Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 5

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Teresa Heidrich
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1 Personalwirtschaft Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen Teil 5

2 Inhaltsangabe Einführung Grundlagen der Personalwirtschaft Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalführung Personalbeurteilung Entgelt Personal- und Organisationsentwicklung Personalfreisetzung, -service, -controlling Trends im Personalmanagement Der Wandel als Konstante

Personalbeurteilung Entgelt Personal- und Organisationsentwicklung

3 Begriff Grundsätzlich wird die Personalführung als die zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in / mit einer strukturierten Arbeitssituation. Aufgabe der Personalführung ist es, das Verhalten der Mitarbeiter /innen so zu beeinflussen, dass sie die best-mögliche Arbeitsleistung erbringen, die gestellten Aufgaben optimal bewältigen sowie auftretende Problemsituationen lösen. Der Vorgesetzte muss ein Arbeitsfeld (Rahmenbedingungen) schaffen, das eine optimale Bewältigung der Aufgaben im Unternehmen ermöglicht werden kann Der Vorgesetzte muss versuchen, eine Harmonisierung zwischen den Zielen des Unternehmens und den persönlichen Interessen der Mitarbeiter/innen herzustellen.

bewältigen sowie auftretende Problemsituationen lösen.

4 Felder der Personalführung im Überblick Führung im Unternehmen Zielsetzungen Delegation Zusammenarbeit Personalplanung Personalbeurteilung Einfluss Kommunikation Motivation

5 Führung im Unternehmen Managementkreis der Unternehmensführung Zielsetzung Kontrolle Interdependenz und Rückkopplung Planung Realisierung Organisation

6 Führung im Unternehmen Gestaltungsrahmen der Personalführung Zielsetzung Beurteilung Einfluss Kommunikation Motivation Personalplanung Zusammenarbeit Delegation

7 Zielsetzung Zielsetzungsprozess Zielsuche Kommunikation Kreativitätstechniken Verwandte Prinzipien Zielabstimmung Top-down, Bottom-up, Zielformulierung Zielvereinbarungsgespräche Zielverbindlichkeiten

Prinzipien Zielabstimmung Top-down, Bottom-up,

8 Zielsetzung Management by Objektives MbO besteht in der Vorgabe von Zielsetzungen für alle Hierarchieebenen bzw. im Erarbeiten von vorzugebenden Ziele durch Mitarbeiter und Führungskräfte. Globalziele werden in konkrete Einzelziele heruntergebrochen. Es entsteht eine Zielkaskade. MbO beinhaltet auch die permanente Überprüfung der Zielsetzung und deren Modifikation. Der Grad der Erfüllung der vorgegebenen Ziele wird gemeinsam von Vorgesetzten und Mitarbeitern überprüft. MbO ist bestimmt durch: Zielorientierung Regelmäßige Zielüberprüfung Gegebenenfalls Partizipation der Mitarbeiter an der Zielerarbeitung und Zielentscheidungen Kontrolle der Zielrealisierung

Es entsteht eine Zielkaskade. MbO beinhaltet auch die permanente Überprüfung der Zielsetzung und deren Modifikation.

9 Delegation Management by Exception Management by Exception beinhaltet die Delegation von Entscheidungsbefugnissen für die Durchführung von Routineaufgaben. Ein Eingriff der Vorgesetzten erfolgt nur, wenn bestimmte Toleranzen überschritten werden, oder Ausnahmefälle eintreten. Die unteren Ebenen werden durch Abweichungsanalysen kontrolliert. Zielsetzung des MbE ist die Entlastung der oberen Führungsebenen von Routineaufgaben durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen.

Ein Eingriff der Vorgesetzten erfolgt nur, wenn bestimmte Toleranzen überschritten werden, oder Ausnahmefälle

10 Delegation Befugnisse oder Kompetenzen Sachbezogene Befugnisse Personenbezogenen Befugnisse Entscheidungen Weisungen Verpflichtungen Verfügungen Information Auftrag Vertretung

11 Zusammenarbeit / Führung Führungsverhalten Führungsverhalten ist das aktuelle Verhalten einer Führungskraft in einer konkreten Situation. Führungsstil Der Führungsstil ist ein grundlegendes Verhaltensmuster für eine Führungssituation, das sich an eine einheitliche Grundeinstellung einer Führungskraft orientiert. Führungsstil ist ein grundsätzliches, einheitliches, wiederkehrendes persönliches Verhaltensmuster einer Führungskraft

Führungsstil Der Führungsstil ist ein grundlegendes Verhaltensmuster für eine Führungssituation, das sich

12 Zusammenarbeit / Führung Autoritär Der Kontinuumansatz von Tannenbaum/Schmidt (1958,S.96) Kollektiv Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an. Autoritär Der Vorgesetzte entscheidet, er ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet Patriarchalisch Der Vorgesetzte entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch Beantwortung deren Akzeptanz zu bekommen Der Vorgesetzte inform. seine Mitarb. über die beab. Entscheidungen. Mitarb. haben die Möglichkeit zur Meinungsäußerung, bevor der Vorgesetzte die entgültige Entscheidung trifft Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter Die Gruppe entwickelt Vorschläge. Aus der Zahl der gemeinsam stattgefund. u. akzept. mögl. Problemlösung en entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung. Die Gruppe entscheidet nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufzeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat. Die Gruppe entscheidet. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen. Informierend Beratend Kooperativ Delegativ Autonom

jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch Beantwortung deren Akzeptanz zu bekommen Der Vorgesetzte inform. seine Mitarb.

13 Einfluss Macht Macht ist eine Handhabe oder Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen. Dabei ist es noch nicht einmal notwendig, dass die Macht in der Tat ausgeübt wird. Es reicht bereits das Vorhandensein der Möglichkeit. Vertrauen Das Gelingen von Führungsbeziehungen hängt entscheidend davon ab, inwieweit eine Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten geschaffen wird. Vertrauen schafft die Sicherheit, in der Einfluss erst möglich wird.

Es reicht bereits das Vorhandensein der Möglichkeit.

14 Kommunikation: Die 4 Seiten einer Information Persönlich (Selbstkundgabeseite) Wie ging es Ihnen? Was dachten Sie? Annahmen? Was haben Sie empfunden? Und wie empfinden Sie das jetzt? Warum? Sachlich: Was ist vorgefallen? Um was geht es (Thema)? Wer, wie, was, wann, wo? Welche Fragen wollen Sie klären? Nachricht oder Aussage Zwischenmenschlich (Beziehungsseite): Wie fühlen Sie sich behandelt? Was stört Sie? Was halten Sie vom Anderen? Wie ist die Beziehung / das Klima zwischen Ihnen konkret? Wie läuft die Zusammenarbeit? Hierarchie und Führung? Wunsch (Appell): Was soll sich ändern? Was bräuchten Sie, um...? Forderungen, Wünsche Idealvorstellungen? Was möchten Sie hier bewirken? Was hätten Sie sich gewünscht und was wünschen Sie sich jetzt? Was gibt es Ihrer Meinung nach für Lösungen? Schulz von Thun 2009

Nachricht oder Aussage Zwischenmenschlich (Beziehungsseite): Wie fühlen Sie sich behandelt? Was stört Sie? Was halten Sie vom Anderen? Wie ist die Beziehung / das Klima zwischen Ihnen konkret?

15 Kommunikation: Feedback Was ist Feedback? Feedback ist eine Möglichkeit meinem Gesprächspartner mitzuteilen, welche Reaktionen sein Verhalten bei mir auslöst. In diesem Sinne ist Feedback keine Kritik! Die Gesprächspartner beschreiben lediglich Ihre Eindrücke, Assoziation, Gefühle und Wirkung auf sich. Die Grundhaltung und Regeln in Feedbackgesprächen: wertschätzende, achtende, ernst nehmende Haltung gegenüber sich und anderen nicht über jemanden sprechen, sondern direkt mit dem Betreffenden sprechen, namentlich ansprechen Ich-Aussagen anstatt Man-Aussagen treffen grundlegender Gedanke : Ich bin okay, Du bist okay grundlegende Haltung: Feedback ist ein Geschenk! Sei Du selbst - Authentizität ist sehr wichtig!

Die Grundhaltung und Regeln in Feedbackgesprächen: wertschätzende, achtende, ernst nehmende Haltung gegenüber sich und anderen nicht über jemanden sprechen, sondern direkt mit dem

16 Kommunikation: Feedback Regeln für den Feedbackgeber 1. Beschreiben des Wahrgenommenen (Sprache, Gestik, Mimik) keine Interpretation, keine Wertung des Beobachteten 2. Schildern, was das beobachtete Verhalten im Feedbackgeber ausgelöst hat (Gefühle, Gedanken, Fragen) 3. Konsequenzen, die durch das Verhalten ausgelöst wurden, schildern und beschreiben 4. Ggf. einen Wunsch zum Verhalten des Anderen äußern Regeln für den Feedback-Empfänger 1. Zuhören, Fragen zum Verständnis stellen 2. Nicht verteidigen und argumentieren 3. Es besteht kein Zwang zur Annahme (Feedback ist ein Geschenk!)

Schildern, was das beobachtete Verhalten im Feedbackgeber ausgelöst hat (Gefühle, Gedanken, Fragen) 3.

17 Kommunikation: Auswirkungen von Feedback anhand des Johari-Fensters Das Team in der ersten Phase: Ein eingespieltes Team: mir bekannt mir unbekannt mir bekannt mir unbekannt anderen bekannt anderen unbekannt Offenheit verborgen "blinder Fleck" unbekannt anderen bekannt anderen unbekannt Offenheit verborgen "blinder Fleck" unbekannt Durch zunehmende Offenheit der Teammitglieder und gegenseitiges Feedback entsteht mehr Offenheit im Team. Je offener die Teammitglieder untereinander, desto mehr kann auch der Einzelne auf seine Kosten kommen, desto mehr kann auch das Team auf der Sachebene leisten

verborgen "blinder Fleck" unbekannt Durch zunehmende Offenheit der Teammitglieder und gegenseitiges Feedback entsteht mehr Offenheit im Team.

18 Kommunikation: Produktivität und Engagement in der Teamentwicklung hoch Produktivität Engagement niedrig Zeit Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

19 Motivation Motivation (lat. Bewegung) Unter Motivation versteht man allgemeine Prozesse, die ein Verhalten auslösen, in Gang halten, steuern, beenden und dabei organische Reaktionen hervorrufen. Anreiz Motiv Handlung Ziel Anpassung

20 Motivation Maslow Die maslowsche Bedürfnispyramide ist ein vom Psychologen Abraham Maslow (USA) entwickeltes Modell, um Motivation von Menschen zu beschreiben. Defizitund Wachstumsmotive. Annahme ist, dass der Mensch von Natur aus nach Selbstverwirklichung strebt. Zuvor sind jedoch die Defizitbedürfnisse zu befriedigen Selbstverwirklichung Anerkennungsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

Annahme ist, dass der Mensch von Natur aus nach Selbstverwirklichung strebt.

21 Motivation Physiologische Bedürfnisse Gestaltung der Arbeitsräume nach ökologischen Gesichtspunkten, Pausen, Urlaub, Essen Sicherheitsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Absicherung des Arbeitsplatzes, Stellenbeschreibung, vertragliche Regelungen, Unfallschutz, Weiterbildung Information und Kommunikation, Feedback, Mitarbeiter- Gespräche, vertrauensvolle Kooperation Anerkennungsbedürfnisse Delegation von Aufgaben und Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Lob, Anerkennung, Wertschätzung Selbstverwirklichung Freie Entscheidungs- und Entfaltungsmöglichkeiten, Mitbestimmung, anspruchsvolle kreative Aufgaben

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