittlung und Verteilung von Effizienzgewinnen in vernetzten Logistiksystemen Abb. 4: Kompetenzfelder der Gründungsinstitute des CMC

14 Das Competence Center Multi-Channel-Management 10 Bündelung von Know-how in Forschung und strategischer Beratung Das CMC greift auf das fundierte Wissen seiner drei Institute zurück (vgl. Abb. 4). Diese umfassen die Gebiete der Handelsbetriebslehre und des Marketing, der Produktion, der Logistik und des Informationsmanagements sowie der Wirtschaftsinformatik und des E-Business. Somit werden wissenschaftliche Ressourcen genutzt, um die Beziehungen zwischen Zulieferern, Herstellern, Händlern und Dienstleistern (von Logistik- Unternehmen bis zu Internet-Agenturen) sowie Konsumenten integriert zu untersuchen und Lösungsansätze für die skizzierten Probleme im B2B- und B2C-Bereich zu entwickeln. In all diesen Bereichen wenden die Mitarbeiter des CMC ihre Erkenntnisse seit vielen Jahren in Kooperation mit führenden Unternehmen erfolgreich in der Praxis an (Projektbeispiele sind auf der Homepage dokumentiert). Exklusivität und Komplementarität der Partnerunternehmen Die Leistungen des Competence Centers stehen einer limitierten Zahl führender Hersteller, Händler und Dienstleister aus dem Umfeld des Multi- Channel-Managements zur Verfügung. Die Unternehmenspartner des CMC ergänzen sich. Unmittelbare Wettbewerber sind grundsätzlich nicht vertreten. Dies erlaubt sowohl die synergetische wirtschaftsstufen- und/oder branchenübergreifende Analyse und Lösungssuche als auch den freien Meinungsund Erfahrungsaustausch der Partner im Kreis des Competence Centers. Integration der Unternehmenspartner Die Praxisorientierung wird durch die enge Einbindung von Hersteller- und Handelsunternehmen sowie Dienstleistern sichergestellt (vg. Abb. 5). Das langfristig ausgerichtete Forschungsprogramm des Competence Centers wird vom Beirat festgelegt. Es besteht aus Oberthemen und korrespondierenden Projektmodulen. Der Beirat bestimmt somit die Forschungsaktivitäten. In diesem Organ sind sämtliche Unternehmenspartner, die das CMC durch ihre Jahresbeiträge finanzieren, vertreten. Den Partnerunternehmen steht zudem jeweils ein Mitarbeiter des CMC als direkter ständiger Ansprechpartner zur Verfügung.

15 Das Competence Center Multi-Channel-Management 11 Händler Wirtschaftsinformatik CMC Marketing & Handel Gemeinsame Festlegung des Forschungsprogramms im Beirat des CMC Hersteller Dienstleister Produktion & Informationsmanagement Abb. 5: Festlegung des Forschungsprogramms des CMC durch den Beirat Die aktive Mitarbeit der Partnerunternehmen ist eine wichtige Grundlage der Zusammenarbeit und trägt zu ihrem Erfolg bei. Die Partner benennen qualifizierte Mitarbeiter, die sich mit den Zielen des CMC identifizieren und einen entsprechenden Freiraum für die gemeinsame Arbeit erhalten. Eine regelmäßige Teilnahme an Workshops, bei denen geeignete Themen und Fragestellungen aus ihrem Arbeitsumfeld in die gemeinsame Arbeit eingebracht werden können, ist sinnvoll. Einbindung in ein internationales Forschungsnetzwerk Die Forschung im Bereich des Multi-Channel-Managements ist global. Modelle vernetzten und verteilten Arbeitens gelten für die Forschung in gleichem Maße wie für die Praxis, d.h. internationale Kooperation ist Voraussetzung für die Bearbeitung eines derart breiten und dynamischen Forschungsgebiets. Für die Partnerunternehmen übernimmt das CMC dabei die Rolle eines Knotens in einem weltweiten Forschungsnetz (vgl. Abb. 6).

16 Das Competence Center Multi-Channel-Management 12 Lehre CMC Forschung Weiterbildung Lehrstühle Partner- Unternehmen Forschungs-Netzwerke Abb. 6: Partnerstruktur des CMC Die beteiligten Institute verfügen über vielfältige Kontakte zu international führenden Forschungsinstitutionen, die sich in gemeinsamen Forschungsprojekten (z.b. DOMINO im Rahmen des 5. Rahmenprogramms der EU- Kommission), im Austausch von Doktoranden sowie in der Organisation von Konferenzen dokumentieren. Die Partnerinstitute befinden sich u.a. in Dänemark, der Schweiz, Griechenland, Holland und den USA. Flexible Steuerung des CMC Neben den Mitarbeitern des Centers werden bei Bedarf Instituts-Mitarbeiter einbezogen. Das CMC wird vom Institut für Forschung auf dem Gebiet vernetzter Wertketten (IFVW GmbH) getragen. Dessen Gesellschafter sind die Leiter der Gründungsinstitute: Prof. Dr. Stefan Klein, Prof. Dr. Hendrik Schröder und Prof. Dr. Stephan Zelewski. Die Ziele der Partner können im CMC somit eigenständig, flexibel und unbürokratisch verfolgt werden.

17 Das Competence Center Multi-Channel-Management 13 Das CMC verfolgt keine Gewinnerzielungsabsicht: Die geleisteten Beiträge dienen der Finanzierung der Mitarbeiter des CMC. Der Haushalt des CMC wird dem Beirat und damit allen Unternehmenspartnern vorgelegt. Der Standort des Competence Center ist Essen. 3 Das Forschungsprogramm 3.1 Untersuchungsperspektiven und Projektmodule Die Forschung des CMC ist interdisziplinär, international ausgerichtet und anwendungsorientiert. Sie nutzt drei Untersuchungsperspektiven, um das komplexe, multidimensionale Feld des Multi-Channel-Managements systematisch und effizient in einzelnen Modulen bearbeiten zu können: 1. Management-Prozess 2. Customer Buying Cycle (Phasen des Kaufentscheidungsprozesses) 3. Umsetzung im Informationssystem 2 Analyse des Kundenverhaltens Steuerung der Kundeninteraktion in MKS Kundensegmentierung beim MCM... 1 Bezugsrahmen Typen von MKS Konzeptualisierung des Forschungsfelds Multi- Channel-Management Best Practice Gestaltung & Koordination Management dynamischer MKS Erfolgsrechnung im MCM... IT & Organisation Information Engineering in MKS Eignung von Standard-Datenformaten in MKS... Multiples Beschaffungsmanagement Situationsgerechte Auswahl des Beschaffungskanals Kombinierbarkeit von Beschaffungskanälen... MKS: Multi-Kanal-System MCM: Multi-Channel-Management Abb. 7: Vorläufiges Arbeitsprogramm des CMC (Stand: 10/01)

18 Das Competence Center Multi-Channel-Management 14 Auf dieser Grundlage generieren die CMC-Wissenschaftler in enger Abstimmung mit den Unternehmenspartnern die Forschungsthemen. Diese werden zu relevanten Clustern zusammengefasst. Die konkreten Projektprogramme leiten sich im nächsten Schritt aus den Clustern ab - inkl. definierter Projektziele, Zwischenergebnisse bzw. Meilensteine sowie der Zuordnung von Ressourcen. Diese sogenannten Proposals werden zwischen den beteiligten Wissenschaftlern und Unternehmen abgestimmt und vom Beirat verabschiedet. Abb. 7 gibt das vorläufige Ergebnis dieses Prozesses mit fünf Forschungsclustern wieder. 1. Ein Anbieter von Lebensmitteln steht vor der Aufgabe, ein Sortiment für das Internet zusammenzustellen und die Umsetzung mit Kontrollmessungen zu begleiten. Folgende Fragen sind dabei zu beantworten: Welche Produkte sollen über die einzelnen Absatzwege angeboten werden? (Frage der Eignung von Leistungen) Wie sollen Kunden zu den Produkten geführt werden? (Frage der Suchlogik von Kunden) Mit welchen quantitativen und qualitativen Massgrössen soll der Erfolg gemessen werden? (Frage der Operationalisierung von Verhaltensweisen) 2. Ein mehrstufiges Handelsunternehmen sieht sich in Einkauf und Vertrieb mit einer unzureichenden Effizienzsituation konfrontiert und überlegt, ob beschaffungs- oder/und absatzseitig Elektronische Marktplätze zu Effizienzsteigerungen führen können, welche Marktplatzlösung ausgewählt werden soll, wie mehrere Marktplätze organisatorisch und informationstechnisch zu koordinieren sind. 3. Ein Konsumgüterhersteller und ein Handelsunternehmen überlegen, wie eine Zusammenarbeit beim Logistikmanagement ausgestaltet sein kann im Hinblick auf: das technische Konzept für die Kooperation, Vereinfachungen administrativer Prozesse (Normal- und Aktionsgeschäft), die Bestandssteuerung (z. B. Vendor Managed Inventory), das Transportmanagement (z. B. ein- oder zweistufiges Cross-Docking). Diese Aufgaben sind komplett oder teilweise dem CMC übertragbar. Die Datenerhebung und ihre Auswertung können in einer Längsschnittanalyse erfolgen. Messinstrumente lassen sich in diesem Rahmen auf ihre Eignung überprüfen und bei Bedarf anpassen. Abb. 8: Aufgabenstellungen des CMC an fiktiven Fallbeispielen

19 Das Competence Center Multi-Channel-Management 15 Bei der Definition der Forschungscluster handelt es sich um work in progress, so daß noch keine detaillierteren Beschreibungen aufzuführen sind. Die Ausgestaltung der einzelnen Arbeitsmodule wird von der Branche, der Wirtschaftsstufe, dem Absatzprogramm etc. der beteiligten Partnerunternehmen beeinflusst. So stellt sich zum Beispiel für Anbieter komplexer Produkte oder Dienstleistungen das Problem, die Kommunikationskanäle mit ihren Kunden über die verschiedenen Phasen einer Kundenbeziehung hinweg auszuwählen und zu kombinieren. Das Spektrum möglicher Aufgabenstellungen, die im Rahmen der Kooperation mit den beteiligten Partnern behandelt werden können, sollen auch die Fallbeispiele in Abb. 8 verdeutlichen. 3.2 Leistungsspektrum und Transfer der Arbeitsergebnisse Das grundsätzliche Leistungsspektrum des Competence Centers setzt sich aus mehreren Modulen zusammen: In Abhängigkeit vom konkreten Projekt werden Szenarien und vertiefende Studien erarbeitet sowie konkrete Anwendungsfälle (Business Cases) erstellt. Darüber hinaus werden die laufenden Entwicklungen beobachtet (Monitoring). Szenarien und Studien Gemeinsam mit den Partnern werden ökonomische und organisatorische Szenarien zu den Auswirkungen der skizzierten Entwicklungen im jeweils relevanten Bereich des Multi-Channel-Managements erarbeitet. Modelle mit ökonomischen, technischen, demographischen, regionalen und sonstigen Einflussfaktoren sind zu entwickeln und auf der Basis von Expertenbefragungen und Ländervergleichen verschiedene Entwicklungspfade aufzuzeigen. Über die Projektlaufzeit werden die Entwicklungen der Parameter und die Prämissen überprüft.

20 Das Competence Center Multi-Channel-Management 16 Die Szenarien bilden zudem die Grundlage für das expeditionary marketing, Es umfasst die prospektive Analyse neu zu schaffender oder künftiger Märkte im Hinblick auf die Konfiguration von Leistungen, die Analyse von Kundenwünschen, die Beurteilung von Hürden etc., und damit den Übergang zu den Anwendungsfällen. Nach Absprache mit den Partnerunternehmen werden zu ausgewählten Themenbereichen Studien angefertigt. Anwendungsfälle In den Anwendungsfällen werden die Ergebnisse der anderen Arbeitsschritte integriert, und es werden mögliche Entwicklungspfade ebenso wie verschiedene Implementierungsvarianten des Multi-Channel-Managements erörtert. Die Partner des CMC werden in die Lage versetzt, die laufenden Entwicklungen in diesem Bereich fundiert beurteilen und eigene Vorhaben in diesem Bereich richtig einordnen und abschätzen zu können. Monitoring Die Entwicklung und die Verbreitung neuer Konzepte, Dienste und Techniken, die im Rahmen des E-Retailing eingesetzt werden, sind kontinuierlich zu beobachten und in den für die Partnerunternehmen relevanten Gebieten zu dokumentieren. Die gemeinsame Erarbeitung von Konzepten und Problemlösungen findet in regelmäßigen Arbeitssitzungen zwischen Mitarbeitern aus den Fachabteilungen der beteiligten Unternehmen und des Competence Centers statt. In Abhängigkeit von den Interessenkonstellationen der Partnerunternehmen werden verschiedene Formen der Zusammenarbeit - Workshops, dedizierte Arbeitsgruppen, bilaterale Projekte - kombiniert, um angesichts der Dynamik der zu bearbeitenden Themen ein hohes Maß an organisatorischer Flexibilität zu bieten.

21 Das Competence Center Multi-Channel-Management 17 Gemeinsame Workshops Gemeinsame Workshops sind eine zentrale Form der Zusammenarbeit im CMC. Hier geht es darum, ein Forum für einen offenen Erfahrungs- und Know-how-Austausch zu schaffen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Zugleich sollen Ergebnisse der wissenschaftlichen Arbeit und problembezogener Recherchen vermittelt und erörtert werden. Dedizierte Arbeitsgruppen Das Competence Center bietet darüber hinaus die Möglichkeit, Themen in Sub-Gruppen der Partnerunternehmen, z.b. branchenorientiert oder im Rahmen von Liefer- und Leistungsbeziehungen, zu bearbeiten. Bilaterale Projekte Zur Vertiefung der Zusammenarbeit besteht die Möglichkeit, dass jeweils ein Mitarbeiter des Competence Centers und ein Mitarbeiter des Partnerunternehmens für einen begrenzten Zeitraum im Partnerunternehmen oder am Competence Center mitarbeiten. Dokumentation der Arbeitsergebnisse Entsprechend der Art der Zusammenarbeit sind folgende Formen geeignet, die Arbeitsergebnisse zu dokumentieren: - Regelmäßige Dossiers für die Partnerunternehmen über die Monitoring- Felder - Arbeitsberichte über die Ergebnisse der Studien und der Arbeitsgruppen - Kurze Leitfäden für ausgewählte Themenbereiche (bei Bedarf) - Einzelne Themenbereiche aus dem Competence Center werden im Rahmen von Dissertationen vertieft. - Die Projektergebnisse werden den Partnern, soweit möglich und sinnvoll, auf dem internen Bereich des WWW-Servers des CMC zugänglich gemacht, um auch auf diese Weise einen kontinuierlichen, exklusiven und benutzerfreundlichen Zugang zu den Ergebnissen zu ermöglichen.