Dauerbrenner Gesundheitswesen. Zum Tag der Schweizer Qualität 04. Hilfsmittel für Managementsysteme. Klinisches Risikomanagement

Transkript

1 Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality 05/2018 CHF / 13,50 Das Magazin für integrierte Managementsysteme Zum Tag der Schweizer Qualität 04 Hilfsmittel für Managementsysteme 22 Klinisches Risikomanagement 28 Entwicklungsbegleitend testen 32 Foto: depositphotos IgorTishenko Dauerbrenner Gesundheitswesen

2 Präzision statt Vermutungen. Reto Schürmann, Leiter Logistik, Qualität und Umwelt, Bosshard & Co. AG, Rümlang «Dank IQSoft setzen wir die Hebel am richtigen Ort an.» «Ich wollte Fakten statt Bauchgefühl!» 2012 stellte Reto Schürmann das Qualitätsmanagement der Bosshard & Co. AG neu auf. Seither leuchtet man Prozesse quantitativ und qualitativ exakt aus. Drei Haupteffekte? Entscheidungssicherheit bei jedem Optimierungsschritt. Sinkende Fehlerraten. Und die Zertifizierung nach ISO 9001/ IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone Fax Reto Schürmanns Werkzeug für präzis geführte Prozesse: IQSoft, die Schweizer Nummer Eins unter den Qualitätsmanagementprogrammen. IQSoft und die IQS AG stehen für schnelle Integration, engagierten Support, einfache Individualisierung, einen flotten Preis und kostenlose Upgrades. Mehr unter oder

3 MQ 05/2018 INHALT/APROPOS 03 Flash Wie verändern sich Organisationen? 04 Risikokultur im Spitalwesen 06 Branchenfokus Wie Pharmafirmen wettbewerbsfähig bleiben 10 Wearable, App & Co.: Chancen und Risiken für die Therapie 13 Schulthess Klinik jetzt SQS-zertifiziert 16 Business Excellence Hilfsmittel im Betrieb von Management systemen 18 Erwartungen an ein zukunftsorientiertes Managementsystem 20 SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten I VIII «Wenn die Moral vor dem Fressen kommt» 21 Rationaliser l industrie à l échelle mondiale 22 Das Beste aus beiden Welten 24 Digitaler Zwilling ermöglicht neue Nutzenpotenziale 26 Risiken managen Breit abgestützte Kompetenzen durch klinisches Risiko management 28 Too Much Information? Abonnieren Sie unseren Newsletter unter In letzter Zeit häufen sich s in meinem Postfach mit folgendem Inhalt: «Gerne wollen wir Sie auch weiterhin mit Neuigkeiten aus unserem Unternehmen versorgen. Dafür benötigen wir im Rahmen der neuen Datenschutz- Grundverordnung Ihr ausdrückliches Einverständnis...» Es folgt dann ein Link für die Erneuerung ebendieses Einverständnisses, dass ich s auch weiterhin empfangen möchte. By the way: Haben Sie dies Ihre Empfänger von Newsletters ebenfalls schon gefragt oder haben Sie dies noch vor? Die EU-DSGVO ante portas rückt alle Diskussionen rund um Datenschutz in ein neues Licht. Wenn es um persönliche Daten geht, ist ein Bereich bekanntlich besonders heikel: Der Gesundheitsbereich. Interessant war kürzlich dazu ein Referat am Digital Economic Forum vom 24. April in Zürich. Da sprach Karsten Stampa, COO und CFO von healthbank innovation AG, zum Thema «Trust & Digital Health». Unbestritten ist, dass Digital Health viele Vorteile hat. Bewegungsdaten von Usern mit einbeziehen? Eine tolle Sache. Schweizer Krankenversicherer scheinen es indes mit der Auswertung von Benutzerdaten etwas zu übertreiben, was schon mal die Datenschützer auf den Plan rief. Neben Konnektivität und Objektivität gehören halt auch Transparenz und Datenschutz dazu. Aufhorchen liess in besagtem Referat die Information, wonach immer häufiger Patienten bei ihren Ärzten ein elektronisches Patientendossier eröffnen möchten. Wer sich damit aber schwer tut, ist nicht etwa der Datenschutz, sondern das sind die Ärzte selbst. Denn sie scheinen ebendiese erwähnte Transparenz zu fürchten. Diese könnte ihnen womöglich mehr weh tun als ihre Behandlung den Patienten. Nichts zu befürchten hätten indes wohl all jene, die in ihren Behandlungszimmern Qualität besonders grossschreiben. Dass es mit der Sicherheit von Gesundheitsinformationen nicht allzu gut steht, zeigte auch Karsten Stampa. So teilt etwa die Social-Media-Plattform Grindr, ein Dating-Portal, das vor allem von Homosexuellen frequentiert wird, mehr oder weniger ungeniert den HIV-Status von Usern. Transparenz ist wohl wünschenswert, sie kann aber auch zu weit gehen. Too much information, sagt man dazu genauso wie ich, als ich das anfangs erwähnte genüsslich in die Rundablage verschob in der Hoffnung, mein Postfach werde inskünftig etwas weniger belastet. Qualität sichern Von «Du bist schuld» zu «So gehts besser» 30 Teure Redesigns vermeiden 32 Praxisnah, normennah, einfach 34 Kolumne Hannes macht einen Markt führer 38 Thomas Berner Chefredaktor Weiteres... Szene 08 Meetingpoint 37 Marketplace 37 Produktenews 36 Agenda/Impressum 39

4 04 FLASH MQ 05/2018 Tag der Schweizer Qualität 2018 Thema: Wie verändern sich Organisationen? Die Arbeits- und Technologiemärkte, die Arbeitswelt generell, ändern sich rapide. Althergebrachte Unternehmenskulturen sind mehr denn je gefordert, gute Mitarbeitende und Spezialisten zu finden. Jens O. Meissner ist Professor für Organisation und Innovation. Der Koleiter des Zukunftslabors CreaLab und Vorstandsmitglied des «Netzwerks Risikomanagement» führt in neue Arbeitsformen ein. Interview und Text von Michael Merz Am Tag der Schweizer Qualität spricht er über «Veränderungstrends von Organisationen». Worauf könnte der Professor für Organisation und Innovation in Zeiten wie diesen wo Unternehmen mehr denn je durchrationalisiert, Angestellte gleichzeitig vielseitiger, hybrider, mobiler werden fokussieren? Prof. Dr. Jens O. Meissner legt an der Hochschule Luzern seinen Schwerpunkt auf die Organisationale Resilienz, darauf, wie Organisationen mit Rückschlägen und Krisen produktiv umgehen, und dies beispielsweise im Innovationsmanagement und ihrer Führungskultur berücksichtigen. Herr Meissner, sind Hierarchien noch zeitgemäss? Einerseits erlauben die technologischen Entwicklungen mehr Optionen in der Gestaltung der Arbeit. Andererseits rücken die digitalisierten Arbeitsformen das Individuum und seine Bedürfnisse ins Zentrum. Das hat entsprechende Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation; die traditionellen Organisationsstrukturen und -lösungen werden infrage gestellt, die Arbeitnehmenden wie auch die Konkurrenzsituation auf dem Markt rufen nach neuen Ansätzen. Es gibt komplett neue Ansätze eine «Lernende Organisation» ohne Hierarchien einzuführen. Welchen Weg könnte ein Schweizer Unternehmen ohne viele Personalressourcen beschreiten? Auch wenn es momentan einen anderen Anschein hat, ist die «Lernende Organisation» aber konzeptionell nichts Neues. Sie stellt die Frage nach einem Dauerthema: Grundsätzlich ist es notwendig, die Eigeninitiative von «Die Identifikation mit einer Aufgabe ist das höchste Gut.» Mitarbeitenden zu fördern. Damit ist jedoch die Führung gefragt, die Balance zwischen Unternehmensvision und Individualität zu verfolgen. Gerade althergebrachte Hierarchien bremsen Erfolge aus, weil sie das vernetzte Arbeiten verhindern. Heute entscheiden sich sogenannte «Hybrid Professionals» meist nur für Jobs, die mit ihrem Sinngefühl übereinstimmen. Arbeitnehmende von heute ziehen regelmässig Nutzen aus weichen Grenzziehungen zwischen Unternehmens- und, wenn man so will, Ideologiebereichen. Auch beobachte ich bei Entscheidungsträgern, dass sie Einsichten, Erkenntnisse, viele Bereiche des eigenen Engagements für das ganze Unternehmen einbringen. Wie überzeugen Sie jedoch finanziell abhängige Arbeitnehmer von dieser «Entscheidungsfreiheit»? Ich stufe aktuelle Entwicklungen wie die Digitalisierung der Wirtschaft revolutionärer ein als die früheren Wirtschaftsumbrüche. In diesem schnellen Wandel kann Routine schnell passé sein. Um Ihre Frage auszuführen: Per se ist die Identifikation mit einer Arbeitsaufgabe zugleich das höchste Gut, aber auch die grösste Herausforderung einer Führungskraft, die Unternehmensvision längerfristig mit Leben zu füllen. Will der Chef einen erfahrenen Angestellten binden, sollte er ihm sicher auch flexible und kombinierbare Vertragsbestandteile anbieten können. Ebenso gibt es neuartige Ansätze wie Holacracy, wo Angestellte in hierarchiefreieren Unternehmen jeweils in Projektaufträge eingebunden werden. Das klingt plausibel, doch nicht alle Unternehmen arbeiten wie Werbeagenturen. Wie könnte es kleineren KMUs oder NPOs gelingen, sich zeitgemässer zu positionieren? Kleine und Mittelständische trumpfen durch ihre grosse Beziehungsnähe, eine hohe Flexibilität und die Bereitschaft, in ihrem spezifischen Marktsegment auch global führend sein zu wollen. NPOs sind in der Schweiz zudem sehr gut aufgestellt, weil es in der Schweiz einen gesellschaftlich reichen Kontext für sie gibt. Beide Organisationstypen sind zeitgemäss, weil sie dem doch sehr zweifelhaften, rein auf Shareholderprofit ausgerichteten Wirtschaften eine Sinnkomponente entgegensetzen. Allerdings dürfen KMUs meist noch ihre Haltung zur überbetrieblichen Zusammenarbeit optimieren. NPOs haben meist Verbesserungspotenzial an der Flexibilität ihrer Strukturen und Abläufe. Bereits in der Antike wurde ein «System des partiellen Zufalls» bei der Besetzung von Führungsposten praktiziert. Jens O. Meissner ist Professor für Organisationale Resilienz und Innovation. Bild: zvg

5 MQ 05/2018 FLASH 05 Eine systemische Perspektive Jens Meissner betrachtet Erneuerungsprozesse in Organisationen aus einer systemischen Perspektive. Die enorme Bedeutung von Innovationen für das Überleben von Unternehmen macht ein nachhaltiges Innovationsmanagement notwendig. Zentrale Themen seiner Arbeiten sind die Gestaltung von Prozessen und Strukturen sowie eine nach allen Seiten offene Innovationskultur, um letztlich die Organisationale Resilienz zu stärken. Jens Meissner führt am Tag der Schweizer Qualität, 30. Mai 2018, in die «Veränderungstrends von Organisationen» ein. Mehr Programmdetails zum Tag der Schweizer Qualität im Kursaal Bern finden Sie unter Wie beurteilen Sie, ein Forscher für systemische Innovation, solche Strategien? Wie Organisationen für die Zukunft die besten Köpfe an die Spitze wählen könnten, weiss eigentlich niemand. In Asien wird ja bereits auch künstliche Intelligenz an Führungssitzungen konsultiert. Dieses System des Zufalls (ein Teil der Mitglieder wird gewählt, der andere Teil zufällig ausgelost) hat meiner Ansicht nach den Vorteil, dass weniger Personen an der Spitze einer Organisation stehen, die von Selbstüberschätzung getrieben sind. Diese Hybris war schon damals für Unternehmen und Staaten ein Risiko. Der Trend, diesen Zufall mehr und mehr wegzurationalisieren, hat ein weiteres Auseinanderdriften von «oben und unten» in der Gesellschaft zur Folge. Das ist eine gefährliche Entwicklung, die zu beobachten ist. Welche Systeme oder Führungs-Skills braucht es in dynamischen Organisationen? Ich bin überzeugt, dass die beschriebene Hybridität auf Arbeitsmärkten schliesslich auch ein stimmiges Ganzes bedingt. Allerdings werden in der digitalisierten Welt auch kleine charakterliche Gesten immer wichtiger. Denn während die kleinen Wirtschaftsteilnehmer von Konzernen wie Amazon, Zalando, Alibaba oder Uber weggefegt werden, braucht es dennoch Unternehmen, die auch kleinräumig die Kundenbeziehungen pflegen und Innovationen vorantreiben. Anzeige «Gemeinsam Mehrwert schaffen.» BDO AG Kontaktieren Sie unsere Experten: BDO AG Entfelderstrasse 1, 5001 Aarau BDO AG Landenbergstrasse 34, 6002 Luzern BDO AG Biberiststrasse 16, 4501 Solothurn BDO AG Schiffbaustrasse 2, 8031 Zürich Tel Prüfung Treuhand Steuern Beratung

6 06 FLASH MQ 05/2018 Risikokultur im Spitalwesen Das Netzwerk Risikomanagement zog einmal mehr Risiko-Experten und -Expertinnen in den Bann an der Jahrestagung 2018 im Inselspital Bern. Spitäler sind sogenannte High Reliability Organisations (HRO, Hochzuverlässigkeitsorganisationen) und für Fragen des Risikomanagements besonders interessant. Marc Elsener Veranstaltungsort der Jahrestagung für das Netzwerk Risikomanagement war das Inselspital Bern. Mit Spannung durften die rund 70 Teilnehmenden ein Programm erwarten, das sich unter dem Titel «Integriertes Risikomanagement im Inselspital Bern» mit den mannigfaltigen Herausforderungen bei Konzeption, praktischer Umsetzung und Weiterentwicklung des Risikomanagements von Spitälern befasst. Fünf Referate gingen folgenden Leitfragen auf den Grund: Wie ist das Risikomanagement der Insel-Gruppe aufgestellt und wo besteht Optimierungspotenzial? Wie kann eine offene Sicherheitskultur im medizinischen Alltag erreicht werden? Welche Probleme sind mit Blick auf eine zuverlässige Medizinaltechnik zu meistern, welche in der Notfallund Krisenvorbereitung? Und schliesslich: Welche grundlegenden Erfolgsfaktoren liegen dem «sicheren Krankenhaus» zugrunde? Wo steht die Schweiz im internationalen Vergleich? Marc Elsener ist Koordinator Risikomanagement beim Bund, bei der Eidgenössische Finanzverwaltung EFV. Risiken eines Spitalgrosskonzerns Patrick Egger, Leiter Risikomanagement der Insel-Gruppe, zeigte die zahlreichen Dimensionen und Anforderungen auf, die das Risikomanagement eines Konzerns in der Grösse der Insel-Gruppe mit sechs unterschiedlichen Spitälern beachten muss. Während das betriebswirtschaftliche Risikomanagement gut aufgestellt ist, arbeitet der medizinische Bereich noch weitgehend ad hoc und situativ. Dessen Weiterentwicklung und insbesondere die Integration beider Systeme zu einem ganzheitlichen Risikomanagement, das als dynamisches Führungsinstrument dient, zählt zu den grossen Herausforderungen. Klinisches Qualitäts- und Sicherheitsmanagement Stolpersteine und Erfolgsfaktoren im klinischen Safety-Management (das sich mit den Risiken befasst, die vom Spital ausgehen, im Unterschied zum Security-Management, bei dem es um die auf das Spital einwirkenden Risiken geht) standen im Zentrum des Referats von Helmut Paula, Leiter des klinischen Qualitäts- und Sicherheitsmanagements der Insel-Gruppe. Als Besonderheit hält er fest, dass der Zusammenhang zwischen kritischen Fehlern und fatalen Ereignissen weniger ausgeprägt ist als bei Prozessen primär technischer Systeme wie etwa der Luftfahrt. Grund sind die unterschiedlichen gesundheitlichen Konstitutionen der Patienten. Dies darf aber nicht als Entschuldigung für klinische Fehler oder sogar Verstösse dienen. Dass solches nach wie vor geschieht, ist Ausdruck einer ungesunden und für alle teuren Fehlerkultur. Kulturveränderungen müssen auf verschiedenen Ebenen ansetzen, wobei angemessene Regeln ins Zentrum zu stellen sind. Systematische und regelgebundene Arbeitsprozesse sind im Sicherheitsmanagement der Medizinaltechnik bereits heute selbstverständlich, sagt Dieter Egger, Leiter Medizintechnik der Insel-Gruppe. Wie sonst könnte der Lebenszyklus eines Geräteparks mit über Apparaten und deren sicherer und rechtzeitiger Einsatz in 40 Kliniken garantiert werden, und dies in einem Umfeld von stetiger Innovation und anhaltendem Kostendruck? Wichtige Regeln leiten sich nicht nur aus gesetzlichen Vorschriften ab, sondern auch aus dem umfassenden Risikoinventar, das Teil des integrierten Risikomanagements ist. Im Zeitalter der Digitalisierung 2.0, von Big Data, künstlicher Intelligenz oder Biobanken kommt auch der (derzeit nicht verpflichtenden) Norm zur «Anwendung des Risikomanagements für IT-Netzwerke, die Medizinprodukte beinhalten» (EN ) immer grössere Bedeutung zu. Klinikmanagement im Inselspital Bern Im Nachgang des interessanten Info-Films über das Notfallzentrum des Inselspitals Bern hält Peter Burkhardt fest, Leiter Klinikmanagement/Kataplan, dass die Fallzahlen des Notfallzentrum in den letzten Jahren markant zugenommen haben und mit rund Patienten im Jahr 2016 an die Kapazitätsgrenzen des Normalbetriebs stossen. Bei einem ausserordentlichen Ereignis wie einem Grossunfall muss Kataplan indes mit deutlich tieferen Kapazitäten arbeiten, da z. B. Schwerverletzte besonders viele Ressourcen beanspruchen. Spezielle Triage-Systeme sowie die Vernetzung mit anderen Spitälern sind hier vorrangige Bewältigungsmassnahmen. Zu den Höchstrisiken zählen allerdings längere Versorgungsunterbrüche bei Strom, Wasser, Telefonie oder den IKT-Systemen. Grund sind die begrenzten Überbrückungskapazitäten des BCM für diese vitalen Ressourcen. Prof. Dr. Bruno Brühwiler, Inhaber der Beratungsfirma EuroRisik Ltd., hält abschliessend fest, dass das Schweizer Gesundheitswesen in punkto Sicherheit im internationalen Vergleich nur das Mittelfeld belegt (s. auch S. 28 in dieser Ausgabe). Pionierprojekt «Innosuisse» Die Insel-Gruppe geht unter Prämissen des klinischen Qualitäts- und Sicherheitsmanagements ein Pionierprojekt mit der Innovationsförderanstalt des Bundes «Innosuisse» an. Dass andere Grossspitäler wie etwa das Universitätsspital Zürich oder das Kantonsspital St. Gallen an ähnlichen Vorhaben arbeiten, weist auf die Entwicklungspotenziale im klinischen Risikomanagement in der Schweizer Spitallandschaft hin. Zusätzliche Beiträge mit dem Schwerpunktthema Risikomanagement im Gesundheitswesen finden Sie ebenso auf den folgenden Seiten: «Wearable, App & Co. in der Therapie» von Michael Merz, S. 13 «Klinisches Risikomangement» von Prof. Dr. Bruno Brühwiler, S. 28

7 MIT SICHERHEIT PROFITIEREN ArbeitsSicherheitSchweiz GLLexpo instagram/ Arbeitssicherheit_Schweiz #ASSchweiz #GLLExpo Juni 2018 BERNEXPO 7. Fachmesse für Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz & Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz + Logistik & Ladungssicherung von Gefahrgütern und Gefahrstoffen MIT FREUNDLICHER UNTERSTÜTZUNG VSGGB ASCS ASAS

8 08 SZENE MQ 05/2018 HR-Pionier setzt auf Medical-Sektor Bild: zvg. Gianni Valeri leitet den neuen Geschäftsbereich Manpower Medical Drohnen für Schweizer Flughäfen Jede Drohne mehr im Luftraum führt zu neuen Herausforderungen bei der Sicherheit. Drohnen bieten aber auch neue Innovationsmöglichkeiten. Skyguide hat im Jahr 2016 ein Projekt für den Einsatz von Drohnen zur Instandhaltung von automatischen Landesystemen lanciert. Die automatischen Landesysteme ermöglichen den Piloten bei schlechter Sicht einen sicheren Anflug und eine sichere Landung auf der Piste. Diese Systeme müssen auf Schweizer Flughäfen alle sechs Monate kalibriert werden. Gegenwärtig werden dazu Kalibrierungsflüge in unterschiedlichen Flughöhen und Gleitwinkeln durchgeführt. Dazu wird ein speziell ausgerüstetes Messflugzeug aus Deutschland eingeflogen. Dies verursacht Kosten, Treibhausgasemis sionen und Lärm in den verkehrsschwachen Zeiten. Gemäss einer Studie des Schweizerischen Gesundheitsobservatoriums OBSAN werden bis 2030 allein an den Schweizer Spitälern über Pflegefachkräfte gesucht. Die Nachfrage nach Talenten im Gesundheitswesen ist gross. Gemäss Prognosen wird es bis 2030 allein an Schweizer Spitälern an über Pflegefachkräften mangeln. Manpower Schweiz reagiert auf diese Entwicklung und schafft den neuen Geschäftsbereich Manpower Medical. Bis 2022 soll ein Team von 30 Beraterinnen und Beratern an fünf Standorten in der Schweiz aufgebaut werden. Für den Aufbau und die Führung der neu geschaffenen Sparte konnte der erfahrene HR-Experte Gianni Valeri gewonnen werden. Valeri hat einen International Executive MBA mit Schwerpunkt General Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Er spricht fliessend Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch. Seit Januar 2018 werden auf den Flughäfen von Zürich und Genf Drohnen für die präventive und korrektive Instandhaltung des Instrumentenlandesystems (ILS) genutzt. Weitere Informationen (in Englisch) über die Kalibrierungsflüge der skyguide finden Sie unter Schweizerische Arbeitskräfteerhebung 2017 Am 19. April hat das Bundesamt für Statistik die Schweizerische Arbeitskräfteerhebung 2017 publiziert. Besonderes Augenmerk wurde dabei auf den stetigen Anstieg von befristeten Arbeitsverträgen gelegt. Sol arbeitet rund ein Zehntel der jungen Arbeitnehmenden auf Abruf. 5,3 Prozent der Arbeitnehmenden arbeiteten 2017 auf Abruf. Dieser Anteil ist gegenüber 2010 (5,6%) leicht rückläufig. Bei den Frauen (6,3%) war Arbeit auf Abruf weiter verbreitet als bei den Männern (4,4%). Junge (10,0%) sowie Arbeitnehmende im Alter von über 65 Jahren (23,6%) befanden sich häufiger in einem solchen Arbeitsverhältnis. Anbei eine Einschätzung von Renato Profico, CEO von Job Cloud: 8 Prozent aller Arbeitnehmenden in der Schweiz hatten 2017 gemäss BFS befristete Arbeitsverträge, wobei insbesondere junge Arbeitnehmende zwischen 15 und 24 Jahren in dieser Form angestellt waren. Ein Grossteil davon (über 40 Prozent) absolvierte ein Praktikum. «Gemäss unseren Daten ist das Bedürfnis der Arbeitgeber an befristeten Verträgen sogar noch höher», bestätigt Renato Profico, die Entwicklungen. «Neben der Saisonarbeit, die schon immer befristet war, kann auch eine unsichere Wirtschaftslage für mehr befristete Arbeitsverhältnisse sorgen.» - Oder Unternehmen stellen lieber Praktikanten an, als Festanstellungen zu vergeben 2017 wurden auf der Stellenplattform jobs.ch 13 Prozent aller Stellen als befristet ausgeschrieben. Davon machen Lehrstellen und Praktika nur einen kleinen Teil aus (14,5 Prozent), der Rest sind effektiv befristete Jobs. Weiterführende Informationen: KMU Studie 2018 Soeben ist die neue KMU-Studie 2018 erschienen, ein Gemeinschaftswerk von OBT mit dem KMU-Institut. Einen besonderen Blick werfen die Autoren auf den Einfluss der Aufhebung der Franken-EUR-Untergrenze auf die Schweizer Unternehmenslandschaft, insbesondere im Branchen- und Kantonsvergleich. Weitere ausgewählte Fragen: Haben Unternehmensgrösse und Alter der Unternehmensleitung einen Zusammenhang? Wo sind die Unternehmen grösser, in Städten oder auf dem Land? Welche Rechtsformen kommen bei welcher Unternehmensgrösse am häufigsten vor? Wie stehen die Schweizer KMU im internationalen Vergleich da? Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Brunner: «Schweizer KMU Eine Analyse der aktuellsten Zahlen» (Ausgabe Herausgegeben vom KMU-HSG und OBT) Die Studie steht ab sofort zum freien Download zur Verfügung unter diesem Link: Kanton Freiburg fördert Start-ups Heute lancieren die Freiburger Volkswirtschaftsdirektion und die Freiburger Kantonalbank die 14. Ausgabe des Innovationspreises des Kantons Freiburg. Gesucht werden die innovativsten Freiburger Unternehmen und Start-ups. Es locken Preise im Wert von Franken. Die Kandidaturdossiers können bis zum 30. Juni über die Website eingereicht werden.

9 MQ 05/2018 PRODUKTENEWS Zertifizierungen nach ECO 3. Norddeutscher Qualitätstag in Hamburg Das Praxisforum Qualität richtet sich an Qualitätsmanagementbeauftragte, -manager, -verantwortliche und -experten. Das Programm mit Praxisbezug klingt sehr vielsprechend: «Nieten dürfen keine Nieten sein zuverlässige Herstellung von Nietverbindungen im Flugzeugbau» lautet etwa das Keynote- Thema von Prof. Dr.-Ing. Enno Stöver, Institut für Produktionstechnik der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg. In der zweiten Keynote berichtet Dipl.-Ing. Frank Eints, Qualitätsingenieur am DESY Deutsches Elektronen-Synchrotron, über die «Installation des XFEL- Beschleunigers der Beitrag des Prozessmanagements». Der Nachmittag ist für die Workshops reserviert. Der 3. Norddeutsche Qualitätstag findet am 12. Juni 2018 an der Hochschule für Angewandte Im Januar 2018 wurde das 1500ste provisorische Zertifikat mit dem Zusatz ECO ausgestellt. ECO hat sich seit der Einführung 2006 gut am Markt positioniert. ECO ergänzt die Minergie-Baustandards um eine besonders gesunde und ökologische Bauweise und kann mit den drei Standards Minergie, Minergie-P und Minergie-A kombiniert werden. Seit Anfang Jahr wurden für ECO auch die Gebäudekategorien Museen (Verwaltung), Restaurant, Spitäler und Industrie eröffnet. Zudem wurde für kleine Schulbauten bis 500m 2 EBF ein vereinfachtes Nachweisverfahren eingeführt. Detaillierte Informationen zur Minergie-ECO finden Sie unter Zertifizieren/ECO: oder Spannende Keynote-Vorträge, frei zusammenstellbares Workshop-Programm: das Praxisforum Qualität Hamburg beleuchtet aktuelle Trends und Entwicklungen rund ums QM. Wissenschaften Hamburg (HAW) statt. Weitere Informationen und Anmeldung unter Symbolbild: depositphotos Facility Management im Gesundheitswesen Bereits zum vierten Mal wurde die Fachtagung FM-Perspektiven mit dem Schwerpunkt Facility Management im Gesundheitswesen durchgeführt. Über 110 Personen aus Spitälern, Heimen und anderen Institutionen sind dazu am 20. April 2018 an die ZHAW nach Wädenswil gekommen. Zum erfolgreichen Gelingen trugen über zwanzig Forschende aus dem Institut für Facility Management bei. So einige Schwerpunkte der Fachtagung gingen auf aktuelle Herausfoderungen im Gesundheitswesen ein: «Den digitalen Assistenten bereits heute optimal einsetzen»; «Sicherheitslücken an Menschen und Objekten erkennen und schliessen»; ICT-gesteuerte Systeme auf Normen und Standards anpassen, Spitalabfälle vom Kostenzum Gewinnfaktor transformieren und mittels Managementsystemen die Investitionen koordinieren, und andere Themen. Solche Beiträge wurden in einer Parallel Session durch Forschende des IFM und der daran beteiligten Projektpartner präsentiert. Über alles hinweg wurde klar, dass das Facility Management den digitalen Wandel aktiv mitgestalten und antizipieren muss und dass es neue Kompetenzen braucht. Die Tagung wurde erstmals durch Innosuisse, die Schweizer Agentur für Innovationsförderung, und vier Praxispartner finanziell unterstützt. Anzeige Ihr Partner für Managementsysteme Neosys AG Privatstrasse 10 T: + 41 (0) persönlich - kompetent - nachhaltig ISO Arbeitsschutzmanagement ISO Umweltmanagement ISO Energiemanagement ISO 9001 Qualitätsmanagement ISO Risikomanagement ISO Informationssicherheit Integrierte Managementsysteme Legal Compliance

10 10 BRANCHENFOKUS GESUNDHEITSBRANCHE MQ 05/2018 Erfolgsfaktor Marketingstrategie Wie Pharmafirmen wettbewerbsfähig bleiben Der Wettbewerb im Pharmabereich wird stärker: Hohe Forschungsaufwände, politische Rahmenbedingungen, begrenzter Patentschutz und viel Konkurrenz erhöhen den Kostendruck in der Branche. Eine effiziente Marketingstrategie kann Firmen dabei helfen, kompetitiv zu bleiben. Michael Stros Im Pharmasektor sind zwei grundsätzliche strategische Trends erkennbar. Während Firmen wie Novartis sich weiterhin auf Massenmärkte konzentrieren, gehen Unternehmen wie Roche eher den Weg der Spezialisierung auf kleinere Indikationen (Marktnischen-/Segmentstrategie), vor allem im Bereich der Onkologie (Fibig & Hutt, 2003). Bei Pharmaunternehmen wird für die Entwicklung eines pharmazeutischen Produktes eine durchschnittliche Dauer von sieben Jahren kalkuliert. Es verbleibt dann eine aktive Vermarktungszeit von weiteren sieben Jahren, bis schliesslich der Patentschutz abläuft und Generikaprodukte in den Markt drängen (Gehrig, 1992). In der Tat müssen die Firmen zuerst über Jahre hinaus immense finanzielle Mittel in die Entwicklung investieren, bevor die Produkte vermarktet werden können und der Break-even erreicht wird (Danielowski, 2003). Für die betroffenen Firmen stellt dies ein hohes Risiko dar. Die Pharmafirmen befinden sich trotz ihrer komfortablen Gewinnsituation in einer eher schwierigen Lage (Bruch, 2003). Nach Ansell kann eine Pharmafirma nur überleben, wenn sie die Anzahl neuer Produkte jedes Jahr verdoppelt (Ansell, 2001). Da die Dr. Michael Stros ist an der Fernfachhochschule Schweiz (CH-3900 Brig) Fachbereichsleiter für Betriebswirtschafts lehre und Marketing. Krankenkassen sowie die Versicherten nicht mehr bereit sind, für minimale therapeutische Fortschritte maximale Preiserhöhungen hinzunehmen, ist der Preisspielraum für viele Firmen kleiner geworden, anderseits nehmen die Entwicklungsaufwendungen für neue Produkte stetig zu. Dies führt zu geringeren Umsätzen und zwingt die Unternehmen zu einer Kostenreduktion, z.b. durch einen Abbau der Werbeaufwendungen, um ihre Margen zu verbessern. Die Möglichkeiten einer Kostenreduktion sind jedoch begrenzt. Folglich müssen neue Wege zur Steigerung der Umsätze gefunden werden. Dies kann mittels Massnahmen zur Effizienzsteigerung des Marketings geschehen (Gehrig, 1998; Gillis, 1992). Strategien im Pharmamarketing Die Ausgestaltung der Marketingstrategie in der Pharmabranche richtet sich nach dem übergeordneten Unternehmensleitbild, als Vision bezeichnet. Diese gibt die grundsätzliche Philosophie des Pharmaunternehmens vor. Das darauf basierende Unternehmensleitbild bestimmt, wie die Firma in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden soll, etwa als eine nachhaltig, umweltbewusst und sozial agierende Unternehmung. Dem Unternehmensleitbild ist die Unternehmensstrategie untergeordnet. Sie gibt die operationellen Ziele der Unternehmung vor. Die wiederum der Unternehmensstrategie untergeordnete Marketingstrategie gibt die Umsetzung dieser operationellen Ziele vor und bestimmt die operative Planung und das daraus resultierende Budget. Die Marketingstrategie legt die Art und Weise des geplanten Marktauftrittes fest. Sie gibt primär an, welche Marktsegmente mit welchen Produkten bedient werden sollen. Sekundär trifft die Marketingstrategie auch Aussagen bezüglich der Positionierung der verschiedenen Produkte im Markt. Für die erfolgreiche Vermarktung von Pharmaprodukten bedarf es in der Praxis häufig mehrerer miteinander vermischter Strategien (Thommen, 2012). Die meisten Pharmafirmen haben sich vor allem auf die Forschung und Entwicklung von Medikamenten spezialisiert. Meistens entwickeln diese Unternehmen therapeutische Substanzen, verkaufen oder handeln mit Medikamenten, führen Auftragsforschung durch, verkaufen Lizenzen ihrer Wirkstoffe oder generieren ihre Einnahmen durch private sowie öffentliche Subventionen (Drews, 2003; Flechter, 1989). Operative Umsetzung der Marketingstrategie Die Umsetzung der Marketingstrategie erfolgt mittels der Marketinginstrumente. Diese beinhalten die für das Produktmarketing relevante Produkt-, Preis-, Distributions- sowie Kommunikationspolitik. Es sind nun adäquate Marktstrategien zu definieren (vgl. Abb.), die es den Pharmafirmen ermöglichen, ihre Marktziele zu erreichen (vgl. Bögel, 2003; Kühn & Fuhrer 2017; Thommen, 2012). Der Zeitpunkt des Markteintritts stellt eine übergeordnete strategische Entscheidung dar. Der richtig gewählte Zeitpunkt der Produkteinführung ist neben der eigentlichen Vertriebs- und Marketingstärke ein entscheidendes Kriterium. Eine frühe und rasche Markteinführung eines neuen Produktes (order of market entry) führt zu einem massgeblich höheren Marktanteil und hat einen positiven Einfluss auf die Umsatzentwicklung (vgl. Gehrig, 1992; Gillis, 1992; Thommen, 2012). A) Produkt/Sortiment-Marktstrategie Dieser Strategieansatz fokussiert hauptsächlich auf die produktbezogenen Massnahmen zur Marktdurchdringung. Anhand einer auf die Bedürfnisse der Marktteilnehmer abgestimmten Produktpolitik lässt sich das Geschäftsergebnis massgeblich beeinflussen. Mittels innovativer Produkte kann ein neuer Kundenkreis erschlossen werden, durch eine entsprechende Sortimentspolitik (Orientierung

11 MQ 05/2018 GESUNDHEITSBRANCHE BRANCHENFOKUS 11 kann sich die Unternehmung entweder als Discounter oder als Exklusivmarke auf dem Markt positionieren. Anzumerken ist, dass im Pharmabereich die Preise und Konditionen vielfach staatlich festgelegt sind. Kampfpreisstrategie: Durch das Unterbieten der Preise der Mitbewerber lassen sich zusätzliche Marktanteile gewinnen. Ein typisches Beispiel sind Generikafirmen, welche mit Nachahmerprodukten die Preise von Produkten mit abgelaufenem Patentschutz unterbieten, z.b. Mepha Pharma, Stada, Biogen. Übersicht der Marketinginstrumente in der Pharmabranche. nach der Nische, Spezialisierung oder breites Sortiment), Qualität (Qualitätsunterschiede: z.b. Brennen bei Impfstoffen) sowie die Dienstleistung kann sich die Firma von der Konkurrenz abheben. Markenproduktstrategie (Corporate Brands versus Product Brands): Eine geschickte Vermarktung von Produkten führt zur Identifikation des Kunden mit dem entsprechenden Produkt (Markenartikel) (Unger, 2003). Eine weitere mögliche Strategie ist die bewusste Fokussierung auf Nicht-Markenartikel (ein Beispiel sind Generikafirmen, die geringe Entwicklungsaufwendungen haben). Marktnischen- oder Segmentstrategie: Die Unternehmung beschränkt sich im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit bewusst auf ein bestimmtes Produkt, Segment oder einen geographischen Standort (Fibig & Hutt, 2003). Auf diesem Gebiet ist die betreffende Firma häufig alleiniger Anbieter. Produktinnovationsstrategie: Durch die Einführung neuer oder verbesserter Produkte lassen sich vorhandene oder neu geschaffene Bedürfnisse befriedigen. Die Produktinnovation ist im Pharmabereich von grosser Bedeutung (Von Bohlen, 2003). B) Preis/Konditionen-Marktstrategie Dieser Strategieansatz fokussiert auf die preisbezogenen Massnahmen der Marktdurchdringung. Durch das Festlegen des Preises Quelle: eigene Darstellung C) Distributions-Marktstrategie Dieser Strategieansatz fokussiert hauptsächlich auf die vertriebsbezogenen Massnahmen zur Marktdurchdringung. Aufgrund einer entsprechenden Ausgestaltung des Vertriebes kann der Markt bearbeitet werden. Eine Unternehmung kann sich durch spezielle Absatzkanäle (z.b. Internetapotheke) (Kuhlmann, 2003), ihre Vertriebsmethode [direkt oder indirekt (z.b. Galexis)/eigener oder fremder Vertrieb] vom Mitbewerber abheben. Geografische Strategie: Durch das Erschliessen neuer Länder und Regionen wird der Zugang zu einem neuen Kundenkreis geschaffen, dies kann durch eine Kooperation mit einem Vertriebspartner geschehen, z.b. die frühere Firma Icos, durch eine Kooperation mit Eli Lilly für den Vertrieb von Cialis. Servicestrategie: Im Pharmabereich könnte das Dienstleistungsmarketing der Schlüssel zum Erfolg sein. Eine Lösung könnte das Anbieten kompletter Leistungssysteme sein, z.b. die Unterstützung der Arztpraxen in betriebswirtschaftlichen Belangen (Praxismarketing, Praxismanagement, Wirtschafts- Anzeige Managementsysteme alles auf einen Klick! Mit nur einem Klick verschaffen Sie sich einen wertvollen Überblick über die Top-Seller aus Ihrer Branche. shop.snv.ch/de/managementsystem oder einfach QR-Code scannen. Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) Bürglistrasse 29 CH-8400 Winterthur

12 12 BRANCHENFOKUS GESUNDHEITSBRANCHE MQ 05/2018 Die Entwicklungsaufwendungen für neue Produkte nehmen stetig zu. seminare etc.) sowie ein Serviceangebot beim Verkauf der Arzneimittel und die Integration der Diagnostika als Zusatzleistung zur Kundenbindung. Vertriebskanalstrategie: Durch das Erschliessen neuer Vertriebskanäle (z.b. das Internet) werden neue Kundengruppen angesprochen. D) Diversifikationsstrategie Die jungen Pharmaunternehmen treten in einen Markt mit starker Konkurrenz ein. Aus diesem Grund sind diese Firmen gezwungen, sich massgeblich von den Mitbewerbern abzuheben. Dies kann durch das Treffen entsprechender Massnahmen bei Produktgestaltung, Qualität, Marke, Kundenorientierung, Sortiment, Patent, Service, technischem Vorsprung oder Distribution geschehen. Die kleineren Unternehmen entwickeln daher oft ein Präparat oder Verfahren, welches für eine seltene Anwendung gedacht und somit für die grossen Pharmafirmen nicht von Interesse ist, z.b. Eisai, welche eine Klasse von neuartigen Medikamenten entdeckte. Der Aussendienst ist von grosser Bedeutung Für eine erfolgreiche Strategieumsetzung hat der Aussendienst eine zentrale Bedeutung. Da die potenziellen Kunden sehr gut durch Werbung lebensrettender oder -verlängernder Medikamente angesprochen werden, hat die Pharmaindustrie die Zahl ihrer Aussendienstmitarbeitenden in den vergangenen Jahren stetig erhöht, während die Menge der beworbenen Präparate sowie die Anzahl der niedergelassenen Ärzte weniger stark gestiegen ist (Geller, 2003). Saxe und Weitz (Saxe & Foto: Gorodenkoff Fotolia.com Weitz, 1982) untersuchten die wichtigsten Kriterien, welche eine erfolgreiche Beziehung zum Kunden charakterisieren und zur Qualifizierung der Aussendienstmitarbeitenden dienen können. Die persönliche Motivation, Fähigkeit, Persönlichkeit und organisatorischen Bedingungen wurden als die wichtigsten Faktoren identifiziert. In der Praxis ist ein besonderes Augenmerk auf die aufgeführten Faktoren zu richten. Sehr oft bedingt dies eine Schulung der Aussendienstmitarbeitenden (Weeks, 1997). Schlussfolgerung Grundsätzlich lassen sich die Vertriebs- und Marketingstärke sowie eine schnelle Markteinführung als zwei wichtige Erfolgsfaktoren identifizieren. Als weitere Komponente hat eine zu einem frühen Zeitpunkt erreichte hohe Marktpenetration (order of market entry) einen massgeblichen Einfluss auf den gesamten Produktumsatz. Dies ist insbesondere daher von Bedeutung, da sich die gesamte Pharmabranche aufgrund des zunehmenden Preis- und Konkurrenzdruckes in einem harten ökonomischen Umfeld bewegt. Diese Entwicklung zwingt die Firmen zwangsläufig zu einer Reduktion der eigenen Kosten. Daneben müssen die Umsätze durch die Erschaffung neuer, von den Verbrauchern geforderter Produkte gesteigert sowie Massnahmen zur Effizienzsteigerung und zu verbessertem Marketing getroffen werden. Die Entwicklung einer Marketingstrategie erfolgt aufgrund der vorherrschenden Marktbedingungen und der vorgegebenen Unternehmensstrategie. Auch in der Pharmabranche gibt es keinen allgemeingültigen Strategieansatz. Trotzdem bestehen einige Faktoren, die es zur Erreichung des Unternehmenserfolgs zu befolgen gilt. Literatur Ansell J. (2001). Predicting pharma growth from the product pipeline. Scrip Magazine, July/August, PJB Pub lications Ltd, Richmond, Surrey, UK. Bögel G. et al. (2003). Selektions-Targeting-Konzepte als Ausgangspunkt für effiziente Marketingstrategien. Strategien für das Pharma-Management, Gabler Verlag, S , Wiesbaden. Bruch M. (2003). Auswirkungen von zunehmend globalisierten Pharma-Märkten, Kostendruck und Technologie-Trends auf die Strukturen der pharmazeutischen Produktion. Strategien für das Pharma-Management, Gabler Verlag, S , Wiesbaden. Danielowski S. (2003). Portfolio Management zum Aufbau und zur Pflege eines wertschöpfenden, strategischen Produktportfolios. Strategien für das Pharma- Management, Gabler Verlag, S.67-80, Wiesbaden. Drews J. (2003). Strategic trends in the drug industry. DDT, 8, 9, Elsevier Science Inc, New York. Erffmeyer R. et al. (1997). The future of sales training: making choices among six distance education methods. Journal of Business & Industrial Marketing, 12, 3/4 pp , MCB University Press, Bradford. EvaluatePharma (2016). World Preview 2016, Outlook to Evaluate Ltd, London. Farrell S. et al. (2001). Improving Salesforce Performance: A Meta-Analytic Investigation of the Effectiveness and Utility of Personnel Selection Procedures and Training Interventions. Psychology & Marketing, 18, 3, pp , John Wiley & Sons, New York. Fiebig A. & H.J. Hutt (2003). Nischenstrategie versus Generalistentum: Wo liegt die Zukunft für die Pharma- Industrie. Strategien für das Pharma-Management, Gabler Verlag, S , Wiesbaden. Fischer D. & J. Breitenbach (2013). Die Pharmaindustrie. 4. Auflage, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg. Flechter K. et al. (1989). Marketing Strategy and Planning in the UK Pharmaceutical Industry: Some Preliminary Findings. European Journal of Marketing, 24, 2, p.55-67, MCB University Press, Bradford. Gehrig W. (1992). Pharma Marketing, Organisation und Methoden. 2. Auflage, Moderne Industrie, Zürich. Geller J. (2003). Herausforderung Parallel- und Reimporte: Zukunftsaussichten aus pan-europäischer Sicht und Anforderungen an das Marketing. Strategien für das Pharma- Management, Gabler Verlag, S , Wiesbaden. Gillis J. (1998). Prescriptions for a Better Life. Washington Post, April 26. Kuhlmann A. et al. (2003). Einkaufsplattformen als Sourcing-Alternativen für den pharmazeutischen Mittelstand: das Beispiel pharmaplace.de. Strategien für das Pharma-Management, Gabler Verlag, S , Wiesbaden. Kühn R. & U. Fuhrer (2017). Marketing, Analyse und Strategie. 15. Auflage, Werd & Weber Verlag. Saxe R. & Weitz, B.A. (1982). The SOCO scale: a measure of the customer orientation of salespeople. Journal of Marketing Research, August, 19, pp , Chicago. Thommen J.P. (2012). Betriebswirtschaft und Management: Eine managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Versus, Zürich. Unger A. (2003). Pharma-Industrie setzt auf Branding: Aus ethischen Produkten starke Marken machen. Strategien für das Pharma-Management, Gabler Verlag, S , Wiesbaden. Von Bohlen F. (2003). Life Science Informatik: Schlüssel für Innovation und nachhaltiges Wachstum in der Pharmabranche. Strategien für das Pharma-Management, Gabler Verlag, S.57-64, Wiesbaden. Weeks W. et al. (1997). National Account Sales Training and Directions for Improvement. Industrial Marketing Management, 26, pp , Elsevier Science Inc, New York.

13 MQ 05/2018 GESUNDHEITSBRANCHE BRANCHENFOKUS 13 Wearable, App & Co.: Chancen und Risiken für die Therapie Die kommerzielle Digitalisierung eröffnet Kontroversen im Gesundheitswesen. Experten sind sich noch uneinig, was Diagnosegenauigkeit, Benutzerfreundlichkeit, schliesslich auch den Datenschutz anbetrifft. Technische Schwachstellen und gesetzliche Rahmenbedingungen wie die EU-Medizinprodukte-Verordnung fordern ehealth-verantwortliche, die beispielsweise App-Dienstleistungen in Therapien aufnehmen möchten. Michael Merz Michael Merz, Editor Management & Qualität und Chefredaktor Umwelt Perspektiven, publiziert seit über 12 Jahren Fachtexte in den Bereichen «Risk», «Security», «Health», «Digitality» u.a. Schwerpunktthemen. Es heisst an Fachsymposien, dass mhealth (Mobile Health), die ortsunabhängige Erfassung, Auswertung, Diagnose oder Alarmierung über portable Geräte, auf dem Vormarsch sei. ehealth (Electronic Health) liegt im Trend. Experten gehen davon aus, dass 2017 gegen ios-apps zum Thema Medizin und Gesundheit feilgeboten wurden. Die Tendenz ist steigend. Die Angebotesituation schwierig zu überblicken. Immer spezialisiertere Apps und Angebote kursieren. Für Therapien nennenswert sind Angebote in der Selbstmedikation, in der Behandlung gegen chronische Krankheiten, wobei Therapietreue gefördert werden soll. Im Vergleich zu bisherigen Med-Angeboten bietet mhealth grundsätzliche Vorteile: Vorteile sind «vor allem durch die enorme Durchdringung des Smartphones, durch die Häufigkeit der Nutzung sowie geringe Anschaffungskosten» gegeben, unterstreicht eine Studie die Relevanz von ehealth (*Shrum, 2014). Nebst präventiven Massnahmen sehen Klinikverantwortliche durch Mobile-Health- Programme mehr Möglichkeiten, ihre Leistungs- und Versorgungsqualität zu steigern. Der schrankenlose Datenaustausch mit Ärzten und die damit nachvollziehbare Therapie werden durch die Fachwelt durchgehend positiv bewertet. Doch nicht alles, was Patientendaten einliest, ist auch ein Segen. Experten warnen immer wieder davor, dass Anwender die Geräte verhältnismässig unreflektiert einsetzen, sie sich der möglichen Gefahren, die aus deren Einsatz entstehen können besonders auch in hochsensiblen Bereichen, nicht bewusst sind. «Fünf Prozent der Spitaleintritte sind auf unerwünschte Arzneimittelereignisse zurückzuführen.» Informationelle «Selbstbestimmung» Im Bereich ehealth, wie in anderen Sektoren auch, besteht die Gefahr, einzelne Akteure oder ganze Gruppierungen zu überfordern, so etwa durch neue Dienste und Technologien (durch die Geschwindigkeit der Entwicklung, Komplexität etc.). Die digitale Transformation betrifft deshalb nicht nur App- Entwickler, sondern auch Teile der pflegebedürftigen und alternden Gesellschaft. Gerade wegen der massiven Flut an Datenerfassungsapplikationen sollte das Schweizer Gesundheitswesen Richtlinien aufweisen können, um Datenerfasser, Patienten und Datenverarbeitende über Konzepte wie die «informationelle Selbstbestimmung» respektive die «digitale Souveränität» bestmöglich aufzuklären. Zurzeit arbeiten diverse Stakeholder unter der Leitung der Bundesämter für Gesundheit BAG und für Justiz BJ an einer effizienten und sicheren Anwendung von Patientendaten. Bis jetzt gilt die Selbstbestimmung: Bürgerinnen und Bürger beziehungsweise Patienten können schriftlich eine Einwilligung zur personenbezogenen Datenerfassung einreichen, die Zweitnutzung ihrer Daten einfordern beziehungsweise verhindern. Bei über Stufen hinweg entwickelten Apps hingegen ist es schwierig, sein «Recht auf Kopie» durchzusetzen. Darüber hinaus sind die Kosten für eine CE-Zertifizierung einer App, also die Bewertung der technischen Dokumentation einer Med-App, auch nicht ohne. Zurzeit sei die Firmengrösse eine Richtgrösse, wird der TÜV SÜD bezüglich des Qualitätsmanagements von ehealth-apps zitiert. Allein die Zertifizierung einer bescheidenen App-Entwicklerfirma könne sich auf Euro belaufen (Quelle: aerzteblatt.de). Einfallslücken bei Medizinalgeräten Eine Hemmung bei noch so gut geprüften Systemen: Hacker nutzen Ausnahmesituationen, schöpfen präferiert über Phishing- s oder ausgeliehene (Medizinal)Geräte sensible Daten ab. Im Extremfall manipulieren sie sogar Medizinalgeräte (z. B. über die Kalibrations-Software). Über diese Seite referierten zwei Insider vom Chaos Computer Club Zürich an der Security in Health Conference 2017 in Rotkreuz über kursierende Einfallslücken und Spyware bei Medizinalgeräten. Sie berichteten über gezielte Falschprogrammierungen von lebenswichtigen Geräten (z. B. einem Wireless Defibrillator), die just über ein iphone ausgeführt werden konnten. Aktuell seien es noch Einzelfälle, doch Spritzenpumpen, Narkosegeräte, nicht zuletzt private Tablets mit sensiblen Daten seien rund um die Uhr eingeschaltet. Um an medizinische (Meta)Daten zu gelangen, fokussieren Kriminelle präferiert auf mobile Endgeräte. «Es geht hier nicht unbedingt um Identitätsdiebstahl, medizinische Daten bringen auf dem Markt viel Geld ein neue Technologien wie anonymisierte Krypto-Überweisungen tun ihr Übriges hierzu», kommentiert Peter Fischer, Veranstalter der Security in Health Conference und Professor für Informatik an der Hochschule Lu-

14 14 BRANCHENFOKUS GESUNDHEITSBRANCHE MQ 05/2018 sind Anwendungen künftig sogar bis zur Risikoklasse III einzustufen.» Als Beispiel nennt das BfArM Schädigungen durch falsche Dosierungen bei einer Krebstherapie. In diese Risikoklasse werden ansonsten künstliche Herzklappen oder Hüftendoprothesen eingeordnet. Selbst ein Schmerztagebuch als App, welches den sogenannten Schmerzscore errechne, woran sich der Arzt bei seiner Therapie orientiere, gehöre somit mindestens in die Klasse II a, sagt Purde vom TÜV SÜD. Zweck noch weitgehend offen Purde hat schon einige Medizin-Apps geprüft. Am häufigsten scheitert nach seiner Einschätzung die Zertifizierung an drei Punkten: Entwickler von Med-Apps werden unter der neuen EU-Medizinprodukte-Verordnung deutlich höheren Anforderungen gegenüberstehen. zern, kritische Punkte, die inzwischen das Schweizer Gesundheitswesen beschäftigen (siehe Box «Cyberattacken auf Spitäler»). Claudio Luck vom Chaos Computer Club: «Online-Daten, die auch bei Messgeräten oder Devices entstehen, sind inzwischen besser für Analysten zu vermarkten als handgeschriebene Briefe.» Weltweit organisierte Gruppen betreiben so meist ungeahndet Schwarzhandel mit Med-Daten und internen Meldungen. «Die Verhütungs-App Natural Cycles gehört zur Klasse II b.» besagt, dass Software, die hilft, eine Entscheidung bei der Diagnose oder Therapie zu treffen, mindestens der Klasse II a angehört.» Gleichwohl stehen viele App-Angebote noch weit hinter dieser Regulation. Ob durch Apps akuten Fällen wirklich besser oder gezielter geholfen werden kann und in naher Zukunft gar hieb- und stichfeste Health-Analysen beispielsweise übers Erbgut eingeführt werden können, muss die «Praxis» erst noch zeigen. Das Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) unterstreicht: «Abhängig von der möglichen gesundheitlichen Konsequenz fehlerhafter Informationen Symbolbild: depositphotos Bei der App handelt es sich nicht um ein Medizinprodukt, etwa weil die Zweckbestimmung keine medizinische ist. Normen (unter anderem IEC 62304, IEC , ISO 14971) wurden nicht eingehalten und Risiken nicht ausreichend gemindert dazu zählen auch Risiken im Zusammenhang mit Cybersecurity. Die klinischen Daten sind unzureichend. Sie können meist anhand einer Literaturrecherche zusammengestellt werden. «Sollte dies nicht möglich sein, ist eine klinische Studie notwendig», sagt Purde. Quelle: Hinweis: Auch nicht durch die CE-Kennzeichnung abgedeckt ist die Nutzenevaluation. Ärzte müssen sich vor dem Einsatz einer App am Patienten davon überzeugen, dass diese für den angedachten Zweck geeignet und erkennbar sicher ist, um im Schadensfalle einen Verschuldensvorwurf zu entkräften. Zurzeit sind nur wenige Apps als Medizinprodukt gekennzeichnet. Welche Apps Medizinprodukte sind Mit Inkrafttreten der EU-Medizinprodukte- Verordnung weitet sich die Definition für Medizinprodukte aus. Es ist ab 2020 gut möglich, dass einige Apps und dazugehörige Software der gleichen Risikoklasse wie künstliche Herzklappen zugeordnet werden. «Viele Apps, die heute noch zur niedrigsten Risikoklasse I zählen, werden ab 2020 höher eingeordnet», erklärt Dr. Andreas Purde vom TÜV SÜD und verweist auf die neue Regel 11 in der Medical Device Regulation MDR. Sie Cyberattacken auf Spitäler Die Hacker streuen Viren per Link (zum Beispiel in einer elektronischen Bewerbung) und fordern dann, Lösegeld (in einer verschlüsselten Währung) zu überweisen. Wie Urs Achermann, Chef-Sicherheitsexperte der Hint AG in Lenzburg, am nach der «Wanna Cry»-Attacke gegenüber der NZZ am Sonntag offenbarte, komme es zwei- bis dreimal im Monat allein bei ihren eigenen und bei rund 15 Schweizer Kunden zu einer Hackerattacke. Sowohl Pflegeheime mit 50 Mitarbeitenden als auch Kantonsspitäler mit 4000 Angestellten unterliegen in der Schweiz einer steigenden Anzahl von Cyberattacken und Erpressungen. Ausserdem kommt es hin und wieder vor, dass Insider über portable Geräte wie Smart Watches versuchen, Patientendaten und -bildaufnahmen abzugreifen. (mm)

15 MQ 05/2018 GESUNDHEITSBRANCHE BRANCHENFOKUS 15 Klassifizierung von App-Risiken «Von knapp 9000 Gesundheits-Apps mit deutscher App-Beschreibung verweisen weniger als 40 auf eine CE-Kennzeichnung», erläutert PD Dr. med. Urs-Vito Albrecht von der Medizinischen Hochschule Hannover die Ergebnisse einer Analyse. Etwa die Hälfte davon könne man beim Deutschen Institut für Medizinische Dokumentation und Information DIMDI recherchieren. «In Zukunft können bei OPs Mikrodatenpunkte erhoben werden.» Noch zur Klasse I zählen nach MDD- Regulation etwa die Apps Tinnitracks für die neuro akustische Tinnitus-Therapie, Cankado in der Krebstherapie und Kaia zur Rückenschmerztherapie. Die Verhütungs-App Natural Cycles gehört zur Klasse II b, CardioSecure Pro verspricht ein EKG in Klinikqualität (Klasse II a). Möchte man neue Applikationen klassifizieren, ist schliesslich auch zu berücksichtigen, dass Studien zur Patientensicherheit belegen, dass mindestens fünf Prozent der Spitaleintritte auf Fehldiagnosen oder unerwünschte «Arzneimittelereignisse» zurückzuführen sind. Es gibt jedoch Bestrebungen, dass sich Patienten über seriöse Apps selber kurieren. ehealth in der Schweiz Experten sind sich einig: Apps können Ärzte und Therapeuten in der Prävention, Diagnose und Therapie unterstützen. ehealth im mobilen Bereich = mhealth Unter dem Begriff «ehealth» werden alle elektronischen Gesundheitsdienste zusammengefasst: Mit elektronischen Mitteln werden die Abläufe verbessert und die Beteiligten vernetzt. «mhealth» ist ein besonderer Aspekt der Digitalisierung des Gesundheitswesens: Er beschreibt die technischen Voraussetzungen, gesundheitsrelevante Daten von mobilen medizinischen Geräten und von sogenannten «Wearables» (z.b. Fitnessarmbänder) auch für das elektronische Patientendossier (EPD) zu nutzen. e-health-suisse.ch Sie sollten jedoch qualitativen Regelungen respektive internationalen Zertifizierungen unterliegen. Patienten können sich aktuell nur auf Empfehlungen von Spezialisten verlassen, etwa ihren Impfstatus elektronisch zu erfassen und persönliche Daten einzuscannen. Leider ist das Thema «mhealth» (siehe Infobox), das mobile Management der Krankendaten, nach wie vor zu stark anbieter- und konsumgetrieben. Adrian Schmid, Leiter ehealth Suisse, betonte: «Gut drei Millionen Gesundheits- Apps werden in der Schweiz angewendet. Diese Apps entsprechen jedoch nicht der Definition von Medizinprodukten.» Seinen Schätzungen nach erfüllen höchstens drei Prozent jener Programme die Bedingungen des Eidgenössischen Heilmittelgesetzes, die per se auch moderne Medizinprodukte definieren. Ein koordiniertes Vorgehen fehle in der Schweiz bisher. Schmid sowie einige Fachleute befürworten die mobile Unterstützung, soweit konkrete Messwerte erhoben und sofern solche Big-Data-Werte sicher hinterlegt sind. Schmid: «Die Quelle der Information sollte jedenfalls werbefrei und politisch unabhängig eingesetzt werden.» Bereits heute arbeiten Versicherungen mit diffusen Ausgestaltungen von Apps. Sie werben für Gesundheits-Checks, Eigenpartizipation, mit Fördermassnahmen und Incentive-Aktionen für deren Benutzung. Nicht neu im Gesundheitswesen ist hingegen die elektronische Datenwirtschaft. Dabei kreuzen sich Daten aus verschiedenen Quellen (Elektronisches Patientendossier, Leistungserbringer, Therapietypen etc.) und fliessen in Bereiche des Einkaufs, der Mobilität, der Gebäudetechnik, der Geolokalisation etc. Es heisst, in naher Zukunft könne der Gesundheitszustand eines Patienten auch mit Hilfe von Mikrodatenpunkten auf OP-Materialien, gar auf Patientenverbänden und einzunehmenden Präparaten beschrieben werden. Neben einer Entlastung der Ärzte von administrativen Arbeiten durch eine automatisierte Dokumentation bietet dieser Ansatz viele weitere Möglichkeiten und ebnet möglicherweise den Weg zu intelligenten Technologien. Common Sense gegeben? Allerdings nur, wenn die Bevölkerung in der Lage und willens ist, die Errungenschaften von «ehealth», «Personalized Medicine», «TeleMedCare» oder «Ambient Assisted Living» zu nutzen und darin Vertrauen zu fassen, werden sich Nutzen und Mehrwert für die Akteure und das Gesundheitswesen als Ganzes erzielen lassen. Dies betrifft in hohem Masse auch die gesellschaftliche Akzeptanz der dafür nötigen Grundlagen, Mittel, Instrumente oder Verfahren. In der Schweiz engagiert sich beispielsweise die IG emediplan, eine Organisation, für die Einführung des emediplans. Der emediplan helfe nicht nur, Medikationsfehler zu vermeiden, «er alarmiert über Präparate in Echtzeit». In Deutschland gibt es das nicht unbedeutende Vergleichsportal HealthOn. Es hilft, den weltweiten, unübersichtlichen Markt der Gesundheits- und Medizin-Apps zu identifizieren. Hiervon sollen Anbieter wie Patienten profitieren können, die wirklich «relevanten Angebote» finden. Entwickler von Medizin-Apps müssen sich jedenfalls auf deutlich höhere Anforderungen einstellen. Bisher galt eine App oder eine Software als Medizinprodukt, wenn sie einen diagnostischen oder therapeutischen Ansatz verfolgte. Wie oben ausgeführt, gehört selbst ein Schmerztagebuch auf einer App laut TÜV SÜD demnächst in die Klasse II a der EU-Medizinprodukte-Verordnung. Dem sicheren und verantwortungsvollen Umgang mit sensiblen Daten sowie dem Schutz von Patienten kommt im Gesundheitswesen höchste Bedeutung zu. Insgesamt gibt es jedoch zu wenig Möglichkeiten im Rahmen der Aus- und Weiterbildung von entsprechenden Fachkräften Medienkompetenz einzufordern schliesslich laufen die wichtigsten Fäden in Sachen ehealth in der nötigen Grundhaltung (engl.: awareness) aller Beteiligten ineinander. Die kommende «Information Security in Healthcare 2018» wird am 7. Juni 2018 durchgeführt. Tagungsdetails finden Sie unter: E-Health-Plattformen: Fussnote dieser Recherche «Internisten sichten und klassifizieren Gesundheits-Apps». Deutsches Ärzteblatt, März 2018 *Fabian Liebrich: «Digitale Medienprodukte in der Arzt-Patienten-Kommunikation», Springer Vieweg Fachmedien 2017

16 16 BRANCHENFOKUS GESUNDHEITSBRANCHE MQ 05/2018 Qualitätsmanagement in Krankenhäusern Schulthess Klinik jetzt SQS-zertifiziert COO Martina Bürgi- Hawel begleitete das Projekt. Alle Bilder: zvg Schulthess Klinik Die Zürcher Schulthess Klinik erbringt in der Orthopädie Spitzenleistungen. Ihre Reputation strahlt europaweit aus. Mit der SQS-Zertifizierung nach ISO 9001 hat sie Ende 2017 auch für ihr Qualitätsmanagementsystem Excellence bestätigt erhalten. Max W. Twerenbold COO Martina Bürgi-Hawel begleitete das Projekt. Sie sagt dazu: «Das Ziel, die Klinik einer Zertifizierung zu unterziehen, bestand schon längere Zeit. Die neue Klinik-Direktorin Andrea Rytz gab schliesslich grünes Licht für die Lancierung der Vorbereitung anhand eines ganzheitlichen Konzepts.» Das war zielführend, denn in der Schulthess Klinik werden in einer filigranen Organisationsstruktur komplexe Prozesse durchlaufen. Das System muss dem in allen Teilen gerecht werden. Die Zertifizierung ist gemäss Bürgi-Hawel auch für alle Mitarbeitenden wichtig, «weil sie ihnen Klarheit und Transparenz vermittelt». Steilvorlage für die Evaluation eines Managementsystems war nicht zuletzt der auf 2016 budgetgerecht realisierte 90-Mio.-Erweiterungsbau. Der erforderte, Personalressourcen weitsichtig zu planen, denn Klinikbau ist unweigerlich mit dem Gestalten der Prozesse verbunden. Deshalb war die COO Mitglied der Baukommission. Kernkompetenz Orthopädie Die Schulthess Klinik ist eine der führenden orthopädischen Kliniken Europas mit über 1300 Mitarbeitenden. Zentrales Anliegen der Klinik ist es, Menschen von ihren Schmerzen zu befreien und ihre Mobilität wiederherzustellen. Als orthopädische Spezialklinik konzentriert sich die Schulthess Klinik auf anspruchsvolle Behandlungen am Bewegungs- Prof. Max W. Twerenbold, St. Gallen, publiziert regelmässig über unternehmerische Best Practice und Stützapparat. Schwerpunkte sind chirurgische Orthopädie, Neurologie, Rheumatologie und Sportmedizin. Vernetzte Spitzenmedizin, Innovation und Menschlichkeit bilden den Kern der Schulthess Klinik. Willkommen sind sowohl Allgemein- als auch Zusatzversicherte. Gemäss COO Bürgi-Hawel werden bestmögliche Ergebnisse für den Patienten erzielt «durch höchste Spezialisierung, ausgewiesene Top-Ärzte und das einzigartig vernetzte Behandlungsmodell belegt durch hohe Fallund Erfolgszahlen». Für jedes Gelenk gibt es spezialisierte Zentren, welche interdisziplinäre Behandlungen möglich machen. Die Fallzahlen gehören zu den höchsten in Europa. Mit der Medtech-Industrie besteht eine enge Zusammenarbeit. Innovationstreiber Die Klinik zieht ihre Innovationskraft aus der hauseigenen Praxis, Lehre, Forschung und Entwicklung. Kooperationen im Bereich Orthopädie mit namhaften nationalen und internationalen Hochschulen unterstützen dabei. Zahlreiche Prothesen-Entwicklungen gehen darauf zurück. Die nachhaltige und unabhängige Forschungsarbeit wird von der Wilhelm Schulthess-Stiftung unterstützt. Erfolgreich SQS-zertifiziert nach ISO 9001 Mitte November 2017 prüften während vier Tagen zwei SQS-Auditoren die Reife des Managementsystems. Sie begingen vor Ort die Abteilungen und prüften in der Tiefe. Auch in dieser letzten Phase wird jeweils noch Verbesserungspotenzial geortet. Klinikseitig waren die entsprechenden Prozessverantwortlichen gefragte Ansprechpartner. Aber natürlich trägt jeder Qualitätsanwender Verantwortung für seine Aufgabe und muss Bescheid wissen. Die Teams wurden entsprechend geschult. Mit der SQS-Zertifizierung wurde die Qualitätspolitik von der Schulthess Klinik aus externer Sicht von Experten bestätigt. Die Vorbereitungszeit für diese Zertifizierung betrug 15 Monate. Die Qualitätsmanagerin Béatrice Tissot-Daguette hatte den Lead in diesem Projekt, COO Bürgi- Hawel brachte ihre Erfahrung aus dem Qualitätsmanagement als Coach ein. Arzt im SQS-Auditoren-Team Reputation und die einschlägigen Referenzen im Gesundheitsbereich waren laut der COO ausschlaggebend für die Wahl der SQS als Zertifizierungsstelle. «Und weil sie unsere Bedingung erfüllt, dass Auditoren die Branche genau kennen müssen. Das gilt auch im Klinikbereich.» Dem war so, durch das hervorragende Know-how der Auditoren und den medizinischen und betriebswirtschaftlichen Hintergrund konnte ein grosser Mehrwert für die Klinik erreicht werden. Einbindung der Ärzteschaft Neben dem Chief Medical Officer Dr. med. Daniel Herren wurden von den medizinischen Fachabteilungen verantwortliche Ärzte und ein Assistenzarztvertreter einbezogen. Wie stellten sich Ärzte anfänglich zum Projekt? Laut der COO «haben sie im Laufe der 15 Monate Vorbereitungszeit einen Erkenntnisprozess durchgemacht und sind jetzt überzeugt vom Mehrwert.» Voraudit als «Hauptprobe» Das Voraudit während drei Tagen im Mai 2017 wurde von zwei SQS-Auditoren durchgeführt. Das Zertifizierungsprozedere verlangt nicht, ein Voraudit durchlaufen zu müssen. Aber es lohnt sich, weil es viele Fragen klärt, etwa: Wo stehen wir heute? Was ist noch zu tun? Man vermeidet Überraschun-

17 GESUNDHEITSBRANCHE BRANCHENFOKUS 17 gen, erhält Gelegenheit, die entdeckten Lücken anschliessend zu beheben. Das ist hilfreich, denn bei einer Erstzertifizierung werden viele Abteilungen erstmals mit Normen konfrontiert. Sie müssen sich an die tatsächlichen Anforderungen herantasten. Martina Bürgi-Hawel dazu: «Anlässlich des Voraudits brach bei den Mitarbeitenden das Eis. Ihre Distanz zum Vorhaben wich der Überzeugung. Von Vorteil ist auch, bei dieser Gelegenheit die Auditoren kennenzulernen. Man weiss so, worauf sie den Finger legen.» Lernendes System Zentral wichtig aus operativer Sicht ist, dass die Transparenz aller Prozesse durch effiziente und effektive Abläufe gewährleistet ist. «Für mich gibt es gar keine andere Art zu arbeiten», betont die COO. Der alte Satz «Wissen im Spital ist Macht» fällt damit über Bord. Man muss nicht suchen, sondern man findet im System und alle haben Zugriff darauf und die gleichen Informationen. Ein solcher Blick über die Abteilung hinaus öffnet die Augen. Man stellt sich und Dritten andere Fragen. Die Schulthess Klinik geht sogar noch weiter: Mitarbeitende können auf Anmeldung hin in eine andere Abteilung hineingehen und lernen, was dort passiert. Das wird sehr geschätzt. So macht das System Schnittstellen zu Nahtstellen und schafft klare Verantwortlichkeiten. Die Klinik realisierte das Managementsystem mit dem Werkzeug «IQSoft». Es definiert die Prozesse und erinnert an allfällige Pendenzen vor und nach getroffenen Massnahmen. Jeden Montag wird beispielsweise geprüft, was zu tun ist. So ist sichergestellt, dass nichts vergessen geht. Risikomanagement als bedeutender Faktor Einen bedeutenden Platz nimmt das Risikomanagement ein. Die strategische Risikoanalyse durch Direktion und erweiterte Geschäftsleitung findet Ende Jahr Eingang in ein Dokument, das zu jedem Prozess die strategischen sowie operativen Risiken abbildet und Massnahmen dazu definiert. Optimale Versorgung ist Teamarbeit. Patienten- und Mitarbeiterbefragungen sind Standard, denn man will von der Front lernen. Die Qualitätspolitik der Schulthess Klinik setzt dafür die Leitplanken, das tägliche Qualitätsmanagement findet Halt im System begleitet durch institutionalisierte Schulungsprogramme auf allen Stufen. Erfolgreicher Schulungspartner dabei ist u.a. die Swiss Aviation Training mit ihren Modulen in interdisziplinärer Team-Entwicklung. Anzeige Sich informieren dauert nur eine Tasse lang. Erfahren Sie in wenigen Minuten mehr über Sicherheit und Gesundheit im Büro. Zum Beispiel über Stolperfallen und Sturzgefahren. prävention-im-büro.ch

18 18 BUSINESS EXCELLENCE MQ 05/2018 High Level Structure Hilfsmittel im Betrieb von Managementsystemen Die Einführung der High Level Structure in den ISO Managementsystemen hat das Zusammenlegen /Integrieren von Umwelt-, Qualitäts-, Arbeitssicherheits- und weiteren Managementsystemen einfacher gemacht, weil die Struktur der Normenforderungen an das Managementsystem vereinheitlicht worden ist. Jürg Liechti und Simon Kröni Managementsysteme laufen nicht von alleine. Das Umsetzen einer Normenforderung wie zum Beispiel «Analyse der relevanten Umweltwirkungen» oder «Sicherstellen der Gesetzeskonformität» etc. braucht Hilfsmittel. Diese können Prozesse, Softwares oder spezielle Dokumente sein. Sie sorgen dafür, dass das Umsetzen einer Normenforderung in der Praxis geordnet abläuft und dass die Umsetzung gleichzeitig auch dokumentiert ist. Relevanzmatrix Ein gutes Beispiel dafür, wie Hilfsmittel dank der High Level Structure in verschiedenen Managementsystemen angewendet werden können, ist die sog. Relevanzmatrix. Im UMS nach ISO dient sie schon lange zur Bezeichnung der massgeblichen Wirkungen der Firma auf die Umwelt. Entsprechend werden in einer Matrix die Aktivitäten und Prozesse der Firma gegen die verschiedenen Umweltaspekte aufgetragen und an den Kreuzungspunkten der Zeilen und Spalten wird die «Relevanz» des Betriebsbereichs für den Umweltbereich markiert, meist mit einer Zahl, die proportional zu dieser Relevanz ist, oder einfach mit «gering», «mittel» und «hoch». Dieses Instrument lässt sich nun auch im Rahmen der neuen ISO für Arbeitssicherheit verwenden. Anstelle der Umweltaspekte werden die Gefährdungsarten gem. Suva benutzt und bei den Betriebsbereichen schaut man darauf, dass eine gute Granularität betreffend Arbeitsplatzsituationen gegeben ist (vgl. Abb. 2). Dieses Hilfsmittel ist dann eine «Arbeitssicherheits- Relevanzmatrix». Sie kann mit wenig Aufwand zu einer Gefährdungsbeurteilung ausgebaut werden, indem man die relevanten Arbeitsplätze noch näher untersucht und feststellt, ob dort alle notwendigen Schutzmassnahmen für sicheres Arbeiten bekannt und getroffen worden sind. Diese Gefährdungsbeurteilung wiederum lässt sich sehr vorteilhaft mit einem sogenannten «Gefahrenportfolio» darstellen. Ebenfalls ein «Matrix-Approach» liegt den bekannten Hilfsmitteln zur Stakeholderanalyse und zum Risikomanagement zugrunde. Bei einer Stakeholderanalyse werden alle Stakeholdergruppen auf einer Achse der Matrix eingetragen. Auf der anderen Achse sind ihre Bedürfnisse/Erwartungen sowie ihre möglichen Einflüsse auf das Unternehmen aufgeführt oft zusammen mit einer Angabe von deren «Stärke» und mit Hinweisen zu Chancen und Gefahren, die damit verbunden sind. Bei Risikomanagement-Tools wird klassischerweise die Wahrscheinlichkeit von Szenarien gegen deren Ausmass aufgetragen, sodass das Risiko der einzelnen Szenarien grafisch sichtbar wird. Software-Unterstützung Bekannte, generell für den Betrieb von Managementsystemen einsetzbare Hilfsmittel, sind die Prozess-Mapping- und die Dokumenten-Verwaltungs-Softwares. Natürlich kann man Prozesse auch mit Powerpoint oder mit Excel zeichnen und natürlich kann man Dokumente auch einfach auf einem Ordner auf einem Laufwerk ablegen. Aber sobald ein System etwas komplexer wird, wird das händische Aktualisieren der Dokumente (inklusive Nummerierung, Versionierung, Archivierung der alten Versionen etc.) und vor allem das Aktualisieren der Hyperlinks zwischen den Dokumenten doch zuneh- Jürg Liechti, Dr. sc.nat., Physiker, ist CEO von Neosys AG und bearbeitet Themen wie Riskmanagement, Risikoanalysen, Managementsysteme, Öko-, Ökono- und Sozialbilanzen, Abfallwirtschaft. Simon Kröni, dipl. Ing. Biotechnologe FH, MAS Umwelttechnik und -Management, Energiemanager SAQ, ist bei Neosys AG verantwortlich für Gesetzesdienstleistungen und tätig in den Bereichen Gesetzesaktualisierung, Gesetzes- und Umweltanalysen, Begehungen,Legal Compliance Audits, Energiemanagement. Managementsystem- Hilfsmittel und ihre Anknüpfung in der high level structure

19 mend mühsam. Die verschiedenen bekannten Dokumentenverwaltungs-Softwares haben diese Arbeiten automatisiert und unterstützen die Managementsystemleitung entsprechend. Oft ist zusammen mit Dokumentenverwaltungssystemen auch ein Audit- Verwaltungssystem erhältlich. Dieses unterstützt die Durchführung interner Audits mit Einladungen, angepassten Audit-Checklisten etc. und sorgt für eine einwandfreie Ablage und Wiederauffindbarkeit der Auditberichte. E-Learning-Tools sind eine interessante, weil zeitsparende Unterstützung für die innerbetriebliche Aus- und Weiterbildung. Gerade Aus- und Weiterbildung betreffend Umweltschutz, Arbeitssicherheit und andere Verhaltensweisen am Arbeitsplatz fällt oft dem Zeitmangel zum Opfer. Mit «Lektionen am Computer», die man individuell an Randzeiten oder während Lücken in der Auslastung absolvieren kann, kann das Ausbildungsniveau gesteigert werden, ohne dass dafür «Extrazeit» aufgewendet werden muss. Gesetzeskonformität und Compliance Eine zunehmend wichtigere Rolle spielen Hilfsmittel, die das Unternehmen in die Lage versetzen, seine Rechtskonformität zu überprüfen und sicher zu stellen. Auf der Ebene des Bundes sind unzählige Gesetze und Verordnungen vorhanden, welche analysiert und gechecked werden müssen. Dazu kommen Erlasse der Kantone, der Gemeinden sowie Dokumente von Suva/EKAS, Brandschutz etc. Gemäss Angaben des Schweizerischen Gewerbeverbandes (SGV) wendet ein KMU mit bis zu neun Mitarbeitern jährlich etwa 1000 Arbeitsstunden auf, um sich gesetzeskonform zu verhalten, Tendenz steigend. Je nach dem Inhalt und dem Geltungsbereich des Managementsystems sind zudem spezielle Gesetzgebungen mit zu berücksichtigen, wie z. B. Bestimmungen betreffend Lebensmittel, medizintechnische Geräte oder betreffend Datenschutz. Unterstützungstools auf dem heutigen Stand der Technik funktionieren in der Regel online und sind in der Lage, die «Gesetzesdokumente» einer Organisation zu jeder Zeit an den aktuellen Stand der Gesetzgebung anzupassen. Schwieriger automatisierbar ist indessen die Überprüfung im Betrieb, ob die Gesetzesforderungen tatsächlich erfüllt sind. Das Legal Compliance Tool kann aber immerhin für die verschiedenen Überprüfungspflichten festhalten, wer im Betrieb zuständig ist, wann die letzte Kontrolle stattgefunden hat und welches Resultat dabei herausgekommen ist. So ist Arbeitssicherheits-Relevanzmatrix ein permanenter Nachweis der Rechtskonformität möglich (gegenüber Behörden, Anwohnern, Shareholdern oder Auditoren etc.). Eine neue Generation von Managementsystemhilfsmitteln versucht, breitbandig vorzugehen und unterschiedliche Aufgabenbereiche in einem Tool abzudecken. Dies bietet grosse Vorteile, weil Daten nur ein Mal erhoben werden müssen und danach für verschiedenste Anwendungen verwendbar sind. So werden Doppelspurigkeiten im Datenmanagement sowie unnötiger Mehraufwand vermieden. Solche Systeme sind zwar in der Regel in der Anschaffung etwas teurer als «Einzeltools», können sich bei konsequenter Nutzung zugunsten eines integralen Managementsystems auf längere Zeit aber durchaus lohnen. Ein Beispiel dazu ist in Abb. 3 dargestellt. Hilfsmittel sollen helfen, nicht hindern Das Angebot an Managementsystemhilfsmitteln ist gross und attraktiv. Wichtig ist aber: Die Hilfsmittel müssen dem Managementsystemleiter in der Umsetzung dienen nicht umgekehrt! Verwenden Sie nicht Hilfsmittel, die Sie in ein ungeliebtes Korsett zwängen, sondern solche, die Ihnen tatsächlich helfen. Breitband-Tool mit einer Vielzahl von Anwendungen. EcoWebDesk vereint verschiedene Software- Module für Arbeitssicherheit, Umweltmanagement und Nachhaltigkeit. Querverbindungen stärken die Zusammenarbeit und ermöglichen einen ganzheitlichen Blick auf Unternehmensprozesse Quelle: EcoIntense GmbH

20 20 BUSINESS EXCELLENCE MQ 05/2018 EFQM Excellence Modell 2020 Erwartungen an ein zukunftsorientiertes Managementsystem Was zeichnet heute ein erfolgreiches Qualitätsmanagement aus? 50 spannende Seiten für die Entwicklung Ihres Unternehmens. Im April 2018 ist im Verlag SPEKTRAmedia die zweite Auflage des HRM Dossiers «Zukunftsorientiertes Qualitätsmanagement Auf dem Weg zum exzellenten Unternehmen» erschienen und kann ab sofort auf bestellt werden wurde die letzte Version des EFQM Excellence Modells eingeführt. Konzentration auf das Wesentliche und strategische Relevanz lauten die Schlüsselfaktoren bei der erfolgreichen Anwendung. Daneben gilt es, Managementregelkreise zu schliessen bzw. die RADAR-Logik konsequent anzuwenden. Reicht das, um nachhaltig erfolgreich zu sein? Siegfried Schmidt Die SAQ Swiss Association for Quality hat im April ein Team langjähriger EFQM Partner in Zürich empfangen. Erfreuliche Nachricht für alle Excellence-Anwender: Ab Mitte 2018 wird die Modellbroschüre als kostenloser Download auf zur Verfügung gestellt. Gleichzeitig haben die EFQM Partner einen ersten Blick auf die Inhalte des Modells 2020 geworfen, das am EFQM Forum im Herbst 2019 vorgestellt wird. Siegfried Schmidt ist Leiter Business Excellence der SAQ. Kontakt: Verständlichkeit und Branchennähe Stimme des Kunden statt Blick der Assessoren Wie findet das Modell die Sprache des Unternehmens oder die Nähe zu den Mitarbeitenden? Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen ist eine breit abgestützte Anwendung des Modells immer wieder ein Thema. Elemente wie Reifegrad des Managementsystems und Leistungsindikatoren stellen in vielen Unternehmen eine sprachliche Hürde dar, den Mitarbeitenden das Modell und das Ursache-Wirkungs-Prinzip des Excellence-Ansatzes zu vermitteln. Bei der anstehenden Überarbeitung des Modells werden gezielt Ansprüche und «Wünsche» an den Weg zu Business Excellence und damit an die Inhalte des Modells aus dem Mitgliedernetzwerk der SAQ sowie weiterer nationaler Partner der EFQM berücksichtigt bzw. eingeholt. Die SAQ empfängt die EFQM in Zürich. Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence der SAQ, und Gianluca Mulé, Chief Operating Officer der EFQM. Unternehmensentwicklung braucht den Blick nach vorne Digitalisierung, Kontext der Organisation: Die Herausforderungen in der Unternehmensentwicklung steigen kontinuierlich. Neben Anforderungen an Produkte sind Unternehmen zunehmend gefordert, auch Effizienz und Effektivität ihrer Abläufe nachzuweisen. Ob Kundenzufriedenheitsmessung, Datensicherheit oder Kompetenzentwicklung der Excellence- Ansatz hilft, Handlungsfelder zu identifizieren und die Weichen für die Zukunft zu stellen. Ein Vergleich mit den «Besten» (Benchmarking) und der aktive Dialog mit den internen und Anspruchsgruppen, um die Bedürfnisse von morgen zu erfassen. Menschliche Faktoren gewinnen an Bedeutung Die SAQ konzentriert sich bei der Verbreitung des Modells zunehmend auf die Motivation der Teams und die Anschlussfähigkeit des Modells mit dem bestehenden Managementsystem. Im Fokus der Excellence-Aktivitäten bleiben die Entwicklung der Organisation (Fortschritte sichtbar machen), der Netzwerkgedanke (voneinander lernen) und die verschiedenen Methoden einer Standortbestimmung bzw. einer EFQM Selbstbewertung. Ausserdem bietet die SAQ auch dieses Jahr alle offiziellen EFQM Trainingsprodukte an.

21 Partner Den hohen Qualitätsansprüchen mit einem integrierten CAQ begegnen >> Mit dem integrierten, umfassenden CAQ von Quinx AG lässt sich die Papierflut stoppen. Der Aufwand im Zusammenhang mit der Nachweispflicht, der Zertifizierung, den Audits, der Rückverfolgbarkeit sowie der Prozesssicherheit lässt sich damit auf ein vernünftiges Mass reduzieren. Das CAQ-System ist das ideale Instrument für die Lohn- und Stückfertigungen in der Automobilbranche, der Medizinaltechnik oder in anderen Branchen mit Nachweispflicht. Die wesentlichen Module eines CAQ sind Prüfmittelverwaltung, Prüfplanung, Erstmusterprüfbericht, Messdatenerfassung, Reklamationsmanagement, Auditmanagement und FMEA wie auch ein Massnahmenmanagement. Durch die Einbettung in die bestehende Systemlandschaft kann die erneute Eingabe von Stamm- und Bewegungsdaten eingespart werden. Der Bezug der elektronisch erfassten Messdaten zu Material, Maschine und Mensch ist durchgängig gewährleistet. Eine gute Prüfplanung orientiert sich am Arbeitsplan Eines der schlimmsten Szenarien für einen Hersteller ist es, wenn er am Ende des Produktionsprozesses eine ganze Serie von Fertigteilen entsorgen muss, weil sie die geforderten Qualitätskriterien nicht erfüllen. Deshalb muss es möglich sein, während dem Prozess die einzelnen Arbeitsgänge zu überprüfen. In einem guten CAQ-System kann man zu jedem Arbeitsgang eigene Messmerkmale und -intervalle definieren. Ein Messintervall kann zeit- oder stückzahlabhängig sein. Ein stückzahl- abhängiges Messintervall wird von einer MDE-Lösung (Maschinendatenerfassung) mit Stückzähler überwacht. Der Maschinenbediener wird so periodisch aufgefordert eine Stichprobe zu entnehmen und zu messen. Effizienzsteigerung beim Erstellen eines Prüfplans Eine Stempel-Software als Zusatzmodul zu einer Prüfplanung erkennt die Bemassungen auf einer Zeichnung automatisch und wandelt diese in Prüfmerkmale um. Ober- und Untergrenzen werden genauso erkannt wie ISO-Toleranzen. Der Aufwand für das Erstellen und Anpassen von Prüfplänen kann so um ein Vielfaches reduziert werden. Generell überzeugt die CAQ-Software von Quinx im Quervergleich mit anderen Lösungen speziell in der Bedienung. Messdaten automatisch erfassen Verfügt eine Maschine über ein «In-Prozess Messsystem» können die Daten in Echtzeit direkt vom CAQ übernommen werden. Das CAQ-System hat Schnittstellen zu einer Vielzahl von bestehenden Messsystemen. Messdaten werden sowohl von einem Mikrometer mit Fusstaster wie auch von einer 3D- Messmaschine übernommen. Die Software wertet die Messresultate in Echtzeit aus und alarmiert, falls ein Grenzwert überschritten wird. Bei einer manuellen Messung wird der Bediener von der >> Das sind nur ein paar Beispiele, wie man mit einem CAQ-System die Qualität nachhaltig steigert und die Aufwände zur Qualitätssicherung um mindestens 20 Prozent senkt. Regulierung und Nachweispflicht nehmen in allen Branchen zu. Dies führt für viele vor allem auch mittelgrosse Firmen zu zusätzlichen Kosten, welche durch Systeme wie von Quinx aufgefangen werden können. Quinx AG Seit mehr als 25 Jahren entwickelt und verkauft Quinx AG Systemlösungen für die metallverarbeitende Industrie. Die Lösungen sind modular aufgebaut und haben zum Ziel, die Produktivität und die Qualität im Unternehmen zu steigern. Bereits 1992 hat Quinx CNC Maschinen über Datenschnittstelle vernetzt und den Datenaustausch zwischen Maschine und zentralem Server ermöglicht hat Quinx das eigene Produktportfolio mit strategischen Partnerschaften erweitert. Heute ist Quinx in der Lage ein umfassendes MES (Manufacturing Execution System) anzubieten. Die Durchgängigkeit der Systeme ist für Quinx AG ein zentrales Thema. So pflegt Quinx eine offen Schnittstellen Politik. Die einzelnen Softwaremodule können mit den meisten bestehenden Drittsystemen kommunizieren. Software grafisch durch den Messvorgang geführt, wie die nachfolgenden Bilder zeigen. Er sieht genau wie er messen muss. Wird ein Grenzwert überschritten, kann die Messung entweder wiederholt oder das Messresultat direkt im System kommentiert und falls nötig, eine interne Reklamation erstellt werden. Quinx AG Färberstrasse 12 CH-5734 Reinach AG T +41 (0) info@quinx.com MQ 05/2018 I

22 Agendag >> Anmeldung und weitere Infos unter >> Sektion Basel Regio Thema Rückverfolgbarkeit Datum 21. Juni 2018 Ort Chemgineering Technology AG, Münchenstein >> Sektion Bern Thema Lassen sich Risiken managen? Datum 12. Juni 2018 Ort Kehrichtverbrennungsanlage AVAG Thun >> Section Genève Sujet Les aspects de contrôle de qualité du code open-source et ses implications sécuritaires Date 11 juin 2018 Lieu FER, Genève Sektion Basel Regio Digitalisierung im Vertr Einblick in die Welt der >> Werden wir alle demnächst «gechipt»? So, dass wir uns beim Benützen von öffentlichen Verkehrsmitteln keine Gedanken mehr machen müssen über Billettkauf, Abonnementserneuerung und Fahrdistanz/Zonenwahl? Das System wäre bestechend einfach. Ein- und Aussteigen, wo immer man will. Der Fahrpreis wird direkt vom Verkehrsanbieter dem Bankkonto belastet. Wer mehr über die Zukunft des Billetts im ÖV wissen wollte, war an der letzten Veranstaltung der Sektion Basel Regio am richtigen Ort. >> Section Nord-Romande Sujet Qualité dans un monde Industrie 4.0: nouvelles perspectives Date 19 juin 2018 Lieu Haute Ecole Arc Ingénierie, Neuchâtel >> Sektion Zentralschweiz Thema FMEA Datum 22. Juni 2018 Ort Perlen Papier AG, Perlen >> Sektion Zürich Thema FREITAG: Führung durch die Taschenproduktion vom LKW bis zur Tasche Datum 6. Juni 2018 Ort FREITAG lab.ag, Zürich-Oerlikon >> Fachgruppe Medizinprodukte Thema MDR/IVDR Datum 14. Juni 2018 Ort Hotel Arte Olten >> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Netzwerktreffen Datum 23. August 2018 Ort Seniorenzentrum Solino, Bütschwil >> Impressum Rina Pitari, Redaktion, SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0) , info@saq.ch, >> Andreas Büttiker (Direktor) und Stephan Brode (Chief Digital Officer) der BLT Die Besucherinnen und Besucher fühlten sich beim Gastgeber BLT Baselland Transport AG am Hauptsitz «Hüslimatt» in Oberwil BL gut aufgehoben. Bei der BLT, das war von Anfang an spürbar, steht der Kunde mit seinen Bedürfnissen im Zentrum. Kunden wollen unkompliziert ein Billett kaufen können, gut bedient und gut beraten werden. Diesen Kundenfokus spürt man bei Direktor Andreas Büttiker, welcher zu Beginn «sein» Unternehmen vorstellt. Man gewinnt fast den Eindruck, einem neuen Typ Manager zu begegnen, der traditionelle Managementansätze als überholt betrachtet und das Unternehmen nach der Devise führt «Mitarbeiter sind auch deine Kunden», immer im Spannungsfeld von normal zu optimal. Mit «Dienen und Leisten» beschreibt er darum auch die Unternehmenskultur. Die Mitarbeiterzufriedenheit, sie liegt bei der BLT bei hohen 8,5 von maximal 10 Punkten, sei letztendlich Voraussetzung dafür, die täglichen Herausforderungen bewältigen zu können, meint Andreas Büttiker und zitiert Wilhelm von Humboldt: «Im Grunde sind es immer die Verbindungen zwischen Menschen, die dem Leben seinen Wert geben». Die BLT beschäftigt mehr als 500 Mitarbeitende und betreibt von den drei Standorten Oberwil, Münchenstein und Eptingen aus ein Netz von Tram- und Buslinien sowie am vierten Standort in Waldenburg die Waldenburgerbahn, von vielen liebevoll «s Waldeburgeli» genannt. An der Steinentorstrasse II MQ 05/2018

23 ieb ÖV-Tickets 30, mitten in der Stadt Basel, befindet sich zudem die Verkaufsstelle Heuwaage. 55,7 Millionen Fahrgäste wurden im Jahr 2017 auf über 191 Millionen Personenkilometer befördert. Andreas Büttiker gibt in seinem Referat auch einen Blick in die Zukunft der BLT AG. Unter dem Arbeitstitel «Magellan» läuft ein Projekt für führerloses Zugfahren (Automatic Train Operation, ATO). Auf der bis 2022 vollständig erneuerten Bahnlinie im Waldenburgertal sollen zukünftig führerlose Züge unterwegs sein. Beim «Waldeburgerli» wird von den Gleisen über das Rollmaterial bis zu den Haltestellen und dem Depot in Waldenburg alles erneuert. Das Investitionsvolumen beläuft sich auf rund CHF 300 Millionen. Stephan Brode (Chief Digital Officer bei BLT) stellt in seinem anschliessenden Referat die Digitalisierung der Prozesse der BLT vor, welche in zehn wesentlichen Schritten unterteilt ist. Beginnend bei Identifizierung über Abgrenzung und Vereinfachung zu Anpassung erfolgen weitere Stufen wie Kundenorientierung und Partnerschaften. Dass der Kunde heute sein Ticket mittels einer Handy-App kaufen kann, ist längst nicht mehr neu. Interessant ist es aber zu erfahren, dass auch heute noch die meisten Abonnemente zu Jahresbeginn gelöst werden, obwohl das im Zeitalter der Digitalisierung kein Thema mehr sein sollte. Der oberste Grundsatz für die Digitalisierung bei der BLT lautet: Einfach, einfach, einfach! Auf strategischer Ebene liest sich das wie folgt: Unproduktive Prozesse (dazu gehören auch mühsame und manuelle) und Medienbrüche sollen vermieden werden. Operativ wird das umgesetzt, indem solche Prozesse digitalisiert werden. Zuerst gilt jedoch immer diese zu verstehen und zu beherrschen. Im Anschluss an das Referat wurde durch den Sektionspräsidenten René Senn die ordentliche Mitgliederversammlung der SAQ-Sektion Basel Regio abgehalten wurden gleich sechs neue Vorstandsmitglieder einstimmig gewählt: Silke Eisel- Schröder, Martin Hainz, Paul Loeliger, Daniel Stingelin, Robert Ziegler und Martin Koblet. Dem neugewählten Martin Koblet verdankte man die ausgezeichnete Idee für diese Ver- >> Kontinuierliche Weiterentwicklung des Portfolios anstaltung und auch für die Umsetzung. Wer ein Tram von unten kennenlernt, hat wahrscheinlich gerade ein grösseres Problem, es sei denn, man befindet sich wie die Teilnehmenden dieser Veranstaltung auf dem von Stefan Burtschi gut geführten Rundgang durch das Tramdepot. Mit Leuchtwesten ausgestattet konnte man in der Reparaturwerkstätte dank der «Schmiergrube» in Einerkolonne eine ungewöhnliche Sicht auf die Unterseite eines modernen Trams erhaschen. Die moderne Tramwaschanlage machte Ein- druck und das historische Nostalgietram löste bei manchen ein Schmunzeln aus. Beim abschliessenden offerierten Apéro-Riche wurden Beziehungen gepflegt und neue Bekanntschaften geschlossen. So erfuhr ein sehr gelungener Anlass einen schönen Ausklang. Vielen Dank an den Organisator und die BLT für die Gastfreundschaft. Text und Bilder: Gabriela Hüppi und René Senn GH Mediendienste GmbH >> Auf dem Weg in den Untergrund MQ 05/2018 III

24 Sektion Bern ISO 45001: Migration in den nächsten drei Jahren Neues Präsidium der SAQ-Sektion Bern >> Die jetzt publizierte neue Norm ISO und die Umstellung auf diese waren Kernthemen am Anlass der Berner Sektion. Die Referenten zeigen die verschiedenen Varianten auf, welche die Unternehmen haben, um optimal umzustellen. Ernst Leiser, Präsident der Berner SAQ-Sektion begrüsste zur Abendveranstaltung rund um die Umstellung auf die neue Norm für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Die Migration von der bestehenden OHSAS Norm auf die neue ISO sei momentan bei vielen Unternehmen aktuell: «Spannend ist, dass neu bei einem Unfall nicht nur die Firma, sondern auch die zuständige Zertifizierungsstelle zur Rechenschaft gezogen werden kann.» Neue Aspekte im Arbeitsschutz Leiser gab das Wort an Silvio Genovese, der in seiner Funktion als SQS-Coordinatore Regionale hunderte von Firmen im Tessin und in Nordwestitalien betreut: «Der grosse Vorteil der Systemumstellung ist, dass die High Level Structure einfach in die bestehende ISO-Umwelt integriert werden kann.» Dies sei besonders für die Firmen, die bereits mit anderen ISO-Zertifikaten wie ISO 9001 und ISO unterwegs seien, eine deutliche Vereinfachung. Der SQS-Coordinatore erläuterte die Unterschiede zur bestehenden Norm OHSAS 18001: «Neu ist, dass nicht nur über Risiken, sondern auch über Chancen gesprochen wird. Auch wird jetzt die Beschaffung und das Outsourcing neu behandelt.» Zusammenfassend erklärte Silvio Genovese: «Ansonsten gibt es keinen grundsätzlichen Unterschied.» Varianten der Umstellungsprozedur Bis die heute bestehende OH- SAS Norm im März 2021 zurückgezogen wird, gibt es laut Silvano Genovese eine Übergangszeit. Diese dauert drei Jahre und lässt verschiedene Möglichkeiten der Migration zu. Eine Variante sei die Aufrechterhaltung der OHASAS bis Februar Bis dann könne nach OHSAS noch rezertifiziert werden. Dass dies wirtschaftlich durchaus Sinn machen kann, veranschaulichte der Zertifizierungsspezialist so: «In Norditalien erhalten Unternehmen eine Reduktion der Versicherungsgebühr, wenn sie nach OHSAS zertifiziert sind.» Der beste Weg sei jedoch, möglichst rasch auf die neue Norm umzustellen. Zu empfehlen sei die Kontaktaufnahme mit einem Kundenbetreuer der Zertifizierungsstelle, um die Vorund Nachteile der verschiedenen Varianten im Detail abzuwägen. Links Kundeninformation für die Migration von OHSAS18001 zu ISO 45001: Aktueller Stand zur Publikation ISO 45001: Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt Semih Eliacik Seven Charles Müller Anlässlich der Mitgliederversammlung 2018 der Berner SAQ-Sektion hat Ernst Leiser sein Amt als Präsident weitergegeben. Semih Eliacik Seven ist der neue Präsident und Charles Müller wird CO-Präsident. >> Silvio Genovese >> Ernst Leiser IV MQ 05/2018

25 Sektion Zürich Risiko-Management: Die Sicht des ISO-Auditors die Sicht des Wirtschaftsprüfers >> Die genaue Kenntnis von strategischen, operativen und finanziellen Risiken gehört zum Grundsatz unternehmerischen Handelns. Zwei ausgewiesene Fachleute gingen näher auf die Thematik ein und erläuterten die Betrachtungskriterien von Management-Audit und Wirtschaftsprüfung. Sicht des ISO-Auditors Das Management-Audit ist vorwärtsgerichtet und umfasst die Analyse der operativen Risiken einschliesslich der gesetzlichen Vorgaben bezüglich der erzeugten Produkte und Dienstleistungen. Prozesse und Abläufe einschliesslich Qualifikation zur Kontrolle der operativen Risiken (Managementsystem). Strategie und strategische Risiken werden nicht inhaltlich, sondern nur formell geprüft. Risikomanagement ist keine reine Finanzdisziplin, sondern eine strategische Aufgabe, die das gesamte Managementteam betrifft. In zwei Referaten, gehalten von Elvira Bieri und Marc Sollberger, wurde auf verschiedene Aspekte von Audit und Prüfung näher eingegangen. Elvira Bieri ist Managing Director Switzerland der SGS- Gruppe mit Hauptsitz in Genf. Die SGS Société Générale de Surveillance ist das weltweit führende Unternehmen in den Bereichen Prüfen, Testen, Verifizieren und Zertifizieren. Mit mehr als Mitarbeitenden betreibt die SGS ein Netzwerk von weltweit mehr als 2400 Niederlassungen und Laboratorien. Marc Sollberger ist dipl. Wirtschaftsprüfer bei der BDO. Die BDO AG (bis 2009 BDO Visura) mit Sitz in Zürich ist eine Schweizer Wirtschaftsprüfungs-, Treuhand- und Beratungsgesellschaft. In der Schweiz verfügt die BDO über 33 Niederlassungen. Mit 158 Ländervertretungen und rund Mitarbeitenden gehört die BDO zu einem der grössten internationalen Netzwerke der Branche. Risikoarten Strategische Risiken sind zu evaluieren unter Berücksichtigung der Anforderungen und Bedürfnisse der interessierten Parteien (Stakeholders). Strategische Risiken sind fast immer schleichend und können laufend angepasst und korrigiert werden. Operative Risiken können auf einen Schlag einen grossen Schaden anrichten. Produkt- oder prozessbedingte Compliance-Risiken können unmittelbar zu hohe Haftungsschäden führen. Für Produktrisiken gilt: Produkte mit signifikanten Risiken bedürfen einer externen Überprüfung durch eine unabhängige Stelle, ob das Produkt die gesetzlichen Anforderungen des Zielmarktes erfüllt. Für Produkte mit geringen Risiken erfolgt ein Nachweis der Gesetzeskonformität nur in Form einer Selbstdeklaration. Keine Anforderungen bestehen für Produkte mit limitierten Risiken. >> Elvira Bieri >> Marc Sollberger R = E x A Aus den Faktoren Eintrittswahrscheinlichkeit (E) und Auswirkung pro Schadenereignis (A) resultiert das Schadenausmass (R). Das Schadenausmass, auch als Risikowert bezeichnet, liefert Anhaltspunkte für Gegenmassnahmen. Bei der Entrittswahrscheinlichkeit wird unterschieden zwischen objektiver und subjektiver Wahrscheinlichkeit. Objektiv ist die Wahrscheinlichkeit, wenn sie von Zahlenmaterial wie Statistiken, Studien und Schadensfällen ableitbar und dadurch kalkulierbar ist. Die subjektive Wahrscheinlichkeit dagegen ist geschätzt und basiert auf persönlicher Wahrnehmung, Erfahrung und auf Szenarien. Sehr unterschiedlich kann sich das Schadenausmass für einen Betrieb auswirken und wird beispielsweise von gering über signifikant bis hoch eingestuft. Sicht des Wirtschaftsprüfers Die Wirtschaftsprüfung ist rückwärts gerichtet. Eine Goingconcern-Betrachtung (Fortführungsprinzip) wird nur im Falle einer Überschuldung vorgenommen. Die Prüfung umfasst eine Analyse von Prozessen und Abläufen in Bezug auf die Rechnungslegung (IKS). Strategie und strategische Risiken werden, gleich wie beim ISO-Audit, nur formell geprüft. Risiko als Chance «Das lateinische Wort riscare steht für etwas wagen, etwas unternehmen und bringt damit auch etwas Positives eine Chance. Risiko kann somit eine positive als auch eine negative Abweichung von einem angestrebten Ziel bedeuten.» (Aus der Präsentation von Marc Sollberger). Oder wie eine Redewendung besagt: «Wer nichts wagt, der nichts gewinnt.» Text und Bilder: Esther Salzmann MQ 05/2018 V

26 News >> Diplomfeier «Dipl. Qualitätsmanager / in NDS HF» Eine Etappe zur persönlichen Bildungsgeschichte >> Dies haben 16 Studentinnen und Studenten mit ihrer Teilnahme am Studiengang Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF geschrieben. Am 26 März 2018 erhielten sie ihr eidgenössisch anerkanntes Diplom, erstmals im Zürcher Zunfthaus zur Waag. das Verkehrshaus bedeutet dies vor allem ausprobieren, testen, Flexibilitäts- und Veränderungsbereitschaft, komplexe Fragestellungen als Chance sehen, Innovationsnetzwerke aufbauen und aktiv pflegen und last but not least, Interesse an neuen Themen zeigen. Er betonte in seinen Ausführungen die Wichtigkeit des Unternehmensumfelds und jenen Massnahmen, die Innovationen unterstützen. «Eine gute Fehlerkultur heisst unter anderem, Fehlermachen ist erlaubt, wenn man etwas daraus lernt. Dazu gehören aber auch eine offene Gesprächsund Feedbackkultur, die nicht auf die Person zielt, sondern der Unternehmung hilft besser zu werden» so Martin Bütikofer. Die Bedeutung, aber auch die Aufwände, um aktiv Netzwerke zu pflegen, erläuterte Martin Bütikofer anhand von weiteren Beispielen aus seinem Führungsalltag. Basis für ein solches Netzwerken sei grundlegend das Interesse an anderen Personen und Firmen. «Oftmals entstehen daraus Angebote für interne oder externe Projektarbeiten», so Martin Bütikofer. In diesem Zusammenhang hob er das Po- Michel Vinzens, Direktor des SIB Schweizerischen Instituts für Betriebsökonomie, Beat Häfliger, Geschäftsführer der SAQ- QUALICON und Roger Jutzi, Studiengangsleiter, überreichten die eidgenössisch anerkannten Diplome den 16 Diplomandinnen und Diplomanden, die durch das berufsbegleitende und anspruchsvolle Nachdiplomstudium kompetent und hervorragend auf den Arbeitsmarkt vorbereitet sind. Unter den Diplomierten sind Branchenvertreterinnen und -vertreter aus dem Gesundheitsund Sozialwesen, der metallverarbeitenden Industrie, dem Planungs- und Ingenieurwesen, der Industrie- und Büroautomation, dem Banken- und Versicherungswesen, der Pharmazeutik, dem Ausbildungswesen, der Medizintechnik, der klassisch industriellen Produktion oder der Schliess- und Sicherheitssystem-Technik. >> Für herausragende Leistungen ausgezeichneter Diplomand Zukunft dank Innovation Zukunft braucht Herkunft Der Gastreferent Martin Bütikofer, Direktor von Verkehrshaus Schweiz, demonstrierte sehr eindrücklich und plausibel, welche persönliche Bedeutung für ihn Innovation hat. Anhand verschiedener Beispiele und umrahmt mit humorvollen Episoden zeigte er auf, was es heisst, offen für Neues zu sein. Für >> Die erfolgreichen Absolventinnen und Absolventen der NDS-Klasse 17-1 VI MQ 05/2018

27 >> Michel Vinzens, Direktor des SIB >> Gastreferent Martin Bütikofer tenzial aus der Zusammenarbeit mit Start-up-Unternehmungen hervor, denn neue Ideen können von Dritten kommen. Abschliessend appellierte Martin Bütikofer an die frisch diplomierten Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager «Think positiv, schwierige Fragestellungen sind keine Katastrophe sondern Herausforderungen an denen man wachsen und sich weiterentwickeln kann». Staltari Vincenzo Steiger Angelika Volkart Thomas Besondere Ehrung Eine Auszeichnung für herausragende Leistungen erhielten: Murer Cristina (Kühne + Nagel AG, Glattbrugg) für die besten Praxisarbeiten in Modul II Staltari Vincenzo (Zimmer Biomet GmbH, Winterthur) für die beste Diplomarbeit und beste Diplomprüfung. Weitere Bilder zur Diplomfeier und zum Apéro finden Sie auf der SAQ-QUALICON-Website unter php. Weitere Informationen zum Nachdiplomstudiengang «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» finden sie auf der SAQ-QUALI- CON-Website unter Text und Bilder: SAQ-QUALICON Wir gratulieren ganz herzlich Das Schweizerische Institut für Betriebsökonomie SIB und die SAQ-QUALICON gratulieren den folgenden Studienabgängerinnen und -abgängern der Klasse NDS 17-1 zu ihrem eidgenössischen Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF»: Bätschmann Daniel Baumann Annina Feldt Korinna Frey Martin Hertner Remo Hofmann Martin Karttunen Mirja Lisa Mathys Simone Murer Cristina Odermatt Matthias Petroni Claudio Sauter Felix Simmen Sabine MQ 05/2018 VII

28 Weiterbildungsangeboteg g Studien- und Lehrgänge Qualitätsmanagement / Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement 13. bis Tage Qualitäts- und Prozessmanager bis Tage Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF bis Tage MAS Quality Leadership Start frei wählbar 63 Tage CAS Integrierte Managementsysteme bis Tage CAS Continuous Improvement bis Tage Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement bis Tage Externer Auditor Umweltmanagement bis Tage Externer Auditor Energiemanagement bis Tage Externer Auditor Medizinprodukte bis Tage Externer Auditor Arbeitssicherheit bis Tage Externer Auditor Informationssicherheit bis Tage Qualitätssicherung CAS Quality Assurance bis Tage Selbstprüfer 3. bis Tage Qualitätsprüfer bis ,5 Tage Qualitätstechniker bis Tage Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management bis Tage Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung auf Anfrage 10 Monate im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen bis Tage Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik bis Tage Managementsysteme in der Medizintechnik bis Tage Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte bis Tage Externer Auditor Medizinprodukte bis Tage Business Excellence CAS Business Excellence Coach 1.3. bis Tage Interner Excellence Assessor und Tage Lean Management / Lean Six Sigma Lean Manager bis Tage NEU Lean Manager Advanced 12. bis Tage Lean Six Sigma Green Belt bis Tage Lean Six Sigma Black Belt bis Tage Risikomanagement / Sicherheit NEU CAS Risk & Safety Management bis Tage Safety Manager auf Anfrage 6 Tage Business Continuity Management 4. bis Tage Risikomanager bis Tage Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher 18. bis Tage Externer Auditor Arbeitssicherheit bis Tage Umweltmanagement NEU Umweltmanager bis Tage Externer Auditor Umweltmanagement bis Tage Seminare Qualitätsmanagement / Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement 20. und Tage Strategie und Prozessmanagement 3. und Tage Prozessausrichtung und Prozessgestaltung 17. und Tage Messung, Kennzahlen, Steuerung Tag Einführung in das Beschwerdemanagement Tag Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement Tag Qualitätsmanager als Coach bis Tage Revision ISO 9001: Tag KVP-Moderator 29. und Tage NEU Design Thinking und Tage Seminare Audits Interner Auditor 2. bis Tage Lieferantenaudit bis Tage Interner Umweltauditor 26. und Tage Interne Audits im Kontext ISO 9001: Tag Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Tag Prüfmittelqualifikation 3. und Tage Statistik Grundlagen 14. und Tage Statistische Prozesslenkung 25. und Tage Statistische Prüfmethoden 6. und Tage Stichprobenprüfung nach AQL 20. und Tage FMEA-Methode Tag FMEA-Moderator 2. und Tage Methoden zur Qualitätsverbesserung 23. und Tage Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit bis Tage Lieferantenauswahl und QSV 5. und Tage Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Tag Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 29. und Tage Reklamationsmanagement in der Beschaffung 14. und Tage Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitätsmanager als Coach bis Tage in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, bis Tage Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 6. und Tage Vergütungssysteme, Messungen, 20. und Tage Controlling und Kennzahlen NEU Lean Health Basic 4. und Tage Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Tag Design Control Tag Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Tag Grundlagen für das Inverkehrbringen 4. und Tage Best Practice Herstellung 22. und Tage Lieferantenmanagement Tag Marktüberwachung Medizinprodukte 3. und Tage Qualifizierung und Validierung Tag Qualitätsmanagement für Medizinprodukte Tag nach ISO Regulatorische Anforderungen Basiswissen 23. und Tage Risikomanagement für Medizinprodukte Tag Pharma & Medtech 24. und Tage Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485: Tag NEU Computer Software Validierung Tag Risikomanagement / Sicherheit Einführung ISO 27001/ Tag Managementsysteme für Arbeitssicherheit 30. und Tage und Gesundheitsschutz ISO 45001:2016 Revision der OHSAS NEU Compliance Management Basiswissen Tag 1 Tag Lean Management / Lean Six Sigma NEU Value Stream Expert 13. und Tage Umweltmanagement NEU Basiskurs Umwelt 8. bis Tage NEU Umweltmanagement: Systemaufbau 7. bis Tage NEU Interner Umweltauditor 26. und Tage Aktuelle Trends im Umweltmanagement ,5 Tage Infoabende Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON MAS Quality Leadership Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF >> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. VIII MQ 05/2018

29 MQ 05/2018 BUSINESS EXCELLENCE 21 Swiss Ethics Award 2018 «Wenn die Moral vor dem Fressen kommt» Der Swiss Ethics Award wurde am 26. April 2018 durch das Swiss Excellence Forum im Rahmen der Ethical Leadership Tagung im KKL Luzern verliehen. Mit dem Swiss Ethics Award werden Projekte ausgezeichnet, die im Bereich der Wirtschaft neue ethische Massstäbe setzen. Michael Merz Zu den Mitnominierten gehören immer wieder Schweizer Pioniere. Hinter der Verleihung steht das Swiss Excellence Forum. Das Netzwerk unterstützt Führungskräfte und Organisationen bei der Erreichung ihrer unternehmerischen Ziele und setzt sich für ethisches Verhalten in der Wirtschaft ein. Zu den vier Nominierten zählten dieses Jahr Ikea, Chocolats Halba mit Coop, die Clinica Luganese Moncucco und Swisscom. Nach der Weleda AG holen sich Coop & Chocolat Halba, Schweizer Bio-Schokoladenpioniere, mit dem Gemeinschaftsprojekt «nachhaltige Schokolade aus Ecuador» die renommierte Auszeichnung. Die Schokoladenpioniere waren schon einmal für den Preis nominiert. Für ihre nachhaltige Arbeit mit ecuadorianischen Kakaobauern wurde nun Coop & Chocolats Halba mit dem Swiss Ethics Award prämiert. Nachhaltige Schokolade In vielen Gegenden fallen dem Kakaoanbau intakte Ökosysteme zum Opfer: Regenwälder werden abgeholzt, Gewässer verschmutzt, die Bodenerosion nimmt zu und die Biodiversität wird stark beeinträchtigt. In Ecuador verdrängen Kakao-Monokulturen immer mehr den traditionellen Edelkakao Nacional Arriba. Der einseitige Anbau führt nur kurzfristig zu höheren Erträgen. Monokulturen versprechen zwar bessere Erträge, verlangen aber durch ihre Anfälligkeit für Krankheiten und Schädlinge den Einsatz von Unmengen an Pestiziden. Die Der Swiss Ethics Award 2018 geht an Coop und Chocolats Halba. Als «Facilitadores» geben die Veranwortlichen ihr Wissen an sonst meist perspektivenlose Kleinland-Besitzer und Besitzerinnen weiter. Pflanzen werden geschwächt, die Erträge gemindert. Die Folgen sind tiefere Ernteerträge für die Kleinbauern und entsprechend höhere Ausgaben für Dünger und Pestizide. Ein Teufelskreis. Besonders junge Menschen sehen kaum noch Perspektiven im Kakaoanbau. Hier setzt das Projekt von Coop & Chocolats Halba an. Das Projekt zielt auf die nachhaltige Kakaoproduktion und nimmt damit eine ganze Reihe von tiefgreifenden Problemen auf. Armut, kleine Anbauflächen, niedrige Marktpreise, schlechte Infrastrukturen und mangelndes Wissen machen den Kleinbauern zu schaffen. Kinderarbeit, Analphabetismus, Mangelernährung und Geschlechterungleichheiten sind eine Folge davon. Bild: Ernst A. Kehrli Die Kriterien der Jury Eine externe Jury von sieben Vertreterinnen und Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Theologie und Politik bewertet die Projekte. «Wir berücksichtigten bei der Beurteilung nicht nur die Projekte, sondern auch die Unternehmung als Ganzes», sagt Jurymitglied Markus Huppenbauer, Forscher und Geschäftsführer der Theologischen Fakultät der Universität Zürich ZRWP. Es sei für die Jury wichtig zu sehen, dass sich Organisationen auch ausserhalb spezifischer Projekte für eine ethische Unternehmensführung einsetzten. Huppenbauer: «Während früher in Sachen Ethik einfach eingehalten werden musste, was Gesetze vorgaben, wird heute von den Unternehmen mehr gefordert. Um als nachhaltige Organisation zu gelten, sollten sich Unternehmen über die rechtlichen Richtlinien hinaus engagieren und zusätzlichen Effort beweisen.» «Wir berücksichtigen die Unternehmung als Ganzes.» Auch wenn es sich um Schokolade drehe, komme beim Siegerprojekt zuerst «die Moral und dann das Fressen», begründen die Juroren ihren Entscheid und drehen Bertold Brecht die Worte im Mund um. Nachhaltige Schokolade aus Ecuador «verfolgt wirtschaftliche, ökologische und soziale Ziele: u.a die Steigerung des Lebensstandards von Nachwuchsbauern.» Das Projekt von Coop und Chocolat Halba, gegründet 1933, orientiert sich am «Train the Trainer»-Prinzip. Kakaobauern (speziell junge Leute und Frauen) werden in den Methoden dynamischer Agrarforstwirtschaft ausgebildet. Die nächste Verleihung des Swiss Ethics Award ist bereits für den 30. April 2020 im KKL Luzern angekündigt. Hinweis Eine Rückschau zur Ethical Leadership Tagung 2018 finden Sie auch in den «Umwelt Perspektiven». Die Ausgabe der galledia verlag ag erscheint am 18. Juni 2018.

30 22 BUSINESS EXCELLENCE MQ 04/2018 Des chaînes logistiques pilotées par l information Rationaliser l industrie à l échelle mondiale Les chaînes logistiques des grands groupes industriels sont tout autant dispersées à travers le globe que leur clientèle. Néanmoins, les clients réclament une réaction rapide lorsqu ils ont besoin de pièces détachées ou de prestations de services. S ils ne s attendent pas nécessairement à ce que toutes les pièces soient immédiatement disponibles, ils exigent des informations fiables sur les dates d expédition ou les délais d intervention prévus, et veulent être certains de recevoir le bon produit ou d obtenir le service qu ils ont demandé. C est précisément là que se situe l enjeu majeur des entreprises, dans un contexte mondial où les impondérables augmentent naturellement du fait de l interaction d un grand nombre de fournisseurs. Hans-Josef Jeanrond Un produit industriel est composé aujourd hui de nombreuses pièces d origines diverses qui circulent à travers l entreprise et son réseau de fournisseurs. Au sein de l organisation, chaque référence de produit suit son propre cours. Le fabricant utilise des références de produit unifiées à son niveau, tout comme les fournisseurs. Dans le secteur automobile, les grands constructeurs ont certes exigé par le passé que leurs fournisseurs utilisent les numéros de référence du constructeur. Mais les difficultés commençaient quand les constructeurs voulaient bénéficier d un accès direct au système informatique du fournisseur pour consulter la disponibilité des pièces. En fin de compte, il était difficile d obtenir une vision transparente et unifiée. Hans-Josef Jeanrond travaille comme Chief Marketing Officer chez Sinequa. Une vision unifiée des stocks de produits et composants Pour la maintenance de leurs produits, comme pour le développement de nouveaux produits, les entreprises ont donc besoin d une vision unifiée et transparente des stocks de produits et composants et ce tout au long de la chaîne logistique. Elles peuvent ainsi éviter les problèmes de transport et de capacité de livraison des fournisseurs tout en augmentant leur réactivité. Pour obtenir une vision unifiée, les fabricants comme les fournisseurs doi vent faire appel à un logiciel centralisé de recherche et d analyse tel que Sinequa, qui soit connecté aux systèmes informatiques des entreprises coopérant entre elles. C est par ce biais que les ingénieurs, le service commercial et le service après-vente ont accès, en fonction de leurs autorisations, à toutes les informations relatives à la fabrication, aux sites des fournisseurs, etc., quels que soient le format des données et le référentiel utilisé (ERP, MDM, Data Warehouse, CRM...). En phase de conception, le fabricant vérifie auprès d un fournisseur la disponibilité de pièces correspondant à des spécifications particulières. À son tour, le fournisseur (s il est impliqué dans le processus de conception) prend connaissance des pièces dont le fabricant a besoin pour son nouveau produit. En phase de fabrication, le fabricant peut consulter ce qu il a acquis auprès de quel fournisseur et pour quel site de production. Il peut également voir la qualité de ce qui a été livré et les éventuels défauts constatés. De plus, il peut calculer le coût d approvisionnement des mêmes pièces auprès d un fournisseur plus éloigné mais plus fiable ou encore étudier les options possibles en cas de défaillance d un fournisseur. Il a la possibilité d afficher les différents fournisseurs des pièces nécessaires et la quantité dont ils disposent en stock ou, le cas échéant, le délai de production de ces pièces, ainsi que la durée du transport jusqu au site de production, etc. La clé, c est l information Les ingénieurs obtiennent des informations sur les spécifications des composants et le temps moyen entre deux pannes (MTBF), les dates de fin de vie des produits et les avis de panne ou les messages d erreur. Puisqu ils savent qui a déjà utilisé telle ou telle pièce, ils peuvent tirer des enseignements de l expérience de leurs collègues. En effet, lorsqu un composant est jugé défectueux au cours de la production, les ingénieurs passent souvent beaucoup de temps à déterminer qui en a réalisé la conception initiale. Ils peuvent créer des alertes afin d obtenir en temps utile des informations sur des pièces spécifiques. Ainsi informés, ils sont plus à même de se consacrer à la fabrication de leurs produits et de respecter les délais. Le fournisseur extrait du système CRM, du système d entretien et de maintenance ou du Data Warehouse du fabricant des informations concernant le nombre de pièces achetées entrant dans la fabrication des produits finis, l avis des clients, les statistiques sur les défauts, etc. Il est bien évident que tout le monde n est pas habilité à consulter l ensemble de ces informations. Les différents fournisseurs ne peuvent bien sûr pas voir comment les produits de leurs concurrents sont utilisés ni comment ils se classent sur le plan qualitatif. Le service commercial du fournisseur sait à quel moment un client a besoin d une version particulière d un produit (d une pièce) et qui est son interlocuteur pour obtenir plus d informations. Ainsi, les clients font face à un représentant commercial qualifié à même de les aider à prendre la bonne décision. Le service après-vente doit également bien connaître les problèmes rencontrés aupa ravant et savoir comment les identifier et les résoudre afin de répondre efficacement aux demandes d assistance des clients. Enfin, une vision unifiée de la chaîne logistique permet au personnel de maintenance de savoir immédiatement quelles pièces présentent un problème et comment il peut être résolu.

31 BUSINESS EXCELLENCE 23 Accès spécifique à l information pour chaque service Cette vision unifiée permet d obtenir des informations plus approfondies sur les données, de fournir des délais de livraison précis et de livrer en temps voulu. Tous les services et partenaires de la chaîne logistique sont associés pour optimiser l efficacité du site de production. Malgré la dispersion géographique des fournisseurs et des clients, l entreprise est en mesure de réagir plus rapidement et de manière plus ciblée aux conditions fluctuantes du marché. Parallèlement, elle voit s ouvrir de nouvelles opportunités lorsqu elle parvient à identifier, à travers toutes les sources des données, les produits et les composants, dont l offre et la demande se jouent à l international. En définitive, le pilotage de la chaîne logistique repose sur l accès aux informations pertinentes. C est justement parce que de nombreuses applications sont nécessaires pour gérer les données aux différents niveaux de la chaîne qu il faut avoir une vue d ensemble unifiée sur toutes les applications qui Foto: Jakub Jirsák fotolia.com L information est la clé pour la rationalisation des chaînes logistiques. créent et gèrent les données sur les produits, les fournisseurs et les clients. Or, il est possible d installer un logiciel de recherche et d analyse cognitive dans un environnement Big Data pour obtenir cette vision unifiée. Le logiciel reconnaît les relations entre des informations qui ne sont pas explicitement liées entre les différents systèmes et calcule des corrélations statistiques entre les pièces et les produits finis (dans le domaine de la qualité) ou entre les descriptions (texte) des pièces et les spécifications provenant de la phase de conception. C est ainsi que la recherche et l analyse cognitives jouent un rôle essentiel de levier pour rationaliser et optimiser la chaîne logistique de l entreprise. Anzeige Je i e i ern & #digitalkmu 2 Au gabe 2018

32 24 BUSINESS EXCELLENCE MQ 05/2018 Product Lifecycle Management Das Beste aus beiden Welten Das Jahr 2017 erwies sich für die digitale Transformation als das Jahr des Durchbruchs. Dabei kombinieren hybride PLM- Anwendungen die Vorteile der Cloud mit denen einer lokalen Datenspeicherung. Udo Mathee Unter dem Titel «Die nächste Stufe der digitalen Transformation in Deutschland: Mit Cloud-PLM zu mehr Produktinnovation und Effizienz» beschreibt eine neue Studie des führenden Marktforschungsund Beratungsunternehmens IDC den aktuellen Fortschritt in den produzierenden Unternehmen und gibt Anregungen, wie das digitale Innovationspotenzial weiter entfaltet werden kann. Das von Dassault Systèmes in Auftrag gegebene White Paper basiert auf einer Umfrage unter 100 deutschen IT-und Fachbereichsverantwortlichen und beschreibt die Ergebnisse in Abhängigkeit von der Unternehmensgrösse, den Tätigkeitsschwerpunkten, den Industrie- und Fachbereichen. Im November 2017 wurde diese Studie auf dem 3DEXPERIENCE Forum in Leipzig erstmalig vorgestellt. Nach erheblichen Anlaufschwierigkeiten bei ersten Digitalisierungsinitiativen erscheint 2017 als das Jahr des Industrie-4.0-Durchbruchs. Heute hat jedes zweite befragte Unternehmen schon Indus trie- 4.0-Projekte für den operativen Betrieb aktiv geschaltet, um Prozesse zu optimieren oder Effizienzverbesserungen zu erzielen. «Dabei bestätigen die Mitarbeiter in den unterschiedlichen Abteilungen, dass dieser gestiegene Reifegrad vielerorts auch mithilfe einer einheitlichen Datenplattform erreicht wurde, die den Informationsaustausch verbesserte», berichtet Mark Alexander Schulte von IDC. Wenn zum Beispiel eine ungünstige Formgebung eines Werkstücks wiederholt zu Problemen während der Fertigung führt, könne diese Information an die Produktentwicklung viel einfacher «zurückgespielt» werden. Auf diese Weise liessen sich Änderungen wesentlich schneller durchführen. Verteilte Daten integrieren Jedoch besteht in fast allen Unternehmen entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses weiterhin ein grosses Verbesserungspotenzial. So berichten 90 Prozent der Befragten, dass auch heute noch zu viel Zeit für die Abstimmung zwischen Abteilungen und Prozessschritten Udo Mathee ist freier Fach- und Wissenschaftsjournalist in Coesfeld, Deutschland. Industrie 4.0: Im Jahr 2017 ist ein deutlicher Durchbruch zu erkennen zumindest bei deutschen Unternehmen. (Grafik: IDC) in ihrem Unternehmen benötigt wird. Ein Grund dafür sind die sogenannten Datensilos, welche bei der Anwendung ganz unterschiedlicher Softwaresysteme entstehen. Oft sind es aber auch kleine Dateien, in denen die Mitarbeiter ihre Erfahrungen abteilungsbezogen abgelegt haben. All diese Daten müssen Schritt für Schritt integriert und verlinkt werden. Darüber hinaus sieht Schulte jedoch auch eine organisatorische Herausforderung: «Denn bei diesen Prozessen müssen die Mitarbeiter wirklich mitgenommen werden. Nur so werden sie auch ermutigt, ihre gesammelten Erfahrungen mit ihren Kollegen zu teilen und sich abzustimmen.» «Eine erfolgreiche digitale Transformation kann eben nur gelingen, wenn der Mensch in den Mittelpunkt gestellt wird», ergänzt Andreas Barth, Managing Director EuroCentral von Dassault Systèmes. Die Unternehmen müssten daher eine Umgebung schaffen, in der sich bisher verteiltes Wissen effektiv gemeinsam nutzen lässt, wobei eine integrative Plattform die Innovationskultur im Unternehmen und im gesamten Ecosystem erst ermögliche, «sodass nun eine dezentrale Entscheidungsfindung und die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Selbstorganisation und Entwicklungsbereitschaft den Ton angeben. Eine Riesenchance für Unternehmen und Mitarbeiter!» Der Einsatz dieser PLM-Plattformen hat sich auch deutlich ausgeweitet. Die Studie nennt hierzu aktuelle Anwendungszahlen z.b. von 51 % in den Entwicklungsabteilungen, 40 % in Fertigungsvorberei-

33 MQ 05/2018 BUSINESS EXCELLENCE 25 tung, 35 % Fertigung und 34 % im Bereich von Wartung/Service. Durch diese Verfügbarkeit von Informationen würden ganz neue Dynamiken erzeugt, so Schulte, vor allem wenn auch Partner und Kunden als Know-how-Lieferanten mit eingebunden werden. Die meisten der befragten Firmen sehen daher einen unkomplizierten Informationsaustausch auch mit ihrem Ecosystem bestehend aus Lieferanten, Partnern und Kunden als nächste wichtige PLM-Funktion an. IDC ist der Überzeugung, dass sich PLM zu einer Produktinnovationsplattform entwickeln wird, sodass neue Ideen künftig von allen internen und externen Beteiligten angestossen werden können und nicht nur von den Entwicklungsabteilungen. Ausserdem werden integrierte Qualitäts- und Service-Informationen über Produktfehler oder Kundenfeedback einfliessen können. Diese Einbindung externer Beteiligter bekommt auch im Hinblick auf Fragen der Nachhaltigkeit mit ihren komplexen Anforderungsprofilen eine immer grössere Bedeutung, wenn z.b. eine eine ressourceneffiziente Nutzung der Materialien betrachtet wird. State-of-the-Art mit der Cloud Mit diesen erweiterten Aufgaben steigen jedoch auch die Anforderungen an das eingesetzte PLM-System, wodurch permanente Anpassungsarbeiten nötig werden. Darum erscheint es vorteilhafter, die PLM-Software statt aus dem eigenen Rechenzentrum (on-premise) nun aus der Cloud zu beziehen, wodurch der Aufwand für die Einrichtung und die Wartung des Systems signifikant reduziert werden kann. Ausserdem werden neue Funktionalitäten durch regelmässige Updates automatisch hinzugefügt, sodass der State-of-the-Art jederzeit gewährleistet ist. Zusätzlich reduzieren sich die Kosten insgesamt besonders für Mittelständler ein grosser Vorteil. Laut IDC entsprechen diese Vorzüge auch den Vorstellungen der Entscheider bei der Auswahl einer PLM-Software. Schulte fügt hinzu: «Besonders die schnelleren Vorreiter in Richtung 4.0 verwenden PLM schon aus der Cloud, hier besteht offenkundig ein Zusammenhang.» Es ist daher wenig überraschend, dass heute 56 Prozent der befragten Unternehmen zumindest einen Teil ihrer PLM-Dienste aus der Cloud beziehen. IDC geht deshalb davon aus, dass sich dieses innovationsbeschleunigende Cloud-Bezugsmodell mittelfristig zum Defacto-IT-Architekturmodell der digitalen Transformation entwickeln werde. Vorteilig auch bei einer ortsunabhängigen Datenspeicherung. Jedoch müssen etwa bei CAD-Modellen meist sehr grosse Datenvolumen transferiert werden, was die Abläufe unter Umständen verlangsamen kann. Mark Alexander Schulte: «Die schnelleren Vorreiter in Richtung Industrie 4.0 verwenden PLM schon aus der Cloud.» Hybride Systeme Andererseits sind Sicherheitsfragen weiterhin ein Gegenargument. «Man sollte jedoch bedenken, dass jeder Datenabfluss gravierende Auswirkungen auf das Kerngeschäft eines Providers hätte», hält Schulte dagegen. «Ich wage darum zu behaupten, dass die Daten bei einem Anbieter sicherer sind als in vielen Unternehmen vor Ort; denn hier werden Sicherheitsstandards realisiert, die von vielen Unternehmen selbst nur sehr schwer erreicht werden können.» So erachtet die Mehrheit der IT- und Fachbereichsverantwortlichen die EU-Datenschutz- Grundverordnung als effektives Regelwerk für eine sichere Nutzung von Cloud Services. Trotzdem sehen 83 Prozent der Befragten eine Datenspeicherung in Deutschland als wichtig an. «Ausserdem ist es für die meisten Unternehmen sowieso nicht möglich, wegen der oft langjährig gewachsenen Strukturen ihrer bestehenden PLM-Anwendung den Schalter kurzfristig auf Cloud-Betrieb umzulegen», meint Mark Schulte. Ein abruptes Ende aller bestehenden PLM-Installationen im eigenen Rechenzentrum sei also nicht zu erwarten. Aus Sicht von IDC wird sich deshalb in den kommenden Jahren in vielen Unternehmen ein hybrider Ansatz aus Cloud- und On-Premise-Diensten durchsetzen, der die Vorteile beider Modelle kombiniert. Deshalb wird den Verantwortlichen geraten, immer wieder nach dem aktuell möglichen optimalen Verhältnis zu suchen. «Wir erleben, dass das Interesse unserer deutschen Kunden an der Nutzung der 3DEXPERIENCE-Plattform in der Cloud gerade im Mittelstand immer mehr wächst», ergänzt Andreas Barth, «vor allem die direkte Einbindung von Lieferanten ist mit einer Cloud-Lösung schnell möglich. Wird dabei ein hybrider Ansatz bevorzugt, so entwickeln wir mit unseren Kunden passgenaue Lösungen, die den jeweiligen individuellen Anforderungen entsprechen.» Schliesslich erinnert die Studie daran, dass besonders die nächste Zeit für die Industrieunternehmen massgeblich sein wird, ob sie zu den Gewinnern der digitalen Transformation zählen werden. Darum sollten sie ihr Engagement auch weiterhin verstärken. Anzeige Wir bringen Ihre Daten zum Sprechen. VisualCockpit Rüchligweg 101 CH-4125 Riehen Tel. +41(0) Fax +41(0) info@iqs-consulting.ch

34 26 BUSINESS EXCELLENCE MQ 05/2018 Industrie 4.0 Digitaler Zwilling ermöglicht neue Nutzenpotenziale Digitalisierung und Industrie 4.0 sind heute allgegenwärtig und dankbare Argumentationsgrundlage für Entscheidungen und Investitionen. Technologiesprünge gab es auch in der Vergangenheit, aber noch nie war das Momentum so gross, noch nie haben Technologieaspekte so breiten Einzug gehalten und unser tägliches Leben so spürbar verändert wie beispielsweise moderne Smartphone-Apps. Dr. Robert Montau Seit mehr als einem Jahrzehnt haben umfassende «Product Lifecycle Management (PLM)»-Konzepte Einzug gehalten, die auf einer integrativen Plattform basieren und Methoden und Prozesse für strategische Unternehmensprozesse unterstützen. Als Erweiterung zu den früher stark von Engineering und Mechanik geprägten Ansätzen bietet PLM eine disziplinübergreifende Integrationsplattform für Mechanik, Elektrik/Elektronik, Software und Dokumentation sowie Digital Manufacturing-Lösungen zum Zusammenführen von Entwicklung und Produktion. Digitaler Zwilling was ist das? Der digitale Zwilling geht noch einen Schritt weiter, er soll als komplettes digitales Abbild nicht nur sämtliche Informationsaspekte beinhalten, sondern auch das mechatronische Verhalten im Zusammenspiel mit anderen Objekten. Damit können Aspekte einer realen Produktionsanlage überprüft werden, ohne die laufende Produktion zu tangieren. Beispielsweise kann bei Problemen mit einer Maschine in der realen Produktionsanlage das Zusammenspiel von Mechatronik-Komponenten (Beladetür, Sensoren, Aktoren, I/O- Signale, SPS-Programm etc.) rein virtuell am digitalen Zwilling analysiert werden. Domänen des digitalen Zwillings In Anlehnung an die drei grundlegenden Lifecycle-Phasen Entwicklung, Herstellung und Betrieb bzw. Service kann der digitale Zwilling in drei unterschiedliche Domänen gegliedert werden (Produkt-, Produktionsund Service-Zwilling). Der Produkt-Zwilling ist das digitale Abbild eines Produkts, was zu Beginn einer Entwicklung entsteht und schrittweise ausgeprägt wird, bevor das reale Produkt zu existieren beginnt. Die Produktrepräsentation beinhaltet die Produktstruktur sowie weitere definierende Inhalte wie Geometrie in M-CAD, Elektro-Schema in E-CAD, Software etc. Der Produktions-Zwilling ist das digitale Abbild einer Fabrik und der benötigten Fertigungs-, Montage- und Prüfprozesse. Die Fabrik kann in mehrere Linien untergliedert sein und Fertigungseinrichtungen, Produktionsmaschinen und Handhabungsgeräte beinhalten. Montage- und Prüfprozesse werden auf eine Prozessstruktur abgebildet, die Teile oder Baugruppen über mehrere Montagestufen konsumiert, bis das Produkt komplett assembliert ist. Der Service-Zwilling ist das digitale Abbild von Service-Zusammenhängen (Verschleiss- und Ersatzteile, Servicepläne) sowie von Betriebszuständen eines physischen, realen Objekts. Mit der Erfassung von Betriebsdaten (Temperatur, Verschleissindikatoren etc.) kann der aktuelle Zustand standortunabhängig gesammelt werden in einer Cloud, um je nach tatsächlicher Nutzungscharakteristik nötige Servicearbeiten spezifisch vorzugeben. Nutzung zur virtuellen Inbetriebnahme Mit einem digitalen Zwilling können bei der Entwicklung mechatronischer Produkte interdisziplinäre Methoden eingesetzt werden, um zu Beginn ein mechatronisches Konzept zu erstellen, das als Basis für die einzelnen Ingenieursdisziplinen dient, damit die Teams hochgradig parallel und effizient arbeiten können. Darüber hinaus lässt sich auch der Prozess zur Inbetriebnahme verbessern. In der Vergangenheit sind die einzelnen Komponenten erst vor Ort zusammengekommen und die Inbetriebnahme war ein langwieriger, risikobehafteter und aufwendiger Prozess, da Probleme erst spät erkannt werden. Basis für Robert Montau ist Dozent für den Studiengang MAS Industrie 4.0 an der Fernfachhochschule Schweiz. Abb. 1: Zeitgewinn durch virtuelle Inbetriebnahme und interdisziplinäres Engineering.

35 MQ 05/2018 BUSINESS EXCELLENCE 27 Abb. 2: Funktionsweisen der Steuerungsanbindung. eine reale Inbetriebnahme ist die reale Maschine, welche erst nach der Entwicklungsphase verfügbar wird. Demgegenüber steht der digitale Zwilling bereits frühzeitig zur Verfügung und kann schon während der Entwicklungsphase zur virtuellen Inbetriebnahme genutzt werden, bevor das erste reale Teil gefertigt wird. Der digitale Zwilling emuliert dabei Mechanik, Aktorik und Sensorik der späteren realen Anlage und bietet eine realitätsnahe 3D-Darstellung. Für die Automatisationsentwicklung ergeben sich neue Möglichkeiten, da der Steuerungscode frühzeitig gegen den digitalen Zwilling getestet und optimiert werden kann, wobei grundsätzlich zwei Möglichkeiten bestehen: Hardware in the loop (HiL), Software in the loop (SiL). Im Fall von Hardware in the loop (HiL) interagiert der digitale Zwilling mit einer realen Steuerung, d.h. die Steuerungs-Hardware ist über eine Verkabelung mit einem PC verbunden. Eine solche intelligente Verbindung der virtuellen mit der realen Welt wird als Cyber-physikalisches System (CPS) bezeichnet. Auf der Steuerung wird der aktuelle Stand des SPS-Codes ausgeführt in Wechselwirkung mit dem Simulationsmodell im digitalen Zwilling. Zwischen beiden Systemen erfolgt ein Signalaustausch und über die 3D- Visualisierung wird der Programmablauf realitätsnah dargestellt. Im Falle von Software in the loop (SiL) interagiert der digitale Zwilling mit einer virtuellen Steuerung, die gesamte Funktionalität befindet sich auf einem PC. Dies kann in einer frühen Phase vorteilhaft sein, wenn die reale Steuerung noch nicht verfügbar ist. Mit der virtuellen Inbetriebnahme lassen sich nicht nur Effizienzsteigerungen und kürzere Entwicklungszeiten erreichen, sondern auch ein deutlich höherer Entwicklungsstand der Software beim Eintritt in die reale Inbetriebnahme vor Ort auf der Baustelle. Dadurch kann die reale Inbetriebnahme in kürzerer Zeit, kostengünstiger und mit geringerem Risiko durchgeführt werden. Eine weitere wichtige Anwendung für die virtuelle Inbetriebnahme sind Umbauszenarien im laufenden Betrieb, wofür in der Regel nur eine kurze Zeitspanne zur Verfügung steht, um die Hardware umzubauen und die neue Anlage mit der neuen Steuerung in Betrieb zu nehmen. Da die zulässigen Stillstandzeiten zwingend eingehalten werden müssen, sind hierfür Simulationsmethoden unabdingbar. Darüber hinaus lässt sich der digitale Zwilling ideal für Trainingszwecke nutzen, um Bedienpersonal am realen Steuerungssystem rein virtuell über HiL zu schulen. Relevanz von Industrie 4.0 Viele Konsumenten nutzen mittlerweile das Internet, um online einzukaufen. Sales Konfiguratoren werden immer flexibler bis hin zu kundenindividuellen Produkten, woraus Mass-Customization-Anforderungen für Fabriken resultieren, um auch bisher noch nie ausgeprägte Varianten möglichst automatisiert und kostenoptimal herzustellen. Für den Hersteller folgt daraus ein Zwang, die internen Prozesse zu optimieren, immer weiter zu automatisieren und neue Möglichkeiten durch die Digitalisierung schneller aufzugreifen als die Mitbewerber. Wo ist dieser Handlungsbedarf nun am grössten? Entscheidend für Bedarf und Potenzial bzgl. Industrie 4.0 sind weder die Branche noch die Produktkomplexität, sondern die Charakteristik der Unternehmensprozesse, d.h. wie das Produkt am Markt verkauft wird (als Standardprodukt oder mit Variabilität). Effiziente Industrie-4.0-Prozesse braucht es primär bei hoher Produktvarianz und zumindest mittleren Stückzahlen, was am ehesten für einen «Configure To Order»-Prozess zutrifft. Motivation und Handlungsbedarf Auch in der Vergangenheit gab es Technologietrends mit vielversprechenden Vorzügen. Motivation und Notwendigkeit für die Digitalisierung mit Industrie 4.0 gehen jedoch darüber hinaus, weil sich das Geschäftsumfeld dramatisch verändert. Disruptive Innovationen führen immer schneller zum Verfall von Geschäftsmodellen, mit denen namhafte Unternehmen bisher langfristig erfolgreich waren. Seit dem Jahr 2000 sind gut die Hälfte der Fortune-500-Unternehmen verschwunden, Hauptauslöser dafür war die Digitalisierung. Bis zum Jahr 2020 sollen rund 50 Milliarden Geräte im Internet sein und ein Umsatzwachstum über 250 Milliarden Dollar bewirken. Dies hat viele CEOs wachgerüttelt und dazu geführt, dass Industrie 4.0 auf ihrer CEO-Agenda angekommen ist. Abb. 3: Charakteristiken im Verkaufsprozess versus Industrie-4.0-Potenzial

36 28 RISIKEN MANAGEN MQ 05/2018 Erfolgsfaktor Patientensicherheit Breit abgestützte Kompetenzen durch klinisches Risikomanagement Ein Krankenhaus ist ein Hochrisikounternehmen. Es verlässt rund ein Prozent der stationär behandelten Patienten das Krankenhaus mit einem Schaden, der ihnen dort zugefügt worden ist. Im Vergleich mit den Nachbarländern gibt es einige Qualitätsdefizite, die Schweizer Kliniken aufweisen. Sind sie auf Mängel im institutionellen Rahmen zurückzuführen? Steckt die Krux letztendlich in der Missachtung von Normen? Klinisches Qualitäts- und Risikomanagement lautet die Antwort. Bruno Brühwiler Die Veröffentlichung der normativen Spezifikationen und insbesondere die Funktion und Kompetenzen des Risikomanagers entsprachen einem über Erwarten grossen Bedürfnis, einerseits von privaten Organisationen und öffentlichen Institutionen, die ein «Unternehmens-Risikomanagement» (ERM) betreiben, andererseits den Einrichtungen des Gesundheitswesens, insbesondere der Krankenhäuser, die zwischenzeitlich in Österreich und in Deutschland mehrere Tausend klinische Risikomanager in mehrtägigen Lehrgängen ausgebildet und zertifiziert haben und im klinischen Betrieb einsetzen. Die Risikomanagement-Normen trugen dazu bei, dass die Gesundheitsbehörden deren Inhalte zu einem grossen Teil als Vorgaben übernommen haben. Bruno Brühwiler ist Geschäftsführer der Euro Risk AG. Risikomanagement-Normen als Impulsgeber In den vergangenen Jahren haben die internationale Norm ISO und deren Spezifikation durch die ONR das Risikomanagement zu einem anerkannten und wichtigen Führungsinstrument werden lassen. Diese Normen definieren und spezifizieren nicht nur den Risikomanagement-Prozess (Rahmenbedingungen, Identifikation, Analyse, Bewertung und Bewältigung), sondern auch das organisatorische Framework (Strategie, Verantwortlichkeiten, Planung, Umsetzung, Bewertung und Verbesserung) sowie die Integration von Risikomanagement in vorhandene Führungsinstrumente unter Berücksichtigung von Schnittstellen zum Qualitäts-, Compliance-, Sicherheits-, Notfall- und zum Business Continuity Management. Die ONR definiert die Anforderungen an die Qualifikation eines Risikomanagers. Er muss dabei systematisch Risikomanagement-Prozesse, einzelne Risikomanagement-Systeme kompetent berücksichtigen, alle relevanten Punkte in ein umfassendes Management-Framework integrieren. Mindestanforderungen Als Begleiterscheinung der normativen Impulse wurden sowohl in Österreich auf Ebene der Bundesländer als auch in Deutschland auf Landesebene Mindestanforderungen an das klinische Risiko- und Qualitätsmanagement zur Förderung der Patientensicherheit und Organisationsentwicklung eingeführt. In Deutschland sind sie in 136 a) des SGB V (Sozialgesetzbuch V) verankert und im Gemeinsamen-Bundesausschuss-Beschluss spezifiziert. Dabei geht es um folgende Anforderungen: Ziel ist grösstmögliche Patientensicherheit und Sicherheitskultur. Risiko- und Qualitätsmanagement sind Führungsaufgaben und die Verantwortung der Leitung. Es müssen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten geregelt sein. Ein Krankenhaus benötigt eine Risikostrategie, in der die Systematik der Erkennung, der Bewertung, der Bewältigung und der Risikoüberwachung dargestellt sind. Zur Umsetzung der Risikostrategie gehört auch eine entsprechende Risikokommunikation. Der systemische Ansatz des P-D-C-A-Zyklus ist anzuwenden. Die Führungskräfte und Mitarbeitenden sollen an entsprechenden Fortbildungen teilnehmen. Fehlermeldesysteme, Beschwerdemanagement sowie eine OP-Checkliste sind zwingend einzusetzen. Bei der Verantwortung und bei den Zuständigkeiten werden mehrere Rollen erwähnt: die oberste Leitung mit der Geschäftsführung und der medizinischen und pflegerischen Leitung, die Risikoeigner, welche grundsätzlich die Risikoverantwortung tragen, die Risikomanager, die den Prozess Risikomanagement mit den verschiedenen Methoden anwenden und die verantwortlichen Risikoeigner und Führungskräfte fachlich unterstützen können und die Auditoren (aus dem Bereich klinisches Risiko- und Qualitätsmanagement als auch aus dem Bereich Finanzen), welche die Wirksamkeit des entsprechenden Systems bewerten und in grossen Organisationen gegenüber den Überwachungsorganen berichten. Ziel des Kompetenzaufbaus: eine hohe Sicherheitskultur Die Sicherheitskultur im klinischen Risikomanagement von Krankenhäusern beschreibt

37 die Art und Weise, wie Sicherheit im Rahmen der Patientenversorgung organisiert wird, und spiegelt damit: die Einstellungen, die Überzeugungen, die Wahrnehmungen und die Werte und Verhaltensweisen der Führungskräfte und Mitarbeitenden in Bezug auf die Sicherheit von Patienten, Mitarbeitenden und der Organisation wider. Eine Sicherheitskultur ist entwickelbar und unterliegt einem ständigen Lernprozess*. Man kann nun einfach darstellen, wie ausgeprägt eine Sicherheitskultur im Krankenhaus vorhanden ist. Dabei kann auf ein bekanntes Reifegradmodell zurückgegriffen werden. Reifegrade des klinischen Risikomanagements Stufe Art Beschreibung Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 passiv reaktiv kalkulativ proaktiv reif Konzept der Ausbildung der klinischen Risikomanager Das Konzept der Ausbildung von klinischen Risikoeignern und Risikomanagern ist in drei Stufen bzw. didaktische Ebenen unterteilt: In der ersten Stufe (ca. 3 Tage) müssen die Teilnehmer insbesondere die regulatorischen und normativen Grundlagen kennen und den Prozess Risikomanagement anwenden lernen. Dabei geht es um verschiedene Methoden wie Szenarioanalysen, Prozessanalysen, Schadenfall- und Fehleranalysen und ihre spezifischen Anwendungen im Krankenhaus. In der zweiten Stufe (ca. 3 Tage) werden die Methoden nochmals geübt und die Komponenten des Risikomanagement-Systems behandelt und vertieft. Der zweite Teil schliesst mit einer schriftlichen Prüfung ab, welche den Qualifikationsschritt 1 darstellt. Der dritte Teil dient dem Transfer des Wissens in die betriebliche Realität des Krankenhauses. Der Teilnehmer muss eine Risikobeurteilung nach einer Methode seiner Wahl oder ein Risikomanagement-Konzept Es wird behauptet, dass die Organisation und die Führungskräfte die Risiken automatisch und spontan berücksichtigen. Risikomanagement wird als wichtig erklärt, aber konkrete Massnahmen werden erst getroffen, wenn ein schweres Ereignis/ein Schadenfall eingetreten ist oder wenn aufgrund gesetzlicher Vorschriften Aktivitäten zwingend sind. Teilsysteme und Instrumente sind eingeführt, um mit allen Risiken umzugehen. Ob die Risiken wirklich verstanden werden und ob die Systeme robust und verlässlich funktionieren, steht nicht im Vordergrund. Dienstanweisungen dienen der rechtlichen Absicherung. Formelle Zertifizierungen beweisen die Systemwirksamkeit. Das Risikomanagement-System ist eingeführt. Die Führungskräfte und Mitarbeiter haben die Risiken verstanden und versuchen, systematisch mit ihnen umzugehen. Es treten immer wieder neue Fragen auf, die behandelt werden müssen. Kontinuierliche Verbesserung ist als Prozess eingeführt und funktioniert. Risikomanagement ist Teil des Geschäftsmodells. Es herrscht eine offene Sicherheitskultur, die über alle Hierarchiestufen verstanden und gelebt wird. Bei strategischen Entscheidungen und operativen Tätigkeiten werden Risikoaspekte berücksichtigt und mit adäquaten Methoden bearbeitet. Risikomanagement wird zur Selbstverständlichkeit. Quelle: Bruno Brühwiler Eine offene Sicherheitskultur im Krankenhaus wird durch einen breiten Kompetenzaufbau erreicht. Dies erfolgt u. a. durch die vertiefte Ausbildung von entsprechenden Führungskräften, von klinischen Risiko-Eignern und -Managern. für sein Krankenhaus als Projektarbeit (umfang ca. 20 Seiten) erstellen. Nach diesem Qualifikationsschritt 2 erhält der Teilnehmer ein Personalzertifikat, in welchem ihm die Kompetenzen für die Umsetzung der ISO bzw. der ONR Serie attestiert werden. Beachtenswert ist, dass ein grosser Teil der Ausbildungsteilnehmer Risikoeigner sind und damit nicht nur ein fachlicher, sondern auch ein verantwortungsbezogener Kompetenzaufbau erfolgt. Wo steht die Schweiz? Das Gesundheitswesen der Schweiz verfügt über eine hohe Versorgungssicherheit, welche allerdings auch zur Folge hat, dass wir über das teuerste Gesundheitswesen Europas verfügen. Die langfristig stetig steigenden Krankenversicherungsprämien werden zu einer volkswirtschaftlichen Belastung, welche irgendwann an Grenzen stösst. In der Leistungsqualität befindet sich das Schweizer Gesundheitswesen im europäischen Vergleich im Mittelfeld. Der Aufbau einer breit abgestützten Sicherheitskultur durch die Ausbildung von Risikoeignern und Risikomanagern sowie die Einführung von verbindlichen Mindestanforderungen würde die Leistungsqualität wesentlich erhöhen. Dazu müssten auch einige institutionelle Rahmenbedingungen, insbesondere im rechtlichem Umfeld, angepasst werden. Dies zeigen leider immer wieder Schadenfälle im klinischen Betrieb allzu deutlich auf. Dieser Fachartikel erscheint in einer MQ-Serie, die von Experten und Expertinnen des «Netzwerk Risikomanagement» beigesteuert wird: www. netzwerk-risikomanagement.ch Fussnote * vgl. Aktionsbündnis Patientensicherheit, Handlungsempfehlung 2016

38 30 QUALITÄT SICHERN MQ 05/2018 QMS in der Praxis bei Bosshard + Co. AG Von «Du bist schuld» zu «So gehts besser» Eine Qualitätsmanagementsoftware im Dornröschenschlaf. Ein Qualitätsleiter, der sie beleben will. Und eine Geschäftsleitung, die ihn dabei vorbehaltlos unterstützt: die Eckpfeiler einer Rümlanger Erfolgsgeschichte. Beni Krieger Digitale Qualitätsassistenten sind schnell angeschafft, doch verschwinden sie die Einführung wäre halt etwas gar zeitintensiv, nicht wahr? da und dort bald wieder aus dem Bewusstsein der Anwender. Und dann kommt einer und sagt: «Du hast mir gerade noch gefehlt!» Einer wie Reto Schürmann bei der Bosshard + Co. AG. Schau an, wir haben IQSoft! Schürmann wirkt seit 2010 beim Rümlanger Holz- und Bautenfarbenspezialisten. Anfangs war er Bereichsleiter Logistik, später auch Leiter Qualität und Umwelt sowie Mitglied der GL. Als er «seine» Firma bezüglich Qualität durchleuchtete, stellte er fest: «Wir hatten vor zehn Jahren bereits eine alte IQSoft-Version, diese wurde jedoch nach einigen Jahren nicht mehr benutzt.» Qualitätskontrollen? Ja, aber... Schürmanns zweite Feststellung: Die Dienstleistungsqualität bei Bosshard war gut, aber schwer nachvollziehbar: «Fehler wurden auf Strichlisten erfasst. Jede Abteilung hatte eigene Methoden. Ein Sammelsurium, welches wir irgendwie ordneten. Es war möglich, aber schwer, fallbezogene Details zu eruieren. Infos bei Schadensfällen standen erst spät zur Verfügung.» Software im Dornröschenschlaf Im Einklang mit der Bosshard-Geschäftsleitung weckte Reto Schürmann IQSoft aus dem Dornröschenschlaf, zuerst als Schlüsselwerkzeug für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP):»Ich wollte ein Tool, mit dem wir in allen Abteilungen einheitlich festhalten konnten, was wann und wo passierte.» Das Ziel: präzise Daten und genaue Fehlerquoten statt Bauchgefühl und diffuser Schuldzuweisungen: «Es geht doch nicht, einfach einen Transporteur zu wechseln, weil der scheint s viele Fehler Beni Krieger, Texter/Konzepter, die-texter GmbH, Haldenbachstrasse 9, CH 8006 Zürich. krieger@dietexter.ch, Bei der Bosshard + Co. AG befand sich die Qualitätsmanagementsoftware lange im Dornröschenschlaf. macht. Das muss man erfassen. Und dann ist vielleicht ein einziger Chauffeur unzuverlässig, aber die Spedition als solche erstklassig.» Umdenken, bitte! Eine vielen Qualitätsverantwortlichen vertraute Herausforderung: Die Umstellung auf digitales Prozessmanagement trifft auf Widerstand seitens der Belegschaft. Hauptgrund eins: Eingefahrene Strukturen. «Es ging bis jetzt ja auch ohne». Kontinuierliche Verbesserung bedingt jedoch lückenlose Erfassung. Es wird nichts mehr ganz nebenbei geregelt: «Nicht Erfasstes kann gar gefährlich werden, wenn es zu einem Rechtsstreit kommt.» Hauptgrund zwei: Ängste. Man fühlt sich als Mitarbeitender überwacht. Reto Schürmann betont: «Eine grosse Aufgabe ist das Umdenken vom Du bist schuld zum So gehts für alle besser.» Kommt Zeit, kommen Massnahmen, kommt Zustimmung Das IQSoft-KVP-Modul gilt als bewährtes Werkzeug zur Erfassung von Optimierungspotenzial. Bei Bosshard erkannte man zum Beispiel: «Wir machen zu viele Rüstfehler.» Seither scannt man alle Produkte beim Einpacken ein. Und es zeigte sich, dass eigene Patzer zwar passierten, aber manch Reklamiertes auch schlicht falsch bestellt worden war. Drei Jahre lang dauerte es, bis das «neue» Denken sich durchgesetzt hatte. Heute hört Schürmann von einst skeptischen Teamkollegen: «Ich kann mir kaum noch vorstellen, wie es ohne IQSoft überhaupt ging!»

39 QUALITÄT SICHERN 31 Blick ins Lager. Alle Produkte werden beim Einpacken eingescannt. So vermeidet man Fehler beim Rüsten. Trends, Tendenzen und Einzelfehler lassen sich sauber auseinanderhalten. Die Fehlerzahl ist klar minimiert. Und ein willkommener Nebeneffekt: «Wir wissen jetzt auch genau, wo wir besonders gut sind. Das hilft unserem Aussendienst. Das schafft Argumentationssicherheit.» Nachweisbarkeit und Augenmass Kann die elektronische Fallerfassung zu weit gehen? Schürmann differenziert: «Ich meine: Erfasst erst einmal alles! Das schafft in jeder Hinsicht für die GL Transparenz. Sie muss wissen, was passiert. Aber dann dank IQSoft haben wir ja eine lückenlose History können wir auch guten Gewissens sagen: Dies oder das müsst ihr nicht mehr vermerken.» Machen wir mehr Fehler als vorher? Bei konsequenter Datenerfassung kommt alles zum Vorschein, was vorher nebenher geregelt und nie erfasst wurde («Du hast das falsche Produkt bekommen? Ich schicke dir schnell ein neues.»). Das Bosshard-Team erlebte dies Machte man mehr Fehler? Natürlich nicht. Auch ohne IQSoft nahm man Fehler ernst und löste Probleme durch Sofortmassnahmen. Man hatte aber keine Übersicht. Mit IQSoft wurde erstmals alles registriert und zwar umfassend. Reto Schürmann: «IQSoft erlaubt Attachments zu jedem Dokument. Nehmen wir einen Applikationsfehler. Es gibt nun plötzlich einen Reklamationsbericht mit Daten vom Labor, vom Verkaufsleiter, vom Aussendienst, vom Innendienst, von der Technik und so weiter. Wir konnten viel besser erkennen: Lag der Fehler bei uns? Wenn ja, wo? Oder gab es einen Fehler beim Kunden oder Transporteur? Wir hatten und haben alle hängigen Fälle präsent.» Hoher Erstaufwand Es ist eine Sache, einen Verbesserungsprozess erfolgreich auf ein digitales Fundament zu stellen. Und eine ganz andere, gleichzeitig zu umfassender Prozesssteuerung zu gelangen. Erst recht, wenn eine Zertifizierung geplant ist. Schürmann erinnert sich: «Wir vereinten unsere Qualitäts- und Umwelthandbücher in einem Managementsystem. IQS AG Seit 24 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Über 1300 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. Dafür designten wir erst einmal mithilfe von IQSoft BPM (Business Process Modeling) unsere Abläufe. Es entstand ein digitalisiertes Managementhandbuch.» «Der Erstaufwand ist hoch. Wir haben alle Dokumente gescannt und in Kategorien erfasst. So erhielten wir eine Landkarte, in der alles abrufbar war. Das war wie ein Fotobuch. Wurde eine gescannte Seite ausgetauscht, hatten alle sofort das neueste Dokument verfügbar.» Praktische Prozess-Templates vom Softwarehersteller «Als Nächstes schauten wir Prozesse im Detail an. Das war, als zöge man an einer Ecke und es gingen gleich vier Türen auf. Hätte ich noch einmal zu starten, würde ich aber wieder so vorgehen. Man muss da durch.» In dieser Zeit setzte Reto Schürmann gerne auf das Know-how der Software-Entwicklerin IQS AG. Das Zofinger Team stellte Prozess- Templates zur Verfügung, die man bei Bosshard an die eigenen Abläufe anpassen konnte. Der Stand der Dinge Nach fünf Jahren mit IQSoft ist viel Gutes passiert und doch sieht Reto Schürmann, dass mehr möglich ist: «Der Appetit auf neue Anwendungen kommt beim Gebrauch. Für mich schön: dass IQSoft intensiv genutzt wird. Selbst Leute, die 20 Jahre nicht viel mit IT am Hut hatten, sind dank IQSoft in der digitalen Welt angekommen. Und die Jungen haben mit elektronischen Prozesslandkarten eh keine Probleme.» Gelungene Zertifizierung Zurzeit erfasst man mit IQSoft EDUQ alles rund um Schulungen. Danach sollen unter anderem Verträge, die Anlagebewirtschaftung und das Auditmodul aktiviert werden. Die Expansion des digitalen Assistenten läuft also weiter. Die Zertifizierung nach ISO 9001/14001 ist hingegen seit Januar 2018 geschafft und durchaus ein Motivationsfaktor, um qualitätsmässig «dranzubleiben». Schürmanns Erfahrung: «Für die Zertifizierung braucht man ein Tool. Und man muss die Anwendung der Software verankern. Für die Schulung komplexer Sachen schätze ich daher einen IQS-Fachmann vor Ort. Motor und Steuerung Reto Schürmann sieht digitales ERP als Motor und das Q-Management als Steuerung einer Firma. Man darf daher durchaus gespannt sein, wie sich IQSoft bei der Bosshard + Co. AG weiterentwickelt. Sein Fazit? «IQSoft sorgt für durchgängige Digitalisierung mit einem für alle gleichen Managementtool, das zentral gepflegt und dezentral genutzt wird.» Und etwas weniger formell: «Man kann alles in einzelnen Schritten einführen. Ich baue mir aus Schnitten die Pizza statt aus der Pizza die Schnitten.»

40 32 QUALITÄT SICHERN MQ 05/2018 Messen während der Produktion Teure Redesigns vermeiden Im Zeitalter immer höherer Anforderungen an die Sicherheit wird die Entwicklung neuer Produkte immer anspruchsvoller. Ein noch so tolles Produkt kann nicht in Serie gehen, wenn es die finalen Prüfungen nicht übersteht. Entwicklungsbegleitende Tests helfen, schneller und womöglich kostengünstiger die Serienproduktion zu starten. Der Artikel zeigt dies anhand der Elektromagnetischen Verträglichkeit (EMV). Thomas Berner Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sitzen im Flugzeug und der Passagier neben Ihnen zeigt Ihnen begeistert sein neues Smartphone. Er tippt darauf herum, schaut aus dem Fenster und sagt plötzlich: «Wow, ich kann mit meinem Smartphone sogar die Höhenruder des Flugzeugs steuern» Was hier als Witz gedacht ist, hat einen durchaus realen Kern. Überall, wo Elektrizität im Spiel ist, entstehen bekanntlich mehr oder weniger starke elektromagnetische Felder. Die Elektromagnetische Verträglichkeit, kurz EMV, ist definiert als Eigenschaft eines Geräts, andere Geräte nicht durch ungewollte elektrische oder elektromagnetische Effekte zu stören oder selbst gestört zu werden. Zu unterscheiden ist die EMV von der elektromagnetischen Umweltverträglichkeit (EM- VU), wo es um die Auswirkungen nicht-ionisierender elektromagnetischer Strahlung auf die Umwelt und den Menschen geht, also auch um die Problematik des sogenannten Elektrosmogs. Diesen machen immer mehr Menschen für diffuse gesundheitliche Beschwerden verantwortlich. EMV als «Chefsache» Im Rahmen einer Kundenveranstaltung der Firma Emitec AG (siehe Kasten), wies Peter Wüthrich, dort verantwortlich für das Geschäft mit EMV-Testtechnik, auf einige «Pferdefüsse» hin, die bei der Entwicklung neuer Elektrogeräte und -komponenten vermieden werden können. Seine Botschaft: «EMV ist Chefsache.» Denn die Elektromagnetische Verträglichkeit ist einerseits die gesetzliche Einhaltung von Produkte-Normen, anderseits aber auch jene Qualität, in welcher ein Hersteller seine Produkte letztlich verkaufen will. Die EMV-Grundnormen deklariert durch das Zeichen «Conformité Européenne C E» umfassen gesamteuropäisch: EN :2007: Störfestigkeit für Wohnbereich, Geschäfts- und Gewerbebereiche sowie Kleinbetriebe EN :2005/AC:2005: Störfestigkeit für Industriebereiche EN :2007 +A1:2011: Störaussendung für Wohnbereich, Geschäfts- und Gewerbebereiche sowie Kleinbetriebe EN :2007 +A1:2011: Störaussendung für Industriebereiche Hinzu kommen diverse weitere Produkt- und Prüfnormen. Nun steckt nicht hinter jedem C E-Kleber auf einem Produkt auch wirkliche Konformität, wie Peter Wüthrich darlegte. CE (ohne Abstand zwischen den Buchstaben) steht eben auch für «China Export». Und dort nimmt man es mit den europäischen Normen nicht immer so genau. Redesigns wegen EMV-Störungen Ob nun Made in China oder nicht: Unerwünschte Funkwellen können zu einem Prob lem werden. Die Erfahrung zeigt, dass jede Elektronik-Entwicklung im Schnitt drei bis fünfmal überarbeitet werden muss. Fast die Hälfte der Fälle ist dabei auf EMV-Störungen zurückzuführen. Und Redesigns sind bekanntlich teuer: Den Störquellen erst im Nachhinein auf die Schliche zu kommen, ist mit einem hohen Aufwand verbunden. Der Einbau von Entstör-Komponenten ist zudem häufig nicht ohne Kompromisse ans Design möglich. Und kommt erst ein Produkt auf den Markt, welches EMV-Funktionsstörungen aufweist, ist der Image-Verlust für den Hersteller fast schon vorprogrammiert von den Kosten einer Rückrufaktion ganz zu schweigen. Dies sind gemäss Peter Wüthrich Gründe dafür, weshalb EMV Chefsache ist. Oder anders ausgedrückt: EMV ist ein Wettbewerbsvorteil, schützt die europäischen Produkte vor Billigimporten und senkt letztlich auch die Kosten. Denn bei störungsfrei funktionierenden Geräten ist auch weniger Support notwendig. Allerdings: EMV-Tests sind nicht gratis zu haben. Sich auf die eigenen Ingenieure zu verlassen und das Produkt einfach mit einem «C E»-Kleber zu bestücken, greift da zu kurz, wie Peter Wüthrich ausführt. Alternativ könnte man natürlich alle Tests durch ein dafür spezialisiertes Labor durchführen lassen. Der Vorteil: Alle Tests können dort nach aktuellen Normen durchgeführt werden bei entsprechender Infrastruktur, etwa in einer geschirmten Halle. Allerdings müssen dafür gegebenenfalls län- Schweizer Test- und Messtechnik-Tag Am 20. April 2018 führte die Emitec AG unter dieser Bezeichnung ihre Kundentagung durch. Es handelte sich dabei um die zweite Durchführung, die ganz im Zeichen des 25-Jahr-Jubiläums des Unternehmens aus Rotkreuz ZG stand. Die Emitec AG liefert in den Geschäftsbereichen Datacomm, Industrial und Fiberoptics Messtechnik-Lösungen aller Art. So wurde an diesem Anlass etwa unter der Bezeichnung V2X ein neues Messsystem für die Verkehrsüberwachung demonstriert. Ebenfalls gezeigt wurden Bildanalysen mit Wärmebildkameras für die Perimeterüberwachungen, zerstörungsfreie Materialprüfung mittels Thermografie oder auch Lösungen für die IT-Sicherheit und die Prüfung von Glasfaser-Netzwerken.

41 QUALITÄT SICHERN 33 gere Wartezeiten in Kauf genommen werden, was dazu führt, dass aus Zeitgründen nur ein Prüfling getestet wird. Und Stichproben aus der Produktion, um Resultate zu verifizieren, stehen auch nicht zur Verfügung. Foto: Thomas Berner Am Schweizer Test- und Messtechnik-Tag in Luzern waren am 20. April verschiedene Messgeräte für den EMV-Bereich zu sehen. Externe oder interne Tests? Besser fährt man da natürlich, wenn man alle Tests intern durchführen kann. Man ist dann zu jedem Zeitpunkt bereit, kann auch an der EMV «tüfteln» und die Produkte laufend optimieren. In der Folge ist man schneller am Markt, und die durch die Testreihen gewonnenen Erkenntnisse fliessen gleich in neue Entwicklungen ein. Die Nachteile von internen Tests: Es muss erst die notwendige Infrastruktur geschaffen und das notwendige Know-how dazu entwickelt werden. Dies ist mit grösseren Investitionen verbunden je nach gewählter Test-Anlage. Der von Peter Wüthrich empfohlene Kompromiss ist eine Kombination von internen und externen EMV-Tests. Doch zunächst geht es darum, festzulegen, welche Tests gleichsam systemkritisch und deshalb die wichtigsten sind. Diese sollte man nach Möglichkeit intern durchführen können. Somit behält man die höchstmögliche Flexibilität, insbesondere beim Tuning und bei der Optimierung der Produkte. Dies erläuterte Peter Wüthrich anhand des folgenden Prozesses: Am Anfang jeder Neuentwicklung steht das Erreichen der Funktionalität. In der Prototypen-Phase wird als nächster Schritt auf alles verzichtet, was für die Funktionalität des Produkts nicht notwendig ist. Danach gilt es, durch EMV-Tuning die gesetzlichen EMV- Anforderungen zu erreichen. Dies erfolgt etwa durch das empirische Ermitteln von optimalen Filtern und Abschirmungen. Oder es werden Stützkondensatoren aufgelötet und getestet, ob diese eine Verbesserung bringen. Kurz: Man testet zunächst alle Prototypen inhouse und lässt dann das finale Design extern testen. Auch für spezielle Tests sowie für Plausibilitäts-Nachweise arbeitet man mit einem externen Testlabor zusammen. Allerdings ist auch diese «Kompromiss-Lösung» nicht ganz trivial: Denn auch für die intern durchgeführten Tests benötigt man das notwendige Wissen und entsprechendes Test- Equipment. Günstiger dank entwicklungsbegleitender Tests Die Vorteile der entwicklungsbegleitenden EMV liegen dennoch auf der Hand: Man kann schneller entwickeln und man erarbeitet sich automatisch EMV-Know-how. Sofort nach jedem Entwicklungsschritt zu testen, erhöht ferner die Flexibilität und man vermeidet Wartezeiten für einen Termin bei einem externen Testlabor. Auch entfällt die Logistik für grosse Prüflinge. Durch richtiges EMV-Tuning verlagert sich der Fokus von «So gut wie möglich» auf «So gut wie nötig» und führt zu insgesamt günstigeren Produkten. Indes: So toll eine Flugzeugsteuerung via Smartphone auch sein könnte: Lieber stellt man dies in Simulationen fest als in der Realität. Denn wirklich Freude dürften daran wohl nur die wenigsten Mitpassagiere haben oder allenfalls noch die Mitbewerber und die Juristen. Anzeige Mess-Technik Blatter AG

42 34 QUALITÄT SICHERN MQ 05/2018 TQM-Software bei Axpo Netze Praxisnah, normennah, einfach Axpo produziert, handelt und vertreibt Energie zuverlässig für über drei Millionen Menschen und mehrere tausend Unternehmen in der Schweiz und in über 30 Ländern Europas. Der Bereich Netze betreibt und unterhält leistungsmässig das grösste Stromverteilnetz in der Schweiz. Seit Mitte 2014 setzt der Bereich auf die TQM-Software «Improve», um in der exponierten Branche alle Qualitätserfordernisse zu erfüllen. Ueli Eigenmann Der Betrieb der Axpo Netze wird von der Energie- und Netzleitstelle in Baden sichergestellt. Die Leitstelle ist für die Steuerung und Überwachung von Netzen und Kraftwerken verantwortlich. «Qualitätsfragen sind für uns das A und O und angesichts von Marktöffnung und Globalisierung fast täglich zu überdenken», sagt Karl Peter, Fachgebietsleiter Qualitätsmanagement. Entsprechend betreibt Axpo Netze ein umfassendes QM, auch in den Bereichen Umwelt sowie Arbeitssicherheit und Gesundheit. Ueli Eigenmann ist freischaffender Texter und Werber. Systematisierung wurde verbessert Eine ganze Reihe von Excel-ad-hoc-Lösungen bildete lange die Grundlage für das Q-Management. «Auch wenn vieles gut funktionierte, gab es Verbesserungspotenzial bezüglich Systematik», so Karl Peter. Zudem stieg der Ablösungsdruck zugunsten einer modernen Softwarelösung durch die regelmässigen Zertifizierungsprozesse sowie durch die bedeutsamen Anforderungen der Normengerechtigkeit und Nachweisfähigkeit. «Deshalb starteten wir Anfang 2014 die Evaluation unter verschiedenen externen Produkten, wobei auch eine Eigenentwicklung erwogen wurde», berichtet der Q-Manager. Gesucht wurde eine einfach anzuwendende, anpassbare und effiziente Software. «Auch die Nähe zu den Lösungsentwicklern war ein Kriterium, um Anpassungen auf unsere Bedürfnisse durch Parametrisierung zu ermöglichen», ergänzt Dominik Suter, Leiter Beschaffung bei Axpo Netze. «Die oft überladenen und schwerfälligen Konkurrenzprodukte hatten es von Anfang an schwer gegen die TQM-Software Improve, welche schon früh durch ihre Einfachheit bestach», erzählt Karl Peter. Improve erfüllte alle angelegten Anforderungen und überzeugte auch hinsichtlich Preis-Leistungs-Verhältnis, sodass es Mitte 2014 zum Vertrag mit der Herstellerfirma Synprovis aus Eich kam. Einfache Schritte bis zur produktiven Anwendung Die Einfachheit von Improve spiegelte sich in dessen schneller Einführung. Alle Bedienungsmasken sind identisch aufgebaut, dies einprägsam und wiedererkennbar in den Schritten erfassen entscheiden erledigen verbessern. Die Schulung des Administrators beanspruchte ganze vier Stunden, Anwender wurden in lediglich einer halben Stunde instruiert. «Es fiel positiv ins Gewicht, dass bei Synprovis die Softwareentwickler persönlich schulen», erklärt Dominik Suter. Auch die Tatsache, dass bei der Migration hin zum neuen TQM-Tool keine Komplexitätshürden auftraten und sich die gewohnten Begrifflichkeiten abbilden liessen, leistete einen wichtigen Beitrag zur internen Akzeptanz von Improve. Von den 290 Mitarbeitenden bei Axpo Netze sind nicht weniger als 100 regelmässig mit der QM-Thematik und folglich mit Improve befasst, dies über alle hierarchischen Stufen hinweg. «Mit Improve ist unser Qualitätsmanagement ganz klar in die Breite gegangen», formuliert es Karl Peter. An effizienzfördernden Merkmalen der Software hält Axpo Netze unter anderem fest: Fakten Axpo Netze Axpo Netze ist eine Division der Axpo Gruppe. Sie betreibt und unterhält ein rund 2100 km langes Stromverteilnetz in der Schweiz (Nordostschweiz, GR, VS und Fürstentum Liechtenstein). Mit 290 Mitarbeitenden beliefert sie so drei Millionen Menschen zuverlässig und stabil mit Strom. Sie erreicht dabei eine Netzstabilität von 99,99 %, womit sie weltweit höchste Standards erfüllt. Axpo Netze verantwortet zudem die Steuerung und Überwachung von Netzen und Kraftwerken via Energie- und Netzleitstelle in Baden. Sie plant und realisiert sowohl eigene Netzinfrastrukturanlagen wie auch für Dritte. Bild: Axpo

43 MQ 05/2018 QUALITÄT SICHERN 35 Webbasiert ist anwendernah Informationserfassung direkt am Ereignisort, nicht bei einer Zentrale; Struktur und Freiheit verbunden wählbare Anzahl Pflichtfelder in durchgängig vergleichbaren Masken zum einen, gute Anpassbarkeit und Eingabefelder in Freitext zum anderen, was von den Anwendern sehr geschätzt wird; Fehlerkultur gewandelt Improve befeuert die positive Sicht auf Fehler als Lernquelle; Fehler- und Feedbackkultur haben sich vorteilhaft entwickelt; Transparenz erhöht die Informationstiefe ist massiv gestiegen, als Beispiel sind jetzt relevante Aussagen zu Fehlerkosten möglich. Dank konsolidierten Auswertungen auf Knopfdruck sind Transparenz und Übersichtlichkeit sichergestellt, z. B. durch Management Reviews. Breitgefächerte Anwendungsschwerpunkte Dank konsequent erfassten Kundenmeldungen erreicht Axpo Netze ein bezifferbares Feedback für die Auslösung und Kontrolle von Verbesserungen. Man spricht bewusst von «Kundenmeldungen», weil nicht nur die im Tool vorgesehenen «Kundenreklamationen», sondern auch positive Kundenfeedbacks erfasst werden. Gegenüber der Vergangenheit generieren spürbar mehr Beteiligte deutlich mehr Meldungen. Bei den jährlich 20 bis 25 Audits in Arbeitssicherheit, Arbeits- und Umweltmanagement ist Improve mittlerweile eine unverzichtbare und zuverlässige Stütze und Arbeitserleichterung. «Wir haben jetzt das Werkzeug, um Normenanforderungen abzudecken und nachzuweisen», erläutert Karl Peter. Die Software bildet auch die Entwicklungen von ISO 9001 gut und rasch ab, neue «Wir displinieren uns selbst.» Karl Peter Normen sind schnell umgesetzt. Das Umweltmanagement ist in der gesamten Axpo Gruppe zentral, man denke nur an den nahezu CO2-freien Axpo Strommix und das strategische Bekenntnis zu «Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell». Diese Gruppenhaltung verlangt naturgemäss auch von Axpo Netze ein mustergültiges Umweltmanagement, wofür die TQM-Software perfekte Voraussetzungen schafft. Im Bereich Forderungsmanagement ist Axpo Netze selber aktiv geworden. «Das ist kein Modul, sondern im Haus entstanden», sagt Dominik Suter. Es ist jetzt möglich, Forderungen von und an Kunden oder Lieferanten zu beziffern, weil die Leistungen dahinter erfasst sind. «Wir disziplinieren wir uns damit selbst», so Karl Peter. Von Kunden initiierte Anwendungen sind der Beweis dafür, wie einfach sich in Improve Masken entwickeln lassen. «Früher Listen, heute Fakten», Q-Leiter Karl Peter über Improve. Bild: Axpo Das Nervenzentrum die Energie- und Netzleitstelle in Baden. Das Risikomanagement ist in der Axpo Gruppe eine zentrale Thematik; grosse Risiken werden auf Konzernstufe bewirtschaftet. Auf Stufe Axpo Netze wurden nachgelagerte Risiken bereits in Improve übergeführt, so zum Beispiel Lieferantenabhängigkeit, Entsorgung und Debitorenverluste. In diesem Anwendungsbereich ist der Anwenderkreis enger gefasst, weil spezielle Fachkenntnisse nötig sind und man im Tool eher von einem Expertenmodul sprechen kann. Entwicklerkontakt statt Hotline «Synprovis und Improve das ist Nähe in jeder Hinsicht», freut sich Q-Manager Peter. Es wird geschätzt, dass man nicht bei einer Hotline Tickets löst, sondern im Kontakt mit Softwareentwicklern Lösungen findet. Dem intensiven Austausch mit den Usern dient auch die jährlich stattfindende Kundentagung in Eich. «Damit verfolgen wir dieselben Ziele wie mit der Software selbst, nämlich höhere Transparenz und merkliche Vereinfachungen», betont Synprovis-CEO Hubert Geisseler. Synprovis GmbH Die Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für ganzheitliches Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der QM-Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Erfolgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D-Report, Arbeitssicherheit, Auditverwaltung, Digitale Signatur, Massnahmen/Kosten, Mitarbeiterbeurteilung, Prüfmittelverwaltung, Risikomanagement, Umweltmanagement, Wissen und Kompetenzen. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Kundenwelt: überwiegend Produktionsunternehmen sowie Dienstleistungs- und Handelsunternehmen.

44 36 PRODUKTENEWS MQ 05/2018 Neues Koordinatenmessgerät Das neue Koordinatenmessgerät Wenzel SF 87 ShopFloor Mit dem neuen Koordinatenmessgerät SF 87 ShopFloor erweitert Wenzel sein Produktportfolio um ein Einstiegsgerät für die Fertigungsumgebung. Wenzels SF 87 verfügt über alle Eigenschaften, die für ein Werkstatt-KMG benötigt werden, und profitiert zudem von einem in Relation zur Stellfläche optimalen Messvolumen für diese Bauart. Eine weitere Effizienzsteigerung kann durch die Nutzung von leistungsstärkeren Tastköpfen sowie optischen Sensoren erzielt werden. MES-Prozessdaten Mit LINEaLYTIC stellt GRASS, ein führender Anbieter von MES-Software (Manufacturing Execution Systems) sowie Lean- und Tech-Beratung mit Fokus auf bahnorientierte Produktionsprozesse, eine kostengünstige Einstiegslösung für die automatische, auftragsbezogene Erfassung von Maschinen- und Prozessdaten vor. Die neue Lösung bringt Transparenz in Produktionsabläufe, in denen Daten bislang noch manuell erfasst werden, und ermöglicht bei hohem Komfort das gezielte Optimieren von Produktivität, Effizienz sowie Produktionsqualität und -sicherheit. Über das attraktive Preis-Leistungs-Verhältnis hinaus zeichnet sich LINEaLYTIC durch leichte Bedienbarkeit und einfache Implementierung aus wobei sich auch ältere Maschinen bei nur geringem Aufwand einbinden lassen. Zudem können Fertigungsunternehmen LINEaLYTIC später flexibel erweitern und zu einem vollständigen MES ausbauen. Quelle: Wenzel Schonendes Wartungssystem für Flugzeuge Ein schonendes, doch präzises Sandstrahlverfahren mit Maisstärke könnte die Flugzeugwelt revolutionieren. Bisher braucht man Handschleifmaschinen oder chemische Mittel, um den Lack von Flugzeugen abzulösen. Jetzt haben ZHAW-Forschende ein neues System entwickelt. In diesem Verfahren wird Maisstärke der Firma SAPPI verwendet, die mittels Druckluft durch eine Düse auf die lackierte Oberfläche geblasen wird. Dieses Verfahren setzt aber voraus, dass die Düse mit konstanter Geschwindigkeit in immer gleichem Abstand über die Oberfläche geführt wird. Denn insbesondere bei Teilen aus Faserverbundstoff liegen nur wenige Mikrometer zwischen der sauberen Lackentfernung und einer kostspieligen Beschädigung der Kunstharzoberfläche. Erste Tests im Robotiklabor der ZHAW sind erfolgreich verlaufen. Weiter soll das System bei der Air France getestet werden. Neben der Flugzeugindustrie könnte Reale Industrieanwendungen Das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen University erforscht aktuell das «Internet of Production», ein Kernstück des Industrial Internet of Things, welches den Weg in eine künftige Ära der Produktion ebnen soll. Das Internet of Production (IoP) beschreibt eine echtzeitfähige, sichere Informationsverfügbarkeit zu jeder Zeit an jedem Ort. Generierte Informationen werden zum multilateralen und volumenstarken digitalen Schatten der Produktion formiert. Durch präzise und kontinuierliche Datenanalyse folgen Mustererkennungen. Mustererkennung ermöglicht eine Prognosefähigkeit zur Entscheidungsunterstützung als zweiten Schritt auf dem Weg zu einer beherrschten Produktion. Durch systematisches Lernen aus den Daten entsteht der erhebliche Zusatznutzen durch das Internet of Production. Agile, hochiterative Produktentwicklung wird genauso möglich wie die schnelle, fehlerfreie Umsetzung eines «change requests» in der Serienproduktion. Der Wettbewerbsvorteil durch aggregierte Informationen in Echtzeit ermöglicht neue Dimensionen von Adaption und Agilität in der Umsetzung. In diesem Zusammenhang werden aktuelle Technologien auf ihre Eignung hin bewertet, die Vision des Internet of Production in die industrielle Praxis zu überführen und zu implementieren. Mehr über die Nachvollziehbarkeit der Fertigungshistorie im Werkzeugmaschinenlabor WZL: die neue Anwendung beispielsweise auch in der Eisenbahnbranche zum Einsatz kommen. Bild: ZHAW/ecostrippair Im Eurostars-Projekt «Ecostrippair» haben Forschende der ZHAW School of Engineering eine halbautomatische Lösung zur Lackentfernung entwickelt. Leitern nach DIN EN 131 nachrüsten Laut Suva passieren jedes Jahr 6000 Arbeitsunfälle mit Leitern. Die Folgen sind tragisch: Durchschnittlich vier Personen sterben, über 100 Mitarbeitende werden invalid. Durch Einhalten der Sicherheitsbestimmungen lassen sich viele Unfälle vermeiden. Genau hier setzt die Änderung der DIN EN 131 an. Sie soll die Sicherheit beim Gebrauch von mobilen Leitern erhöhen. Die DIN EN 131 schreibt für tragbare Leitern im professionellen Einsatz, die als Anstellleitern verwendet werden können und länger als drei Meter sind, eine Standverbreiterung (Quertraverse) am Fussende vor. Die Länge der Standverbreiterung richtet sich nach der Länge der Leiter. Sie beträgt maximal 120 cm. Ausserdem dürfen die einzelnen Teile von Schiebeleitern, die eingefahren länger als drei Meter sind, nicht mehr separat genutzt werden. Dies gilt ebenso für die Oberleitern von Mehrzweckleitern, die eingefahren länger als drei Meter sind. Würth bietet ein breites Sortiment an Leitern an, die der neuen Norm entsprechen. Alte Leitern können im Prinzip weiterverwendet werden, müssen aber den neuen Bestimmungen angepasst werden. Zum einfachen und schnellen Nachrüsten von Alu- Anlegeleitern, Alu-Schiebeleitern und Alu-Seilzugleitern ist eine Traverse in verschiedenen Abstufungen von 80 bis 120 cm im Angebot

45 MQ 05/2018 PRODUKTENEWS 37 Navigationssystem Indoor Positioning Das Indoor Positioning System der Siemens Division Building Technologies ist der jüngste Schritt in der Entwicklung von Gebäuden hin zu «Smart Buildings». Es ist eine Art Navigationssystem, welches den Standort von Personen oder Gegenständen innerhalb von Gebäuden angibt. Besonders wirksam ist der Einsatz des IPS in unübersichtlichen Gebäuden, in denen reges Kommen und Gehen herrscht, wie beispielsweise in Spitälern. Hat ein Empfangsgerät Kontakt zu zweien dieser Beacons, wird in einem Triangelverfahren die Position innerhalb eines Raumes festgelegt. Übertragen werden die Signale durch WLAN oder Bluetooth. BIM-Praxisreporte Schweiz Bauen digital Schweiz, die Plattform für die Digi talisierung im Bauwesen, zeigt auf, was digitales Planen, Bauen und Betreiben über die gesamte Wertschöpfungskette und alle Lebenszyklen hinweg bedeutet. Mit den BIM- Praxisreporten Schweiz stehen erstmals für alle Akteure im Bauwesen praxistaugliche Instrumente zur Verfügung, die einfach und effektiv für die digitale Transformation des eigenen Geschäftsmodells genutzt werden können. LED-Arbeitsstandards Am 28. April war der Welttag für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz. Der Aktionstag für gesundes Licht wurde 1984 von der International Labour Organisation (ILO) ins Leben gerufen, um Arbeitsstandards zu fördern. Solche Standards, wie die Technischen Regeln für Arbeitsstätten (ASR), legen etwa je nach Arbeitsplatz und Tätigkeit auch Mindestlichtstärken fest. So Meetingpoint ZU GAST BEIM KAISER Gastlichkeit am Arenenberg hat Tradition. Bereits zu Napoleons Zeiten wurden Gäste fürstlich beherbergt und verköstigt. Heute ist der Kraftort beliebt für Seminare und Events. Nur rund 50 Minuten von Zürich & St. Gallen Diverse Seminarpauschalen ab CHF 64. können in einem Betrieb der Metallverarbeitung, je nach Arbeitssituation, Stärken von 300 bis Lux vorgeschrieben sein. Nicht erst seit dem Verbot von Quecksilberdampflampen sind energiesparende LED-Leuchten hier das Mittel der Wahl. Gerade in Industrie- und Gewerbebetrieben sind sie unverzichtbar für eine sichere Arbeitsumgebung. Marketplace Das Magazin für integrierte Managementsysteme Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten vor. Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Unternehmens! Anzeigen kömedia ag Herr Bijoy Sinha Geltenwilenstrasse 8a 9001 St.Gallen T info@koemedia.ch Qualitätsmanagement Wir verstehen, was Sie brauchen! Komplette Qualitätsmanagement-Software Individuelle Beratung Persönlicher Support Zertifizierungen St. Georgstrasse 2a 6210 Sursee Managementsysteme mit Microsoft SharePoint und Office 365 Aus-/Weiterbildung Organisationsmanager werden per Fernlehre, Management-Tools für QM, UM, HSEQ beherrschen Corporate Quality Akademie QS info@cqa.de Zertifizierungsstelle für: Managementsysteme Medizinprodukte ATEX Aus- und Weiterbildung pragmatisch, sachbezogen QS ZÜRICH AG Unternehmensnachfolge

46 38 KOLUMNE MQ 05/2018 Hannes managt Hannes macht einen Marktführer Stefan Häseli Die Zahlen des vergangenen Jahres sprechen eine deutliche Sprache: Das Unternehmen, in dem Hannes seit einigen Jahren die Produktion leitet, befindet sich mitten in einem finanziellen Gewitter. Die Zeiten, in denen «Gewinnwarnung» lediglich die Aussage war, dass die Gewinnsteigerung nächstes Jahr eventuell nicht ganz so hoch ausfallen könnte, sind vorbei. Das Wort «Gewinnwarnung» erhält endlich die Bedeutung, die es hat. Vielleicht müsste man es auch in «Verlustwarnung» umbenennen. Der einstige Fehlentscheid Es zeichnet sich ab, was Hannes schon lange vermutet hatte: Die Aufteilung der Lagerhaltung auf zwei Länder, die von der Geschäftsleitung initiiert worden war, hat sich nicht bewährt. Der Logistikaufwand war zu gross. Deshalb hat man beschlossen, eines der Auslieferungslager gleich ganz zu schliessen. Vielleicht war der Zeitpunkt nicht ideal. In dem Monat, in dem üblicherweise die grösste Auslieferungsmenge zu bewältigen war, wurde umdisponiert. Aus dem daraus entstehenden Rückstand von mehreren tausend Aufträgen resultierten fast ebenso viele Kundenstornierungen. Hannes hatte es gewusst, hatte gewarnt, war aber in der Schlussabstimmung unterlegen. Man unterstellte, dass ihm inzwischen der Älteste im Gremium der Mut zu Veränderungen fehle. Als «Dank» darf er jetzt für den Kommunikationsverantwortlichen die Pressemitteilung verfassen. Man meint, dass es in Hannes Abteilung klemmt. Deshalb sei er prädestiniert, etwas Aussagekräftiges zu formulieren. Die Marktführerposition kreieren Hannes hat die Vorgabe, die Schliessung des Lagers als Zeichen der Stärke wirken zu lassen, denn schliesslich seien sie Marktführer. Hannes stolpert bereits über das Wort «Marktführer». Wo und wann sind Stefan Häseli regt als international aktiver Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen. Er analysiert aktuelle Ereignisse regelmässig als «kommunikativer Beobachter». Seine Kolumne «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. sie Marktführer? Das Unternehmen ist weder das grösste, noch hat es den grössten Umsatz. Verlustführer zu sein, gilt ja nicht. Die höchste Kundenzufriedenheit hat man auch nicht. Wie kriegt man die Bezeichnung «Marktführer» trotzdem hin? Hannes recherchiert, aufgrund welcher Kriterien all die Pokale als «Entrepreneur des Jahres» vergeben werden. Da geht ihm ein Licht auf. Es ist gar nicht schwer: Man biegt sich die Kategorien so lange zurecht, bis nur noch einer übrig bleibt. So wird schliesslich jeder «Entrepreneur des Jahres». Wer also beispielsweise in der Kategorie «Unternehmer, die zwischen 20 und 22 Jahren im Markt tätig sind, kein Studium absolviert haben, Linkshänder sind, zweimal durch die Führerprüfung gefallen sind, nie eine Stunde Marketing studiert haben und trotzdem von etwas leben können» übrig bleibt, der gewinnt. Hannes überlegt sich, wo sein Unternehmen Marktführer ist. Es stellt neben vielem anderem auch Werkzeugteile für die Montage von Löffel-Einwurf-Motoren in öffentlichen Kaffeeautomaten her. In diesem Segment sind wenige tätig, da ist man bereits fokussiert. Tiefe statt Breite ist ja sowieso das Marketing-Credo der Stunde. Klarer Marktführer im Segment Von diesen Herstellern für Werkzeugteile für die Montage von Löffel- Einwurf-Motoren in öffentlichen Kaffeeautomaten gibt es wiederum nur wenige Unternehmen, die länger als fünf Jahre existieren und in dieser Zeit mindestens viermal den Chef ausgewechselt haben. Die dazu Lagerhaltung in zwei Ländern betreiben und in denen gleichzeitig unter den Mitarbeitenden alle Charaktertypen nach dem DISG-Profil vertreten sind. Von diesen wiederum sind sie die einzigen, die trotz Verlust noch alle die eigene Kaffeetasse am Arbeitsplatz haben dürfen. Hannes fasst zusammen und hackt in die Tastatur: «Wir sind in einem schwierigen Markt. Trotzdem haben wir es zum Marktführer gebracht. Wir sind klar und unangefochten die Nummer 1 im Markt für Werkzeughersteller für die Montage von Löffel-Einwurf-Motoren in öffentlichen Kaffeeautomaten mit Lagerhaltung in zwei Ländern, die bereits über fünf Jahre existieren, dabei mindestens viermal den Chef ausgewechselt haben und in denen bei den Mitarbeitenden alle Charaktertypen nach dem DISG-Profil vertreten sind, die allesamt eine eigene Kaffeetasse am Arbeitsplatz haben.» «Wow!» Hannes ist stolz und erleichtert. Zur Not, falls es einen zweiten solchen Anbieter gäbe, würde er sich kurzerhand zum Linkshänder erklären. Denn der andere hat sicherlich keinen Produktionschef, der Pressemitteilungen «mit links» schreibt...