Die Führungskräfte-Revolution: Entwicklung von Talenten in einer neuen Geschäftswelt

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2 Einführung: In unserer heutigen Geschäftswelt verändert sich der Begriff Führung ständig und sehr schnell. Auch wenn traditionelle Kompetenzen wie Integrität, Vision, Urteilsvermögen und Mitarbeiterentwicklung immer noch eine wichtige Rolle spielen, müssen Unternehmen und Organisationen, die Führungskräfte entwickeln, hierbei konventionelle Denkweisen und Methoden hinter sich lassen. Sie müssen ein Umfeld schaffen, das leistungsfähigen Mitarbeitern Rahmenbedingungen zur Verfügung stellt, die ihnen eine professionelle Qualifikation ermöglicht, um schließlich neue Fähigkeiten zu entwickeln, mit denen das Unternehmen in die Zukunft geführt werden kann. Die Entwicklung und der Aufbau von Führungskräften auf allen Unternehmensebenen ist ein hartes Stück Arbeit. Aber der Einsatz lohnt sich, denn er führt zu geringerer Mitarbeiterfluktuation, zur Stärkung der Mitarbeiter, zu einer ansteigenden Arbeitsproduktivität und zur erfolgreichen Umsetzung von Unternehmenszielen. 1 Führungskräfte sind sich darüber im Klaren, dass sowohl das Erreichen der Unternehmensziele als auch die Stabilität im Unternehmen vom Vorhandensein von Talentpools abhängt, die mit qualifizierten potentiellen Führungskräften gefüllt sind. Die Kosten ineffektiver Führung Nicht erreichte Geschäftsziele Brachliegende Talent Management Werkzeuge Geschwächte Talent-Pipelines Verringerte Produktivität Schlechte Arbeitsmoral Eingeschränkte Innovationsfähigkeit Verlust von Schlüsseltalenten Unzufriedene Kunden Schlechte Produktqualität Bedauerlicherweise verfügen Hochschulabgänger in der Regel noch nicht über die Qualifikation und Fähigkeiten, die ihre Arbeitgeber von ihnen benötigen. Qualifizierte Talente sind knapp und es wird immer schwieriger Führungspositionen zu besetzen. 2 Die Anforderungen an die neue Arbeitswelt sind steinig und schwierig. Angesichts dieser neuen Realitäten müssen Unternehmen erneut darüber nachdenken, wie sie ihre heutigen und auch künftige Führungskräfte bewerten, entwickeln, anziehen, für das Unternehmen gewinnen und mobilisieren können und gleichzeitig müssen sie ihr Führungskräfte-Spektrum erweitern. Darüber hinaus müssen Unternehmen ihre Mitarbeiterentwicklungsinitiativen über die Vorstands- und Geschäftsführerebene (C-Level) hinaus auf alle Ebenen des Unternehmens ausweiten. Um wirklich auf die Unternehmensziele Einfluss nehmen zu können, müssen Talent Management und die Entwicklung von Talenten innerhalb des Mitarbeiterlebenszyklus mit Priorität und kontinuierlich durchgeführt werden. Sie sollten und dürfen nicht auf übliche periodische Weiterbildungsmaßnahmen beschränkt sein. Die Nachfrage nach qualitativ hochwertigen Führungskräften hat sich in einer veränderten Geschäftswelt zu einem zentralen Problem für global tätige Unternehmen entwickelt. 3 Während Unternehmen versuchen, inmitten unsicherer Rahmenbedingungen einer globalen Rezession weiter zu wachsen, müssen sie neue Talent Management- Prozesse testen und implementieren, um sicherzustellen, dass ihre Führungskräfte die Fähigkeiten und Kompetenzen entwickeln, die sie benötigen, um aktuelle und künftige unternehmerische Herausforderungen zu meistern. 1 High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1 Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, 14. Juli An economy that works: Job creation and America s future. McKinsey Global Institute, Juni High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1 Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, 14. Juli 2011.

3 Wie hat sich Führung in der neuen Geschäftswelt verändert? In einer kürzlich veröffentlichen Umfrage von PricewaterhouseCoopers unter Firmenchefs und Wirtschaftsführern äußerten sich Arbeitgeber offen über die Auswirkungen stagnierender Einstellungszahlen und die Generation der sogenannten Baby-Boomer, die langsam aus dem Arbeitsprozess ausscheidet. Diese Faktoren erschweren es, qualifizierte Führungskräfte zu finden und einzustellen. 4 Eine neue Untersuchung von Bersin & Associates zum Thema High-Impact-Leadership macht deutlich, dass es nicht an Personen mangelt, die täglich neu in die Unternehmen drängen. Diese Menschen verfügen einfach nicht über die Fähigkeiten und Kompetenzen, die von ihnen erwartet werden. 5 Es hat den Anschein als sei eine komplette Riege von Führungskräften während der Rezession einfach verschwunden. Die meisten Arbeitgeber sind sich darüber im Klaren, dass ein Mangel an leistungsfähigen Führungskräften auf allen Unternehmensebenen zu stärkerer Mitarbeiterabwanderung, zu Problemen in der Rekrutierung und Bindung von Schlüsseltalenten führt und dass dies schließlich zu Engpässen im Führungskräfte- Nachschub führt. 6 Wie können Unternehmen diese Lücken schließen? Indem sie intern Führung aufbauen, um damit ihre Riege an Führungskräften zu vergrößern. Führung definiert sich nicht über die Ausübung von Stärke und Macht, sondern durch die Fähigkeit, die Kraft und Stärke derer zu fördern, die geführt werden. Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft ist die Entwicklung weiterer Führungskräfte. Mary Parker Follett, Creative Experience Aber in der heutigen, neuen Geschäftswelt hat sich die Führungs-Identität verändert: Die Messlatte, nach der Führungskräfte definiert, gemessen und bewertet werden, hat sich gewandelt. Geändert haben sich aber auch die Erwartungen der Arbeitnehmer. Im 20. Jahrhundert zählten Eigenschaften wie rational, analytisch, objektiv und streng zu Führungskräftequalitäten. 7 Man erwartete von ihnen, dass sie ihre Arbeit mit Integrität und Vision durchführten. Viele dieser Eigenschaften gelten auch für künftige Führungskräfte. Die Kompetenzlücken bei den heutigen Führungskräften bestehen im Mangel an menschlichen Führungseigenschaften oder emotionaler Intelligenz. Führungskräfte mit diesen Eigenschaften und entsprechender emotionaler Intelligenz 8 stärken ihre Mitarbeiter, können deren Leistung und Produktivität steigern, eine kaskadierende Zielausrichtung sicherstellen, die Mitarbeiterloyalität erhöhen und ihren nachhaltigen Einsatz für das Unternehmen erreichen. 9 Wenn Unternehmen und Organisationen in diesem Geschäftsumfeld überleben und gedeihen wollen, müssen sie ihre Führungskräfte selbst entwickeln anstatt zu versuchen, neue Führungskräfte einzustellen. Erfolgreiche Führungskräfte müssen heute: 4 PWC 13th Annual Global CEO Survey High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1 Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, 14. Juli Ibid. 7 Closing the Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance. Towers Perrin Global Workforce Study Ibid. 9 The Empowered Workforce: Crucial to Success in the New Economy. Cornerstone OnDemand, Oktober 2010.

4 authentisch sein: Wenn Führungskräfte behaupten, unsere Mitarbeiter haben für uns oberste Priorität, dann sind Taten besser als Worte. Heute müssen Führungskräfte in der Lage sein, authentisch mit ihren Mitarbeitern umzugehen, sich genauso mit ihnen zu verständigen und sie entsprechend zu fördern. 10 hervorragende Kommunikatoren sein: Unternehmen müssen Führungskräfte aufbauen, die in der Lage sind, den Mitarbeitern die kurz- und langfristigen Geschäftsziele, Strategien und Visionen des Unternehmens über unterschiedliche Mitarbeiterebenen hinweg zu erklären. Sie müssen ebenfalls aktiv zuhören können. inspirieren können: Die wissens-orientierten Mitarbeiter von morgen benötigen neue und innovative Coaching und Motivations-Methoden. Unternehmen müssen Führungskräfte aufbauen, die in der Lage sind, die intrinsischen Motivationen der Mitarbeiter verstehen, sie nutzbar zu machen und zu managen. In seinem Buch Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us erklärt Daniel Pink, dass die traditionellen Zuckerbrot-und-Peitsche-Methoden, die vielleicht im 20. Jahrhundert wirkten, am Arbeitsplatz heute nicht mehr funktionieren. Pink erläutert anhand einer Vielzahl von Studien, dass finanzielle Anreize nicht ausreichen, um die Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Was die Mitarbeiter wirklich antreibt, sind intrinsische Motivatoren wie Selbständigkeit, die Beherrschung eigener Fertigkeiten und ein gemeinsames Zielverständnis. 11 Wenn Unternehmen Führungskräfte aufbauen, die motivieren können, dann müssen Unternehmenslenker wissen, wie Motivation wirklich funktioniert und ein Arbeitsumfeld schaffen, indem die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, die unternehmerischen Ziele zu erreichen. 12 kollaborativ sein: Die Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten, hat sich verändert. Gartner sagt voraus, dass im Verlauf der nächsten 10 Jahre das gemeinsame Arbeiten in Teams (mehr als individuelle Leistung) viel häufiger wertgeschätzt, belohnt und praktiziert wird. 13 Unternehmen müssen Führungskräfte aufbauen, die in der Lage sind, gemeinschaftliche, kollaborative Arbeitsbedingungen zu schaffen und zu managen - nicht nur im Büro sondern auch in der virtuellen Welt. Talent mobil machen Eine der größten Herausforderungen im Leadership- und Talent Management Bereich von Unternehmen ist die Talent Mobilität - die Fähigkeit, Mitarbeiter innerhalb der Organisation proaktiv und strategisch von einer Stelle auf eine andere zu versetzen. Talent Mobilität hat strategische Bedeutung, denn sie: befähigt das Unternehmen zur Entwicklung umfassender Mitarbeiterfähigkeiten bindet die Mitarbeiter in den Aufbau einer internen Karrierelaufbahn ein baut eine Führungskräfte-Pipeline für Management- und Fachkräftepositionen auf reduziert die Kosten für die Einstellung und Schulung neuer Mitarbeiter Bersin & Associates haben sieben Typen von Talent Mobilität identifiziert, die für Arbeitnehmer und Arbeitgeber wichtig sind: Querbewegung in Positionen seitliche/seitwärtige Förderung der aktuellen Position Aufwärtsbewegung in eine Führungsposition Zuweisung von temporären oder Entwicklungspositionen/-einsätzen Ausdehnung des Einsatzes Internationaler oder externer Einsatz Teilzeit-Positionierung 10 Closing the Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance. Towers Perrin Global Workforce Study Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel H. Pink Closing the Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance. Towers Perrin Global Workforce Study Gartner Report. Watchlist: Continuing Changes in the Nature of Work,

5 global fokussiert sein: Arbeitgeber müssen Führungskräfte aufbauen, die in der Lage sind, eine globale Belegschaft zu führen und zu managen. Das bedeutet unter anderem, dass sie im Hinblick auf kulturelle, religiöse und politische Unterschiede sensibilisiert sein müssen. Unternehmen müssen Führungskräfte aufbauen, die in der Lage sind, alle diese einzelnen Bereiche zu managen und diese zur Umsetzung der Unternehmensziele und strategien einzusetzen. 14 technologisch versiert sein: Unternehmen bewegen sich in einer Welt, die stark technologie-orientiert ist. Deshalb müssen sie Führungskräfte entwickeln und qualifizieren, die die technologischen Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen verstehen, vom Management der Mitarbeiter und der Förderung der Kommunikation über soziale Medien bis hin zur Kenntnis, wie die neuen Technologien Produktionszeiten und Absatzmaßnahmen beeinflussen. Um Führungskräfte aufzubauen, die über die Fertigkeiten und Kenntnisse verfügen, die globalen geschäftlichen Herausforderungen von heute und morgen erfolgreich zu meistern, müssen Unternehmen über entsprechende Talent Management-Werkzeuge, Prozesse und Unternehmenskultur verfügen, mit denen sie die im Unternehmen laufend stattfindenden Lern- und Entwicklungsinitiativen an allen Arbeitsplätzen innerhalb des Unternehmens unterstützen können. Führungskräfte von morgen aufbauen Unternehmen, die es versäumen Talent Management für die Entwicklung von Führungskräften einzusetzen, werden nicht in der Lage sein, die Führungskräfte zu entwickeln, die sie zur Erreichung ihrer künftigen Unternehmensziele benötigten und gleichzeitig Stabilität im Unternehmen zu schaffen. Zukunftsorientierte Unternehmen können nun damit beginnen, die wirtschaftlichen Vorzüge, die die interne Führungskräfteentwicklung bringt, zu ernten: Sie versetzen Mitarbeiter in die Lage, ihre eigene Karriere im Unternehmen aufzubauen, Talentpools mit umfassenden Fähigkeiten für Management- und Fachkräftepositionen zu entwickeln und gleichzeitig Zeit und Kosten für die Schulung neuer Mitarbeiter zu reduzieren. 15 Damit diese Entwicklung optimal abläuft, müssen Unternehmen integrierte Talentmanagement-Werkzeuge und Prozesse etabliert haben, die die Erfolgskriterien jedes Arbeitsplatzes innerhalb des Unternehmens definieren. Unternehmen, die es versäumen Talent Management für die Entwicklung von Führungskräften einzusetzen, werden nicht in der Lage sein, die Führungskräfte zu entwickeln, die sie zur Erreichung ihrer künftigen Unternehmensziele benötigten und gleichzeitig Stabilität im Unternehmen zu schaffen. Die Identifizierung, Bewertung, Entwicklung, Bindung und Mobilisierung künftiger Führungskräfte ist ein kontinuierlicher Prozess, der unter dem Begriff der Karrierelaufbahn (Career Pathing) subsummiert wird. Die Schaffung einer solchen Karrierelaufbahn für Mitarbeiter unterstützt Unternehmen dabei, sowohl das Mitarbeiterengagement als auch deren Bindung zu steigern, beisielsweise indem sie sie dabei unterstützen, ihr Führungspotential über den Zugang zu internen offenen Stellen, durch Weiterbildung und andere Entwicklungsmöglichkeiten und auch mittels Nachfolgeplanung zu fördern. Die Karrierelaufbahn des Mitarbeiters findet innerhalb des Unternehmens statt. 14 High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1 Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, 14. Juli Bersin & Associates. The Important Role of Talent Mobility in Business Performance. 6. Oktober 2010.

6 Onboarding: Auf allen Unternehmensebenen beginnt die Führungskräfteentwicklung mit dem Onboarding. Der Einsatz von Assessments versetzt Arbeitgeber in die Lage, High-Potentials zu identifizieren, neue Mitarbeiter in Talentpools zu organisieren und Lern- und Entwicklungspläne auf Grundlage der bei den Assessments festgestellten Fähigkeiten und Schwächen zu entwickeln. Das erlaubt Arbeitgebern und Arbeitnehmern die Mitarbeiterentwicklungspläne mit den unternehmerischen Zielen abzugleichen, gleichzeitig die gegenseitigen Interessenslagen zu berücksichtigen und die Mitarbeiterentwicklung zu erweitern. Performance Management: Das Vorhandensein eines Performance Management Systems ist wichtig für die Bewertung des Lern- und Formungsprozesses potentieller Führungskräfte. Durch die Messung von Leistung im direkten Vergleich zu personalisierten Lern- und Entwicklungsplänen, Onboarding-Assessments und Vergleichen von Talentpools, verfügen Arbeitgeber damit über die Möglichkeit, den Entwicklungsprozess besser zu bewerten und gegebenenfalls individuelle Leistungen den vorhandenen Unternehmenszielen und Strategien anzupassen. Darüber hinaus haben sie dadurch die Möglichkeit, Lern- und Entwicklungspläne besser individuellen Erfordernissen anzupassen. Learning Management: Unternehmensweite Lerninitiativen sind geschäftskritisch für den Aufbau des Talentpools mit potentiellen Führungskräften, sowie für die Mobilisierung aktueller Führungskräfte. Learning Management ist ein eher unfruchtbares Unterfangen, solange die Mitarbeiter-Entwicklungspläne nur zufällig Personen zugewiesen oder wenn sie schlecht umgesetzt werden. Lernen ist ein durchgängiger Prozess, der Sorgfalt verlangt. Wenn Arbeitgeber Führungskräfte aufbauen wollen, die in der Lage sein sollen, sich globalen unternehmerischen Herausforderungen stellen zu können, dann müssen sie aktiv Wissensdefizite innerhalb des Unternehmens identifizieren, sie beheben und verringern. Die Stärken des Talent-Poolings Talent-Pooling konzentriert die Nachfolgeplanung auf Führungskräfte und andere kritische Positionen anstatt auf Management-Hierarchie. Talent-Pools können für bestimmte Eigenschaften geschaffen werden meist für High-Potentials oder High- Performer. Durch die Organisierung dieser Mitarbei-ter in Talent-Pools ist das Management in der Lage, deren Karrieren gezielt zu beobachten, ihre Lern- und Entwicklungswege zu nachzuverfolgen und ihr Bindungsrisiko im Auge zu behalten. Talent-Pools können zu einer bevorzugten Kandidatenquelle für offene Stellen in kritischen Bereichen oder im Führungsumfeld werden. Nachfolgeplanung: Die Identifizierung, Bewertung und Entwicklung künftiger Führungskräfte und anderer strategisch wichtiger Talente ist für die Wettbewerbsfähigkeit auf globalen Märkten unverzichtbar. Um dies effektiv umsetzen zu können, benötigen Unternehmen ein System, das automatisierte Talentprofile, Karrieremanagement, internes Recruiting und Nachfolgeplanung bereitstellt. Nachfolgeplanung stellt sicher, dass die richtigen Personen auf die richtigen Posten befördert werden und sie kanalisiert die richtigen Kandidaten in die richtigen Talent- Pools. Schauen Sie sich z.b. die Talent Management Praxis des Vertriebs- und Marketingsunternehmens für Verbrauchsgüter, Advantage Sales and Marketing (ASM) an, das über Kunden in Nordamerika vertritt. Um seine eigenen Führungskräfte zu entwickeln, setzt ASM, das über Angestellte in 66 Einrichtungen beschäftigt und mehr als einer Milliarde US-Dollar jährlich umsetzt, erfolgreich auf Talent Management.

7 Basis ihres Führungskräfte-Programms ist das Performance Management, das eingesetzt wird, um die Fertigkeiten, mit denen der Mitarbeiter die grundlegenden Ziele des Unternehmens erreichen soll, zu bewerten. Sobald High-Performer und High-Potentials identifiziert sind, werden sie über das eigene Nachfolgemanagement-Programm in Talentpools platziert. ASM nutzt seine Nachfolgeplanungs- und Management-Werkzeuge zur Verfolgung der Mitarbeiter-Entwicklungsprozesse und zur Identifizierung von Mitarbeiterbindungsfragen bei mehr als 600 künftigen Führungskräften in unterschiedlichen Positionen innerhalb des Unternehmens. Die ASM Leadership-Initiativen gehen über das Performance- Management und die Nachfolgeplanung hinaus. ASM implementierte ein Programm mit dem künftige Business Development Manager identifiziert werden, die im Unternehmen eine wichtige Rolle spielen. Dazu hat das Unternehmen ein mehrjähriges Führungskräfte-Programm mit dem Namen ACE gestartet, mit dem frischgebackene Universitäts Abgänger für Positionen im Business Development trainiert und vorbereitet werden. ASM setzt Learning Management ein, um Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens bei ihrer eigenen Kompetenz- Entwicklung und den Voraussetzungen, die sie künftig für ihren Job benötigen, zu unterstüzen. Durch den Einsatz von Talentmanagement Werkzeugen und Prozessen wie Performance-Management, Nachfolgeplanung, Talent-Pools und Learning Management war ASM in der Lage, seine Führungsriege über einen Talent- Pool von über Kandidaten im gesamten Unternehmen auszubauen. Bevor ASM begann, Talent Management-Technologie zur Entwicklung und Pflege seiner künftigen Führungskräfte einzusetzen, war die Identifizierung wichtiger Schlüsseltalente für Führungs- oder unternehmerische Positionen innerhalb des Unternehmens sehr schwierig. Als das Unternehmen mit dem Einsatz von Talentmanagement-Werkzeugen begann, veränderte sich ASMs kulturelle und unternehmerische Sichtweise auf das Thema Führung. Heute ist ASM in der Lage, potentielle Führungskräfte über Talent-Pools oder Karriereprofile für kommende Aufgaben zu identifizieren. Die Unternehmensführung ist nun in der Lage, den aktuellen Talent-Status auf monatlicher, vierteljährlicher oder jährlicher Basis zu bewerten. Durch den Einsatz von Talent Management Werkzeugen und Prozessen wie Performance- Management, Nachfolgeplanung, Talent-Pools und Learning Management war ASM in der Lage, seine Führungsriege über einen Talent-Pool von über Kandidaten im gesamten Unternehmen auszubauen. Kein Mitarbeiter bleibt zurück In der Vergangenheit waren Programme zur Qualifizierung und Formung von Führungskräften häufig und stark auf die oberen Führungsebenen und einzelne leistungsfähige Mitarbeiter (High-Potentials) fokussiert. Viele Organisationen richten ihren Blick nun weiter nach unten in der Struktur des Unternehmens, um dort Führungskräfte zu identifizieren, die zurzeit noch nicht zwangsläufig in Führungskräfte- Programme aufgenommen wurden. Fortschrittlich denkende Unternehmen beginnen nun damit, einen Talent Manangement Fundus und Ressourcen für die Führungskräfteentwicklung bereitzustellen, sowie Trainings und andere Programme im gesamten Unternehmen durchzuführen. 16 Während sich die Unternehmen weiter unten in den Führungsebenen umsehen, um zukünftige Führungskräfte zu qualifizieren und aufzubauen, müssen sich die HR-Experten darum kümmern, Führungskräfteentwicklung und andere Lehrpläne sowohl für Manager als auch für die anderen Mitarbeiter zu entwickeln. 16 High Potential versus High Performance: What is the Real Difference? Bersin & Associates, 14. Juli 2008.

8 Wenn HR-Experten und Personalentwickler sich mit der Planung und Implementierung von derlei Programmen auseinandersetzen, sollten sie darauf achten, dass sie die passenden Themen, Qualifikationsniveaus und Lernziele für alle Ebenen berücksichtigen. Vorstand/Unternehmensleitung: Auf dieser Ebene müssen Lern- und Qualifizierungsprogramme einen größeren Schwerpunkt in den Bereichen Unternehmensvision, dem Aufbau der Unternehmenskultur, Führung, Unternehmensstrategie und strategischem Denken haben. 17 Höheres Management/Geschäftsführung: Der Fokus liegt hier in erster Linie auf der Geschäftsführer-Ebene. Weiterbildungs- und Qualifizierungsschwerpunkte sollten im Bereich strategischer Planung, unternehmerisches Denken, Finanzen, Wertschöpfung und bei globalen Unternehmensthemen liegen. Diese Führungskräfte müssen verstehen, wie ein Unternehmen funktioniert. 18 Mittleres Management: Führungskräfte auf dieser Ebene sollten zentrale Management- Themen weiter vertiefen und darüber hinaus an Coaching- und Mentoring-Aktivitäten teilnehmen. Führungskräfte im mittleren Management müssen lernen, umfassende Kommunikationsfähigkeiten aufzubauen, ein Team-zentriertes Arbeitsumfeld zu schaffen und sich weiter in Richtung Führungsfähigkeiten qualifizieren. Manager auf diesem Niveau sollten ermutigt werden, sich intensiv mit bewährten Verfahren und innovativen Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen sowie kritisches Denkvermögen zu entwickeln, das benötigt wird, um im tagtäglichen globalen Geschäftsumfeld zu bestehen und erfolgreich zu sein. 19 Linien Management: Das Training und die Entwicklung von Linienmanagern sollte grundlegende Managementfähigkeiten beinhalten, die diesen den Übergang aus einer eher zuarbeitenden Position und Funktion ermöglicht. Linienmanager sollten den größten Zeitraum ihrer Lernaktivitäten auf die Qualifikation sowohl taktischer als auch von Management Aktivitäten verwenden, unter anderem auf Kommunikation, Delegation, Budgeterstellung und Personalführung. Manager auf dieser Ebene sollten sich darauf konzentrieren dafür zu sorgen, dass bestimmte Arbeitsziele und -fristen eingehalten werden. 20 Auf dieser Ebene müssen Lernund Qualifizierungsprogramme einen größeren Schwerpunkt in den Bereichen Unternehmensvision, dem Aufbau der Unternehmenskultur, Führung, Unternehmensstrategie und strategischem Denken haben. Mitarbeiter: Ähnlich wie die Manager müssen auch Mitarbeiter weiterentwickelt werden. Um Mitarbeiter mit bestimmten Fertigkeiten auszustatten und sie zu binden, müssen Unternehmen sie dabei unterstützen, Ziele klar zu stecken, entsprechende Karrierepfade für sie entwickeln, Kompetenzen aufbauen und betriebliche Mobilität erreichen. Die Unternehmensführung muss in der Lage sein, konstruktives Feedback in einem Umfeld zu geben, das echte Zusammenarbeit fördert. Die Anpassung von Wachstum und Entwicklung der Belegschaft an die Ziele des Unternehmenswachstums führt zur Mitarbeiterbindung, zu ihrer Stärkung und insgesamt zu mehr Sinnhaftigkeit ihres Tuns. 17 Twenty-Five Best Practices for Building a Multilevel Leadership Development Curiculum Model. Bersin & Associates, 22. April Ibid. 19 More in the Middle: Focusing Leadership Development on Your Midlevel Leaders. Bersin & Associates. 03. März Twenty-Five Best Practices for Building a Multilevel Leadership Development Curiculum Model. Bersin & Associates, 22. April Employment to Empowerment: Execution is Not Enough. Cornerstone OnDemand. Juli 2011.

9 Fazit Die Entwicklung und der Aufbau von Führungskräften, die in der Lage sind, aktuelle und künftige Herausforderungen zu meistern, ist eine große Aufgabe, insbesondere dann, wenn sie auf allen Ebenen des Unternehmens erfolgt. Zahlreiche zukunftsorientierte Unternehmen haben diesen Weg beschritten und ernten deshalb bereits die Früchte ihrer Stragien, unter anderem: Umsetzung der Unternehmensziele Optimaler Einsatz des Talent Managements Gefüllte Talent-Pools und randvolle Führungskräfte-Pipelines Energetische Produktivität und hohe Arbeitsmoral Kreative, innovative Lösungen Niedrigeres Bindungsrisiko bei Talenten, inklusive Schlüsselpositionen Zufriedene Kunden und bessere Kundenbetreuung Höhere Produktqualität Mehr Zusammenarbeit und Teamarbeit im Unternehmen Bei der Entwicklung von Führungskräfte-Trainingskursen auf den verschiedene Unternehmensebenen sollten Personalexperten folgendes beachten: Leistungserwartungen variieren mit jeder Mitarbeiterebene. Unterschiedliche Kompetenzen, Wissen und Erfahrungen sollten bewertet und adressiert werden. Spezifische Gegebenheiten der Mitarbeiterentwicklung werden auf unterschiedliche Mitarbeiterebenen ausgerichtet. Die Niveaus der Lernthemen sollten sich ändern und erhöhen, je weiter die Führungskräfte sich qualifizieren. Aber ohne ein integriertes Talent Management System für die Entwicklung und den Aufbau künftiger Führungskräfte ist nichts von all dem umsetzbar. Die Gestaltung und der Aufbau von Führungskräften ist mehr als nur das Erkennen von Nachfolgern; es geht um den Aufbau einer attraktiven Unternehmenskultur, die hervorragende Mitarbeiter anzieht und sie ans Unternehmen bindet. Bei der Qualifikation und dem Aufbau von Führungskräften in Ihrem Unternehmen geht es um die Bereitstellung eines Umfelds in einem leistungsfähigen Unternehmen, das es Leistungsträgern ermöglicht, mobiler zu sein, professioneller zu werden und letztlich das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Um all diese Dinge zu managen und umzusetzen, benötigen Sie eine integrierte Talent Management Lösung. Cornerstone OnDemand ist bereit, Sie bei der Einführung Ihrer Talent Management Tools, bei der Gestaltung neuer Prozesse und der entsprechenden Kultur mithilfe unserer Talent Clouds zu unterstützen. Wir sind bereit, sobald Sie es sind.

10 Cornerstone OnDemand ist ein weltweit führender Anbieter einer umfassenden SaaS Learning und Talent Management Suite. Wir versetzen Unternehmen in die Lage, sich den Herausforderungen zu stellen, mit denen sie im Rahmen der Stärkung ihrer Mitarbeiter und der Maximierung der Produktivität ihres Humankapitals konfrontiert sind. Unser integriertes Softwareangebot besteht aus vier Cloud Lösungen, der Cornerstone Recruiting Cloud, der Cornerstone Performance Cloud, der Cornerstone Learning Cloud und der Cornerstone Extended Enterprise Cloud. Unsere Kunden benutzen unsere Lösung, um Top Talente zu finden und einzustellen, Mitarbeiterbei ihrer Karriereentwicklung zu fördern, alle Mitarbeiter effektiv ins Unternehmen einzubinden, die Umsetzung geschäftlicher Aktivitäten zu verbessern, künftige Führungskräfte auszubilden und externe Kunden-, Hersteller- und Distributorennetzwerken zu integrieren Cornerstone OnDemand, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Tel: +49 (0)

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