Hintergrundinformationen. Krisenkommunikation statt Kommunikationskrise Ein Leitfaden zum Umgang mit Krisen in der Evangelischen Jugend Stuttgart

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1 Hintergrundinformationen Krisenkommunikation statt Kommunikationskrise Ein Leitfaden zum Umgang mit Krisen in der Evangelischen Jugend Stuttgart Rolf Ahlrichs Leiter Kommunikation Mai 2011

2 2 Inhalt 1. Einleitung Die Krise Krisenbegriff Krisenarten Krisenphasen Krisenbewältigungsfaktoren Krisenkommunikation Non-Profit-Organisationen in der Krise Krisenhandbuch Krisenstab Krisentraining Instrumente der Krisenbewältigung Krisennachbereitung Schlussbetrachtung Anhang Literatur exemplarische Pressemitteilung... 15

3 3 1. Einleitung Die Evangelische Jugend Stuttgart verantwortet und gestaltet die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen im Ev. Kirchenkreis Stuttgart selbstständig im Auftrag der Evangelischen Landeskirche in Württemberg. Zusammen vereinigt sie etwa Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene in mehr als 500 Gruppen, Clubs, Initiativen und Aktionen. Diese Zahl wird möglich durch den Einsatz von rund ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und knapp 40 hauptamtlich Beschäftigten. Zu den Angeboten der Evangelischen Jugend Stuttgart gehören jährlich rund 100 Kinder- und Jugendfreizeiten in den Sommer- und Winterferien, die im In- und Ausland stattfinden. Etwa Kinder werden zudem im Rahmen der Stadtranderholung in mehrwöchigen Ferienwaldheimen betreut. Die Evangelische Jugend Stuttgart betreibt einen Hochseilgarten, eine Indoor-Kletteranlage und führt erlebnispädagogische Maßnahmen durch. Trotz sorgfältiger Auswahl hauptamtlicher und umfangreicher Ausbildung ehrenamtlicher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind bei einer derart großen Organisation Krisen denkbar und auch bereits vorgekommen. Neben Unfällen mit Körperverletzung (z.b. bei erlebnispädagogischen Maßnahmen), ist dabei auch an persönliches Fehlverhalten (z.b. sexuellen Missbrauch) oder Naturkatastrophen (z.b. Überschwemmung in einem Ferienlager) zu denken 1. Notfallpläne gibt es zwar für einzelne Arbeitsbereiche, insbesondere für Ferienfreizeiten, aber ein grundlegendes Konzept zur Kommunikation in der Krise fehlt bislang. Aktuelle Ereignisse wie die Vorfälle im Ferienlager in Ameland im Jahr 2010 zeigen, wie groß das Interesse der internen und externen Öffentlichkeit in einem Krisenfall ist. Der Druck auf die Verantwortlichen in der Krise steigt Fehlentscheidungen können die Folge sein. Eine ungeschickte Krisenkommunikation kann die Situation verschlimmern. Deshalb ist es sinnvoll, einen Leitfaden zur Krisenkommunikation für die Evangelische Jugend Stuttgart zu entwickeln. Dazu ist zunächst der Begriff Krise und der Verlauf einer Krise anhand wissenschaftlicher Literatur zu klären. Ausgehend davon werden die Instrumente, Zielgruppen, Aufgaben und 1 siehe auch 2.2

4 4 Handlungsweisen der Krisenkommunikation definiert, die schließlich in ein Krisenhandbuch einfließen. 2. Die Krise Im Sommer 2010 kam es in unmittelbarer Nachbarschaft der Evangelischen Jugend Stuttgart, beim Evangelischen Jugendwerk Esslingen, zu einer Krankheitswelle in einem Ferienlager im Allgäu. In der Nacht zum 9. August 2010 entschlossen sich die verantwortlichen Leiter des Ferienlagers, die Rettungsdienste zu informieren, da zahlreiche Kinder und Betreuer innerhalb kürzester Zeit Krankheitssymptome zeigten. Das Rote Kreuz, die Polizei, das Landratsamt Ost-Allgäu und das Technische Hilfswerk Füssen übernahmen die Erstversorgung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die Evakuierung des Zeltlagers und die weiteren Untersuchungen der Ursachen. In der Stuttgarter Zeitung war am nächsten Tag zu lesen: 52 Kinder und Betreuer erkrankt Esslingen Der Hopfensee ist eine Reise wert! Mit diesem Slogan wirbt das Evangelische Jugendwerk Esslingen (eje) für sein Kindercamp am Hopfensee im Allgäu. Doch die 49 Elf- bis Dreizehnjährigen und ihre zwölf Betreuer, die an der diesjährigen Freizeit des Evangelischen Jugendwerks Esslingen teilgenommen haben, werden die Ferien wohl nicht in sonderlich guter Erinnerung behalten. Denn in der Nacht von Sonntag auf Montag litten binnen weniger Stunden immer mehr von ihnen unter heftigem Erbrechen. ( ) Noch ist vollkommen unklar, wie es zu der Erkrankungswelle gekommen ist. Die Ursache könnte in der Wasserversorgung, im Essen oder in einer ansteckenden Viruserkrankung liegen. (Holoch 2010) Ähnliche Meldungen erschienen deutschlandweit von Hamburg bis München. Handelt es sich bei diesem Vorfall um eine Krise? 2.1 Krisenbegriff 2 Der Begriff Krise stammt aus dem Griechischen (krisis), bedeutet ursprünglich Meinung oder Beurteilung und kennzeichnet eine mit einem Wendepunkt versehene Entscheidungssituation 3. Während das Wort in unserem Sprachgebrauch meist einen destruktiven Sinn hat, steckt in der ursprünglichen Wortbedeutung immer eine Chance zur aktiven Veränderung, eben eine entscheidende Wendung. Folgerichtig wird der Ausdruck die Krise als Chance nutzen 2 auf eine Abgrenzung zu verwandten Begriffen wie Katastrophe, Gerücht, Konflikt, Risiko oder Skandal wird hier verzichtet, vgl. dazu Plankert 2009: 4, Hering et al. 2009: 36f. 3 vgl. Hering et al. (2009): 33

5 5 im psychologischen und therapeutischen Kontext gerne als Arbeitsphilosophie genutzt, im Zuge der jüngsten Wirtschaftskrise machte der Begriff auch bei Politikern 4 die Runde. Im Kontext der Unternehmenskommunikation versteht Axel Bédé unter einer Krise ein gefährliches, dynamisches und Existenz bedrohendes Problem für ein Unternehmen oder einzelne Mitarbeiter, dessen Bewältigung nicht mit den Strukturen der Alltagsorganisation erfolgen kann, sondern den Einsatz besonderer Organisationsformen erfordert (Bédé 2009: 3). Ulrich Krsytek definiert Krisen als ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit mit ambivalentem Ausgang (zitiert in Hering et al. 2009: 36). Für Nicole Plankert sind Krisen darüber hinaus gekennzeichnet durch ein starkes Informationsinteresse von Medien, Akteuren und Öffentlichkeit, eine hohe Komplexität sowie einen unmittelbaren, starken Entscheidungsund Handlungsdruck bei gleichzeitig geringem Handlungsspielraum (Plankert 2009: 5). Im Beispiel des Ferienlagers im Allgäu ist also durchaus von einer Krise zu sprechen. Der Vorfall ist ungeplant und ungewollt, der Ausgang ist offen. Gefährlich für den Jugendverband könnte es werden, wenn sich herausstellt, dass die hygienischen Verhältnisse in der Lagerküche oder die mangelnde Ausbildung / Erfahrung der Betreuer zu der Krankheitswelle geführt haben 5. Das starke Informationsbedürfnis der Öffentlichkeit zeigt ein Blick in die Tageszeitungen und ins Internet. Der Handlungsspielraum wird nicht zuletzt dadurch eingeengt, dass die Untersuchungen zur Ursache von anderen, in diesem Fall von Polizei und Gesundheitsamt, durchgeführt werden. Nach der Definition von Bédé ist diese Situation folglich nicht mit den Kommunikationsmitteln des Alltags zu bewältigen, sondern erfordert ein strukturiertes Krisenmanagement. 2.2 Krisenarten Krisen können interner Natur sein, also wirtschaftlich (z.b. Insolvenz) oder persönlich (Fehlverhalten von Mitarbeitenden oder Führungskrise) begründet. 4 z.b. von Angela Merkel in einer Regierungserklärung am , siehe: [ ] 5 Inzwischen ist klar, dass ein von einem Teilnehmer eingeschleuster Norovirus die Krankheitswelle ausgelöst hat (Stand: ).

6 6 Sie können aber auch durch ein externes Ereignis verursacht werden, z.b. ein Unglück, oder einen Unfall, einen Anschlag oder eine Naturkatastrophe. Folgende Anlässe für Krisen sind für die Evangelische Jugend Stuttgart vorstellbar 6 : 1. Naturkatastrophe, zum Beispiel Erdbeben, Überschwemmung oder Waldbrand, von der/dem ein Ferienzeltlager betroffen ist. 2. Technische Katastrophe: zum Beispiel ein Unfall in der Kletteranlage oder im Hochseilgarten aufgrund technischer Mängel. 3. Verbrechen: zum Beispiel sexueller Missbrauch durch einen Mitarbeiter Konflikt: zum Beispiel politische, religiöse, wirtschaftliche Konflikte innerhalb der Evangelischen Kirche in Stuttgart oder zwischen der Evangelischen Jugend Stuttgart und anderen (kirchlichen) Organisationen. 5. Missmanagement: zum Beispiel Nachlässigkeit, Fehlverhalten, Fehlplanungen der Geschäftsführung. 6. Affäre und skandalöses Verhalten: zum Beispiel missbräuchlicher Einsatz von Spendengeldern. 7. Betrug: zum Beispiel Fälschungen, Täuschung, Urheberrechtsverletzungen bei Publikationen. 8. Unfall / Unglück / Lebensmittelvergiftung: zum Beispiel die Krankheitswelle in einem Ferienlager aufgrund von mangelhaften hygienischen Bedingungen. 2.3 Krisenphasen Roselieb unterteilt Krisen in vier Phasen 8, die typischerweise aufeinanderfolgen. Normalerweise befindet sich eine Organisation in der potentiellen Krisenphase (grüne Phase), die Krise entwickelt sich in der latenten Krisenphase (gelbe Phase), erreicht ihren Höhepunkt in der akuten Krisenphase (rote Phase) und klingt dann in der Nachkrisenphase (blaue Phase) wieder ab. In der potentiellen Krisenphase sind keine Anzeichen für eine Krise wahrnehmbar. Diese Phase bildet den Normalzustand der Organisation und wird auch als Nichtkrise (Roselieb) bezeichnet. 6 Kategorien in Anlehnung an bmi 2008: 10. Aufzählung beispielhaft. 7 Für das Thema sexueller Missbrauch gibt es seit Mai 2010 eigene Handlungspläne innerhalb der Württembergischen Landeskirche. So ist bei einem Verdacht oder einer Anschuldigung sofort die Landeskirchliche Kommission zum sexuellen Missbrauch einzuschalten, die die Ermittlungen, aber auch die gesamte externe Kommunikation übernimmt. Insofern wird dieser Sonderfall hier nicht speziell behandelt. 8 vgl. Roselieb, Frank 1999: 5, ähnlich in bmi 2008: 19ff, Hering et al. 2009: 38

7 7 Abbildung 1: Modell der vier Krisenphasen nach Roselieb (eigene Darstellung) In der latenten Krisenphase zeichnen sich erste Anzeichen für eine Krise ab, sie sind aber vom Umfeld der Organisation kaum wahrnehmbar. Im eingangs erwähnten Beispiel des Ferienlagers wären das erste Erkrankungen, die sich rasch verbreiten. Erkennt man diese Anzeichen als Beginn einer Krise, ist umgehend das Krisenmanagement in Gang zu setzen. Möhrle weist darauf hin, dass die Angst vor einer Fehleinschätzung dazu führen kann, dass zu spät reagiert wird. Deshalb entstehen Krisen dort besonders gerne, wo Kommunikation eher angstgeleitet und weniger sachorientiert und offen betrieben wird (Möhrle 2004a: 143). In der akuten Krisenphase nimmt das Umfeld der Organisation die Krise wahr, die negativen Effekte der Krise sind unübersehbar. Es gibt einen Entscheidungs- und Handlungszwang für das Unternehmen, und das Zeitfenster für entsprechende Richtungsentscheidungen ( ) ist sehr begrenzt (Hering et al. 2009: 39). Kommt die Krise überraschend, ist bei Organisationskrisen genauso wie bei persönlichen Krisen zunächst ein Schock zu beobachten. Es folgen Abwehr in Form von Leugnen und Angriff mit Schuldzuweisungen. Erst mit dem Eingeständnis, dass sich die Organisation in einer Krise befindet und die Verantwortung übernimmt, kann die Lösung der Krise und die dafür nötige offene Kommunikation beginnen 9. Hat die Organisation die Krise überwunden, beginnt die Nach-Krisenphase. Durch die Auswertung des Krisenverlaufs und der Reaktionen können wertvolle Hinweise für die nächste Krise gewonnen werden. 2.4 Krisenbewältigungsfaktoren Nach Ditges bestimmen sechs Faktoren den positiven oder negativen Ausgang einer Krise: der Zeitfaktor, der Personalfaktor, der Vertrauensfaktor, der Komplexitätsfaktor, der Kostenfaktor und der Know-How-Faktor (Ditges et al. 2008: 58). 9 vgl. Plankert 2009: 13.

8 8 Zeitfaktor: Der Grundsatz Schnelligkeit geht vor Vollständigkeit ist Konsens in vielen Veröffentlichungen 10 zum Thema Krise. Nicht nur die klassischen Medien reagieren immer schneller, hinzu kommt die rasante Verbreitung einer Nachricht im Internet auch ohne sorgfältige journalistische Recherche. Entscheidend für eine erfolgreiche Bewältigung einer Krise ist deshalb, so schnell wie möglich eine erste Pressemeldung herauszugeben. Und sei es nur um deutlich zu machen, dass die Organisation das Ereignis wahrgenommen hat, weiß, was zu tun ist, dementsprechend handelt und aktiv informieren wird. 11 Personalfaktor: Auch bei dem zweiten Grundsatz sind sich die Autoren 12 einig: Krisenmanagement ist Chefsache. In der Regel wird der Leiter Kommunikation, bzw. der für die Öffentlichkeitsarbeit zuständige Geschäftsführer/ Vorstand, vom ersten Moment der Krise an alle Kommunikationsaktivitäten veranlassen, kontrollieren und koordinieren. Eine zweite Schlüsselrolle ist der Sprecher der Organisation. Als Sympathie- und Kompetenzträger (Ditges et al. 2008: 60) ist er das Gesicht der Organisation und prägt ihr Bild in der Öffentlichkeit. Diese Rolle übernimmt in der Regel ein (weiteres) Mitglied der Geschäftsführung oder des Vorstands. Vertrauensfaktor: Die große Gefahr einer Krise ist, das mühsam aufgebaute Image und das einer Organisation entgegengebrachte Vertrauen nachhaltig zu zerstören. Um das zu verhindern gilt es, möglichst schnell, umfassend und glaubwürdig zu kommunizieren. Entscheidend für die Glaubwürdigkeit ist die Kongruenz von Handeln und Kommunizieren (Plankert 2009: 17). Komplexitätsfaktor: Die Kommunikationsverantwortlichen müssen in der Krise (aber auch sonst) stets die verschiedenen Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kunden, Klienten, Spender / Geldgeber, usw.) der Organisation und ihre jeweiligen Bedürfnisse berücksichtigen. Insbesondere die Kommunikation mit den Mitarbeitenden spielt eine entscheidende Rolle z.b. Ditges et al. 2008: 59, Plankert 2009: 19, Bédé 2009: beispielhaft dazu siehe vgl. Ditges et al. 2008: 59, Plankert 2009: 21, Bédé 2009: 78, bmi 2008: ausführlich dazu Plankert 2009: 23

9 9 Kostenfaktor: Das Geld für den Aufbau der nötigen Infrastruktur, für das Training der Krisenstabsmitglieder 14 und die ständige Aktualisierung des Krisenhandbuchs 15 ist eine Investition, von der man hofft, dass sie nie benötigt wird. Ditges spricht deshalb von Krisenprävention als Versicherung (Ditges et al. 2008: 36). Know-How-Faktor: Effizientes Krisenmanagement ( ) lebt von der Kunst, schnelle Entscheidungen mit den richtigen Leuten in einem komplexen Umfeld sicher zu treffen (Ditges et al. 2008: 64). Das setzt sorgfältige Vorbereitung und Planung voraus, aber auch klare Strukturen und Verantwortlichkeiten, die in einem Krisenhandbuch 16 festgehalten werden. 3. Krisenkommunikation Wenn Krisen als Unterbrechung der Normalität einer Organisation gekennzeichnet sind, dann ist Krisenkommunikation Kommunikation abseits der Routinekommunikation (Plankert 2009: 10). Krisenkommunikation beinhaltet alle kommunikativen Aktivitäten, die im Zusammenhang mit einer Krisensituation durchgeführt werden, zur Verhinderung oder Begrenzung von Vertrauensverlust, Imageeinbußen usw. In der Praxis bedeutet Krisenkommunikation die klare Zuordnung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie eine klare Kommunikationslinie für ein inhaltlich und argumentativ einheitliches Auftreten. (bmi 2008: 14) Die grüne Phase (potentielle Krisenphase) sollte zur Prävention genutzt werden. Dazu gehören zunächst die Analyse der Krisenpotentiale, die Erstellung eines Krisenkommunikationsplans mit den entsprechenden Infrastrukturen, dessen Implementierung, das Training der entscheidenden Akteure und nicht zuletzt der Aufbau von Frühwarnsystemen 17. Eine vertrauensvolle Beziehung zu den Medien kann nicht erst in der Krise aufgebaut werden kann. Vielmehr gilt es, eine kontinuierliche aktive Informationspolitik zu betreiben und dabei auch kritische Themen zu behandeln 18. Zur Prävention gehört die Analyse der Kontakte zu den relevanten Medien, wobei es im Wesentlichen um die Qualität der Beziehung geht, das heißt, ob 14 siehe siehe siehe vgl. dazu Hoffmann 2004: 123, Roselieb 1999: 10, Bédé 2009: vgl. Plankert 2009: 8

10 10 sie offen und von gegenseitigem Verständnis geprägt sind oder aber von unterschiedlichen Meinungen und Unverständnis (Hoffmann 2004: 124). 3.1 Non-Profit-Organisationen in der Krise Die Evangelische Jugend Stuttgart ist eine Non-Profit-Organisation 19. In Non- Profit-Organisationen (NPOs) stellen sich besondere Herausforderungen an das Krisenmanagement. Vor allem kleine NPOs verfügen in der Regel nur über sehr begrenzte finanzielle wie personelle Ressourcen für die Öffentlichkeitsarbeit. Nur in Ausnahmefällen dürften sie auf externe Dienstleister wie PR- Agenturen oder Unternehmensberatungen zurückgreifen, um ein systematisches Krisenmanagement aufzubauen. Dennoch ist auch für NPOs eine gute Beziehung zu relevanten Medien wichtig. Eine NPO sollte daher versuchen, sich wenigstens mit den wichtigsten Meinungsbildnern und Multiplikatoren kontinuierlich auszutauschen (Herbst 2003: 14). Häufig sind NPOs basisdemokratisch organisiert. Im Krisenfall sind jedoch schnelle Reaktionen und kurzfristige Stellungsnahmen unabdingbar 20. Für das Krisenmanagement müssen die Beauftragten folglich mit weitgehenden Handlungsvollmachten ausgestattet sein. Gerade in einer ehrenamtlich geprägten Organisation wie der Evangelischen Jugend Stuttgart ist ein besonderes Augenmerk darauf zu richten, wie die ehrenamtlich Mitarbeitenden im Falle einer Krise informiert werden. Es wäre fatal, wenn die eigenen Mitglieder ihre Informationen aus der Tagespresse entnehmen müssten. 3.2 Krisenhandbuch Eine zentrale Bedeutung für die Krisenkommunikation hat das Krisenhandbuch 21. Es enthält Informationen über das Team (Krisenstab), das im Falle einer Krise die nötigen Handlungsschritte koordiniert. Außerdem werden Abläufe, Checklisten, Textbausteine und Hintergrundinformationen übersichtlich zusammengestellt, damit im Krisenfall eine schnelle Reaktion möglich ist. Hilfreich dafür ist, die Strukturen möglichst einfach zu halten und grafisch 19 siehe dazu Ahlrichs 2009: 4 20 siehe Der Begriff Krisenhandbuch (Ditges et al. 2008) wird nicht einheitlich benutzt. Die Begriffe Krisenmanual (Hoffmann 2004), Krisenplan (Bédé 2009) werden synonym verwendet.

11 11 darzustellen. Listen und Checklisten erleichtern das systematische Abarbeiten standardisierter Abläufe. Insbesondere für die Kontaktdaten der Krisenteam- Mitglieder, Führungskräfte oder externen Berater ist es unerlässlich, das Krisenhandbuch regelmäßig zu überprüfen Krisenstab Die Zusammensetzung und die Größe des Krisenstabes hängen von der Größe der Organisation ab, evtl. auch von der jeweiligen Art der Krise. Zwingend nötig ist im Krisenstab der Leiter Unternehmenskommunikation sowie ein (weiteres) Mitglied der Geschäftsführung als Leiter des Krisenstabes 23. Desweiteren sind die Fachreferenten für das jeweilige Thema zu beteiligen. Neben den fachlichen Kompetenzen sind bei der Auswahl der Mitglieder des Krisenstabes auch persönliche Kompetenzen wie Stressresistenz, Belastbarkeit, Souveränität sowie eine gute Kenntnis der Organisation zu beachten 24. In vielen Fällen wird es zudem wichtig sein, externe juristische Beratung hinzu zu ziehen. Der Leiter des Krisenstabes hat die Aufgabe, den Krisenstab einzuberufen, zu moderieren, die Aufgaben zu steuern und deren Umsetzung zu kontrollieren sowie die Auswertung des Krisenmanagements zu organisieren. Die weiteren Mitglieder des Krisenstabes unterstützen neben ihren jeweiligen fachlichen Aufgaben den Leiter des Krisenstabes vor allem bei der Entwicklung von Handlungsoptionen, deren Bewertung und Entscheidung. Da grundsätzlich ein Mitglied des Krisenstabes von der Krise nicht selbst betroffen sein sollte (zum Beispiel verletzt oder beschuldigt), ist für jede Position ein Stellvertreter zu benennen. Je nach Krise kann zusätzlich ein Assistenz- Team gebildet werden, das administrative Aufgaben wie Dokumentation, Presseauswertung, Informationsweitergabe oder auch die Versorgung der Krisenstabsmitglieder übernimmt. Liegt der Ort der Krise nicht in der Nähe des Organisationsstandortes, ist möglicherweise zusätzlich ein Team vor Ort nötig, 22 Ditges hält eine monatliche Überprüfung und Aktualisierung der Daten für sinnvoll, mindestens aber eine vierteljährliche (Ditges et al. 2008: 111) 23 siehe auch siehe Hoffmann 2004: 127

12 12 das als unmittelbarer Ansprechpartner für Angehörige, Behörden oder Medien fungiert Krisentraining Voraussetzung für einen möglichst reibungslosen Ablauf im Krisenfall ist ein regelmäßiges Krisentraining. Daran sollten alle Krisenstabsmitglieder und ihre Vertreter teilnehmen. In Szenarien werden die Abläufe des Krisenhandbuchs trainiert und überprüft: Krisenübungen bereiten auf die Aufgaben in einer Krise vor und helfen, Schockreaktionen zu vermeiden (Herbst 2003: 12). Diejenigen Krisenstabsmitglieder, die vor allem die Kontakte zu den Medien übernehmen, sollten zusätzlich an einem Medientraining teilnehmen, in dem Anfragen und kritische Interviews unter wirklichkeitsnahen Bedingungen eines Fernsehstudios oder Hörfunkinterviews stattfinden (ebenda). 3.5 Instrumente der Krisenbewältigung Die hohe Relevanz der internen Kommunikation wurde bereits an anderer Stelle erwähnt. Eine erfolgreiche Bewältigung der Krise hängt davon ab, die eigenen Mitarbeiter und wesentliche Stakeholder schnell und ehrlich zu informieren. Da es in der Regel schwierig sein wird, eine Mitarbeiterversammlung einzuberufen, eignen sich s und Intranet dafür besonders 26. Durch Pressemitteilungen wird versucht, schnellstmöglich aktiv zu informieren sowie den möglichen Medienansturm durch die Nennung eines kompetenten Ansprechpartners (in der Regel der Pressesprecher) zu kanalisieren. Neue Entwicklungen und Erkenntnisse werden den Medien ständig durch weitere Pressemitteilungen bekannt gegeben. Dabei sollten keine Aussagen zur Schuldfrage getätigt werden, so lange die Untersuchungen noch laufen. Selbstverständlich werden keine Unwahrheiten verbreitet. Da das Internet keinen Redaktionsschluss hat, verkürzt sich die Reaktionszeit der Krisenkommunikation im Online-Bereich extrem. Unternehmenskrisen entstehen heute in Echtzeit! (Bédé 2009: 78). Hinzu kommt, dass Beiträge im Internet keiner journalistischen Sorgfaltspflicht unterliegen, vielmehr kann jede und jeder seine Einsichten und Beobachtungen verbreiten. Eine Darksi- 25 zu den Aufgaben und der Zusammensetzung eines Krisenstabes siehe Bédé 2009: 58ff. 26 zu den Vor- und Nachteilen verschiedener Medien der internen Kommunikation im Krisenfall siehe Herbst 2003: 21

13 13 te kann im Krisenfall die Online-Kommunikation einer Organisation erheblich vereinfachen 27. Es handelt sich dabei um eine zunächst Offline -gestellte Website mit Informationen über die Organisation, die im Krisenfall statt der eigentlichen Website online geschaltet und laufend aktualisiert wird. Pressekonferenzen geben den Journalisten einerseits die Möglichkeit zu (kritischen) Fragen, andererseits können sie auch ein professionelles Bild der Organisation vermitteln, die auch in der Krise handlungsfähig ist. Trotz des zeitlichen Drucks in einer Krise muss die Pressekonferenz gut vorbereitet sein und Antworten auf die Fragen der Journalisten bieten. 28 Im Krisenfall ist die regelmäßige Beobachtung der Medien (Medienresonanzanalyse) angezeigt. Sie gibt Aufschluss über die Art und Weise der Berichterstattung und macht kritische Themen deutlich. 3.6 Krisennachbereitung Der Verlauf der Krise sollte möglichst zeitnah ausgewertet werden, um das Krisenmanagement kontinuierlich zu verbessern, aber auch das Erlebte gemeinsam aufzuarbeiten. Bédé empfiehlt dazu einen strukturierten Ablauf, in dem das eigene Dokumentationsmaterial genauso analysiert wird, wie die Medienberichterstattung (Bédé 2009: 84). Eine solche Nachbereitung bedarf einer Moderation, der Protokollierung der Ergebnisse und der Kontrolle ihrer Umsetzung. 4. Schlussbetrachtung Ein Virus in einem Zeltlager - und schon steht ein Jugendverband bundesweit in den Schlagzeilen. Das aktuelle Beispiel zeigt, wie schnell eine Organisation in die Krise geraten kann, auch ohne strafrechtliche Verfehlungen einzelner Mitarbeiter. Krisen können jederzeit jede Organisation treffen. Auch ein Krisenhandbuch schützt davor nicht. Es erleichtert aber ein systematisches Vorgehen in der Krise, hilft handlungsfähig zu bleiben und den ersten Schock möglichst schnell zu überwinden. Ein wesentlicher Faktor bleibt häufig unberücksichtigt: Krisen sind immer eine Chance zur Weiterentwicklung und Veränderung einer Organisation. 27 vgl. Bédé 2009: vgl. Bédé 2009: 80

14 14 5. Anhang 5.1 Literatur Ahlrichs, Rolf (2009): Die Evangelische Jugend Stuttgart eine Zwischenbilanz. Unveröffentlichte Hausarbeit im Rahmen des Masterstudiengangs Sozialmanagement an der EH Freiburg. Freiburg. Bédé, Axel (2009): Notfall- und Krisenmanagement im Unternehmen. Stuttgart, Berlin. Bundesministerium des Innern bmi (2008): Krisenkommunikation Leitfaden für Behörden und Unternehmen. Berlin. Ditges, Florian / Höbel, Peter / Hofmann, Thorsten (2008): Krisenkommunikation. Konstanz. Herbst, Dieter (2003): Krisen-PR für Non-Profit-Organisationen. URL: [ ] Hering, Ralf / Schuppener, Bernd / Schuppener, Nina (2009): Kommunikation in der Krise Einsichten und Erfahrungen. Bern, Stuttgart, Wien. Hoffmann, Petra (2004): Krisenprävention Gefahren erkennen und Chancen ergreifen. IN: Möhrle 2004, S Holoch, Kai (2010): 52 Kinder und Betreuer erkrankt. IN: Stuttgarter Zeitung vom URL: zeitung.de/stz/page/ _0_1077_-esslinger-freizeit-im-allgaeu-52- kinder-und-betreuer-erkrankt.html [ ] Möhrle, Hartwin (Hg) (2004): Krisen-PR Krisen erkennen, meistern, vorbeugen, ein Handbuch von Profis für Profis. Frankfurt / Main. Möhrle, Hartwin (2004a): Krisenintervention: wenn Gefahr droht schnelle Vorbereitung auf den Ernstfall. IN: Möhrle 2004, S Plankert, Nicole (2009): Grundlagen der Krisenkommunikation. IN: Plankert, Nicole / Zerres, Martin (2009.), S Plankert, Nicole / Zerres, Martin (Hg.) (2009): Unternehmenskommunikation - Die Kunst, gestärkt aus einer Krise hervorzugehen. München, Mering. Roselieb, Frank (1999): Frühwarnsysteme in der Unternehmenskommunikation, Manuskripte aus den Instituten für Betriebswirtschaftslehre der Universität Kiel, Nummer 512, Kiel.

15 exemplarische Pressemitteilung 29 Pressemitteilung, XX.XX.XXXX Unfall im Hochseilgarten Am WOCHENTAG, XX.MONAT.JAHR ereignete sich im Hochseilgarten der Evangelischen Jugend Stuttgart in Bad Cannstatt ein Unfall. Ein 13-jähriger Jugendlicher verletzte sich aus bislang noch ungeklärter Ursache bei der Hochseilübung Cargonetz. Die Erstversorgung wurde durch die zwei Trainer der Evangelischen Jugend Stuttgart sichergestellt. Der Verletzte wurde vor Ort von einem sofort herbeigerufenen Rettungsdienst behandelt und in ein Bad Cannstatter Krankenhaus gebracht. Er konnte noch am Nachmittag entlassen werden. Noch steht nicht fest, wie es zu dem Unfall kam. Erlebnispädagogen des Jugendverbandes klären derzeit gemeinsam mit Sicherheitsexperten der Firma faszinatur, die die Hochseilanlage erbaut hat, wie es trotz der Einhaltung der Sicherheitsrichtlinien zu den Verletzungen kommen konnte. Nach aktuellen Erkenntnissen scheidet ein Materialfehler als Unfallursache aus. Die Evangelische Jugend Stuttgart verantwortet und gestaltet die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen im Ev. Kirchenkreis Stuttgart selbstständig im Auftrag der Evangelischen Landeskirche in Württemberg. Zusammen vereinigt sie etwa Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene in mehr als 500 Gruppen, Clubs, Initiativen und Aktionen. Der Hochseilgarten Way of Experience in Bad Cannstatt besteht seit sechs Jahren. Der Hochseilgarten ist Mitglied in der European Ropes Course Association und richtet sich nach den anerkannten europäischen Sicherheitsrichtlinien für Betreiber von Niedrigund Hochseilgärten. Der Vorsitzende und die Geschäftsführung der Evangelischen Jugend Stuttgart wünschen dem Verletzten auf diesem Wege alles Gute für eine baldige Genesung. Kontakt: 29 Es handelt sich um ein fiktives Ereignis.

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