Darstellung ausgewählter Verfahren des Assessment Centers

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1 Handout zu dem Referat Darstellung ausgewählter Verfahren des Assessment Centers Lehrveranstaltung Personalmarketing und Personalauswahl SS 08 Lehrstuhl für Psychologie Universität Hohenheim Stefanie Wolz Matr. Nr

2 Ausgewählte Verfahren des ACs 2 Inhalt 1. Was ist ein Assessment Center? Verfahrensauswahl: Anforderungs-Verfahrens-Matrix Darstellung von Verfahren Postkorb Ablauf: Bewertung der Kandidaten: Gütekriterien: Präsentation Bewertung der Kandidaten Gütekriterien: Gruppendiskussion Ablauf: Bewertung der Kandidaten: Gütekriterien: Rollenspiel Anforderungen an ein gutes Rollenspiel: Bewertung der Kandidaten: Gütekriterien: Zusammenfassung: Literaturverzeichnis... 9

3 Ausgewählte Verfahren des ACs 3 1. Was ist ein Assessment Center? Unter einem Assessment Center versteht man die Simultane Beobachtung mehrerer Teilnehmer durch mehrere Beobachter in mehreren Verfahren hinsichtlich mehrerer definierter Anforderungen. (Höft & Funke S.162) Man kann bei dem Einsatz eines Assessment Centers zwei Zielsetzungen verfolgen; die Personalauswahl oder die Personalentwicklung. 2. Verfahrensauswahl: Sollte so erfolgen, dass die aus einer Anforderungsanalyse ermittelten Anforderungen mit dem bestmöglichen Verfahren erfasst werden. ( vgl. Höft & Funke, 2006) Es muss auf Grundlage von Validitäts- und Effizienzüberlegungen entschieden werden welche Anforderung in welchem Verfahren erfasst werden soll. (Schuler 2006, S.167) Dies setzt nach Jeserich (1995) gute psychologische Kenntnisse und Erfahrung voraus. Nach Paschen (2005) sollte jede Anforderung mindestens zweimal erfasst werden um Fehlerquellen zu vermindern. Zusätzlich sollten maximal sieben Merkmale pro Verfahren erfasst werden, um Beobachter nicht zu überfordern. (vgl. Reiter, 1995) 2.1 Anforderungs-Verfahrens-Matrix Stellt beispielhaft dar mit welchen Verfahren, welche Anforderungen erfasst werden können. Die Zuordnung unterscheidet sich je nach Anforderungsprofil und Zielsetzung stark. Verfahren V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 Anforderungen Kurzpräsentation 1.Gruppendiskussion Interview 2.Gruppendiskussion 1.Rollenspiel 3.Gruppendiskussion Präsentation 4.Gruppendiskussion 2.Rollenspiel Postkorb Fallstudien D1 Logisch konzept. Denken & Handeln D2 D3 Praktisch variables Problemlösen Initiative & Leistungsverhalten D4 Ausdrucksfähigkeit D5 Soziale Kompetenz D6 Führungsverhalten Anforderungs-Verfahrens-Matrix; Höft & Funke 2006; S.168

4 Ausgewählte Verfahren des ACs 4 Die Grafik ordnet elf Verfahren, sechs verschiedene Anforderungen zu: z.b. können mit einer Präsentation, die Anforderungen D1 Logisch-konzept. Denken & Handeln und D3, Initiative & Leistungsverhalten erfasst werden. Verfahren die schwierig in der Auswertung sind wie z.b. die Gruppendiskussion, werden wiederholt durchgeführt um die verschiedenen Anforderungen erfassen zu können. 3. Darstellung von Verfahren 3.1 Postkorb Ablauf: Ca Schriftstücke, wie z.b. Briefe, Notizen, Anfragen, müssen in einer vorgegebenen Zeit abgearbeitet werden. Die geschilderten Problemfälle unterscheiden sich stark hinsichtlich Wichtigkeit, Dringlichkeit und Auswirkungsgrad für das Unternehmen.(vgl. Höft & Funke 2006) Der AC-Teilnehmer muss entscheiden wie er vorgehen möchte. Es können z.b. Aufgaben delegiert werden, Instruktionen für Mitarbeiter formuliert, Termine festgelegt oder Anfragen beantwortet werden. Beispiel für ein typisches Schriftstück. (Musch & Lieberei 1997) EILIGES FAX! Sehr geehrter Herr Lenk, Nachdem Herr Schneider bereits am vergangenen Donnerstag einen Unfall verschuldet hat, ist er am heutigen Montag offenbar nicht zum Dienst angetreten, soeben hat uns die Firma Merklinger angerufen, sie würden immer noch auf jemanden warten, der die Bananenkisten abholt! Wo bleibt Herr Schneider nur? Wir können es uns nicht leisten, Aufträge unserer Kunden einfach unerledigt zu lassen. Wenn sie Wert darauf legen, weiter mit uns zusammen zu arbeiten, sollten Sie sich stärker um Zuverlässigkeit bemühen, als das bisher der Fall war. Mit freundlichen Grüßen Spedition Speedy Bewertung der Kandidaten: Bewertet werden die Vorgehensweise der Kandidaten sowie deren Ausarbeitungen hinsichtlich vorher definierter Anforderungsdimensionen. ( vgl. Höft & Funke 2006) Je nach Konstruktion der Übung können z.b. folgende Fähigkeiten beurteilt werden: Organisation und Sorgfalt der Arbeitsweise Risikoverhalten Stressresistenz Schriftliche Kommunikationsfähigkeit (vgl. Schuler & Stehle;1987)

5 Ausgewählte Verfahren des ACs Gütekriterien: Hohe Augenscheinvalidität: Parallelen zwischen den zu bearbeitenden Aufgaben und den späteren Berufsalltag sind eindeutig erkennbar. Führt zu hoher Akzeptanz bei den Teilnehmern.(vgl. Höft & Funke 2006) Wegen mangelnder Standardisierung der Varianten ist eine Generalisierung der Befunde nur schwer möglich. Die Auswertung unterscheidet sich stark in Bezug auf Objektivität und Komplexität der geforderten Lösungen. D.h. von der Ermittlung der Anzahl der getroffenen Entscheidungen bis zu ganzheitlichen Beurteilungen ( Der Teilnehmer ist die Probleme engagiert angegangen. ) findet man nach Höft & Funke (2006) in der Praxis alles. Nach einer Studie von Brannick (1989) liegt die Reliabilität zwischen.71 und.94 (vgl. Funke & Höft 2006) Für eine Vielzahl von berufserfolgsrelevanten Validierungskriterien liegen positive Zusammenhänge vor. 3.2 Präsentation Werden in 87.9 % der ACs eingesetzt. (Arbeitskreis AC, 2001). Es können inhaltlich fast alle Themenfelder abgedeckt werden Präsentationstypen (vgl. Paschen, Weidemann, Turck, Stöwe, 2005) (1) Selbstpräsentation: Beschreiben Sie uns bitte Ihren bisherigen Lebenslauf, schildern Sie wichtige Stationen, sagen Sie uns, was Sie von der Zielstelle erwarten. (Fisseni&Preussser 2007) Übernimmt ähnliche Funktion wie ein Interview. Relevante personenbezogene Fragestellungen werden betrachtet. Ist jedoch nicht repräsentativ für Präsentationen im Unternehmensalltag. (2) Präsentation zu einem für die Zielposition typischen Thema Sie sind Abteilungsleiter und für die Personalauswahl selbst verantwortlich. Sie wollen ein Einstellungsgespräch mit einem Bewerber führen. Wie bereiten Sie sich darauf vor? Welche Fragen stellen Sie? (Höft & Funke 2006.S.156) repräsentativ für Präsentationen im Unternehmensalltag (3) Präsentation der Ergebnisse einer Fallstudie bzw. Konzeptentwicklung Die Ergebnisse einer zuvor bearbeiteten Fallstudie müssen präsentiert werden. (4) Präsentation über ein frei wählbares Thema: geeignet wenn nur kommunikative und soziale Anforderungen bewertet werden sollen. Der Teilnehmer präsentiert ein Thema bei dem er sich sicher fühlt. realitätsnah

6 Ausgewählte Verfahren des ACs Bewertung der Kandidaten abbildbaren Anforderungen unterscheiden sich je nach Art des Themas stark vor allem kommunikative und soziale Kompetenzen: z.b. Überzeugungskraft, Rhetorik, Kompetenzen der Präsentationstechnik, Begeisterungsfähigkeit (vgl. Paschen et al.2005) Gütekriterien: Kaum Einzelstudien zur Güte von Präsentationen vorhanden Beurteilungsübereinstimmung zweier Beobachter liegt nach einer Studie von Schuler, Funke, Moser& Donat (1995) zwischen r =.48 und r =.61 Die kriteriumsbezogene Validität wird mit r=.29 angegeben. 3.3 Gruppendiskussion Häufigstes Verfahren in ACs. Gründe sind die vergleichsweise einfache Konstruierbarkeit und die ökonomische Durchführung des Verfahrens. (vgl. Obermann 2002) Ablauf: 4 bis 6 Teilnehmer diskutieren ein vorgegebenes Thema Man unterscheidet zwischen geführten (mit Gesprächsleiter) und nicht geführten Diskussionen Bei einer guten Gruppendiskussion sollte das Thema realitätsnah sein. Probleme: (vgl. Paschen et al.2005) Wenig standardisiert Abschneiden des Einzelnen hängt von der Zusammensetzung der Gruppe ab. Z.B. Dominanz anderer Teilnehmer. Fehleinschätzungen durch Überstrahlungseffekte möglich: hat ein Teilnehmer außergewöhnliche Fähigkeiten kann es passieren, dass andere Teilnehmer schlechter eigeschätzt werden als wenn der hervorragende Teilnehmer nicht in der Gruppe gewesen wäre. Diese Probleme können durch gezielte Beobachterschulung weitestgehend vermieden werden Bewertung der Kandidaten: Abbildbare Anforderung (vgl. Paschen et al. 2005) Kommunikative und soziale Kompetenzen: z.b. Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft, Einfühlungsvermögen, Kooperationsbereitschaft Persönliche Eigenschaften: z.b. Beharrlichkeit, Einsatzbereitschaft, Flexibilität

7 Ausgewählte Verfahren des ACs Gütekriterien: Kaum Einzelstudien zur Güte vorhanden Nach Schuler et al liegt eine kriteriumsbezogene Validität von r=.28 vor 3.4 Rollenspiel eine Situation im innerbetrieblichen Alltag wird simuliert in der der AC- Kandidat mit einer zweiten Person (Rollenspieler) interagieren muss. Der Inhalt der Aufgabe variiert dabei je nach Anforderungsanalyse stark. Es werden z.b. Mitarbeitergespräche, Verkaufsgespräche, Kollegengespräche, Verhandlungsgespräche oder Kundengespräche simuliert Anforderungen an ein gutes Rollenspiel: 1. Definierte Anforderungen müssen im Gespräch sichtbar werden: o D.h. wenn beobachtet werden soll wie konfliktbereit ein Teilnehmer ist muss eine Situation geschaffen werden in der es auch wirklich zum Konflikt kommt. 2. Schaffung einer stimmigen, realitätsnahen Situation o Im Gespräch müssen tatsächliche Anforderungen realitätsnah abgebildet werden. Der Teilnehmer muss dazu über ausreichend Hintergrundinformationen verfügen. 3. Einsatz erfahrener Rollenspieler die sich realitätsnah verhalten o praktische Erfahrung und Kenntnisse der Situation müssen vorhanden sein, kein Einsatz von Schauspielern. 4. Einheitliche Simulation des Gesprächs: o D.h. nicht dass die Rollenspieler die gleichen Aussagen treffen müssen. Aber eine ausreichende Schulung und die Vorgabe grundlegender Argumente, sowie eine psychologische Beschreibung des Charakters in einer Rollenspieleranweisung sind nötig.(vgl. Paschen et al. 2005) Bewertung der Kandidaten: Nach kommunikativen Fähigkeiten und Aspekten der Stressbelastbarkeit z.b. Gesprächsführung, Rhetorik, Einfühlungsvermögen, Überzeugungskraft und Sensibilität Nach persönlichen Kompetenzen : Dynamik, energisches Auftreten, Einsatzbereitschaft, Beharrlichkeit (vgl. Paschen et al. 2005) In der Personalentwicklung werden Stärken und Schwächen des Teilnehmers erfasst und durch Feedback ein Lernprozess angestoßen. Dagegen liegt der Schwerpunkt bei der Personalauswahl in der Erfassung bestehender Kompetenzen. (vgl. Höft & Funke 2006)

8 Ausgewählte Verfahren des ACs 8 Beispielaufgabe: nach Fisseni & Preusser S. 99f Ziel der Übung: Sie haben die Aufgabe, einen Konflikt zu lösen. Beobachtet wird, welche Lösungsmöglichkeiten Sie bei dem vorgegebenen Konflikt entwickeln. Situationsdarstellung: Sie sind Abteilungsleiter. Zu den Ihnen unterstellten Teams gehört auch die Gruppe Beschwerdemanagement, das drei Jahre von Herrn Wolfrad geleitet wurde. Herr W. war ein erfahrener Mitarbeiter, doch gab sein strenger Führungsstil häufig Anlass zu Beschwerden. ( ) Diese Schwierigkeiten legten sich. Herr W. führte seine Abteilung zwar immer noch autoritär und kontrollbewusst, jedoch mit großem Erfolg. Vor einem halben Jahr verließ Herr W. die Abteilung. ( ) Sie konnten Frau Weiter, bisher Leiterin der Abteilung Neukundenbetreuung, für die Teamleitung gewinnen. Sie ist eine Vorgesetze, die von ihren Mitarbeitern viel Selbständigkeit und Eigenverantwortung erwartet. Nach drei Monaten unter der Leitung von Frau W. zeigt sich: Das Team arbeitet nicht mehr erfolgreich. Einige Teammitglieder erklärten Ihnen, Frau W. sei nicht in der Lage die Abteilung effizient zu führen, das Verhalten von Frau W. habe das Team verunsichert, ja frustriert. In einem Gespräch mit Frau W. müssen Sie nun den Konflikt zu klären versuchen. Aufgabe: Sie haben 10 Minuten Zeit, sich auf das Gespräch mit Frau Weiter vorzubereiten. Für das Rollengespräch sind 30 Minuten vorgesehen Gütekriterien: Nach einer Studie von Syires, Torkel, Smither und Ingate (1991) liegen die Reliabilitäten um r =.80. (in Höft &Funke 2006). Die kriteriumsbezogene Validität liegt um r =.30 Nach Höft und Funke (2006) können durch eine Strukturierung höhere Reliabilitäten und kriteriumsbezogene Validitäten erreicht werden. Vergleichsstudien liegen jedoch nicht vor. 4. Zusammenfassung: Die dargestellten Verfahren stellen nur eine beispielhafte Auswahl der in Assessment Centern eingesetzten Verfahren da. Grundsätzlich können fast alle in der Personalauswahl bekannten simulationsorientierten Verfahren eingesetzt werden. Dabei ist es jedoch wichtig, dass die Übungen individuell an die Bedürfnisse der Organisation angepasst werden. (vgl. Jeserich 1995) Wie gezeigt, sind die Verfahren sehr unterschiedlich weit bezüglich ihrer Güte untersucht worden. Generell wurden sie bisher selten als Einzelverfahren untersucht, so dass bei den Validitätsbefunden noch Forschungsbedarf besteht. (vgl. Höft & Funke 2006).

9 Ausgewählte Verfahren des ACs 9 5. Literaturverzeichnis Verwendete Literatur: Arbeitskreis Assessment Center 2001, Assessment Center Studie, zusammengefasst und kommentiert von Rainer Neubauer. In Fisseni & Preusser. Assessment Center, Göttingen: Hogrefe Fisseni H-J & Fennekels G Das Assessment Center Eine Einführung für Praktiker, Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie Fisseni H-J. & Preusser I Assessment-Center- Eine Einführung in Theorie u. Praxis, Göttingen: Hogrefe Höft S. & Funke U. 2006, Simulationsorientierte Verfahren der Personalauswahl. In Schuler H. (Hrsg.) Lehrbuch der Personalpsychologie (S ). Göttingen: Hogrefe Jeserich W Assessment Center. In Sarges W. (Hrsg.). Management- Diagnostik (S ). Göttingen: Hogrefe Jeserich W.1981 Mitarbeiter auswählen und fördern. Wien: Hanser Musch J. & Lieberei W.1997 Eine Auswertungsobjektive Postkorbübung für Assessment Center. In Berichte aus dem Psychologischen Institut der Universität Bonn. Band 23 :Bonn Paschen M., Weidemann A., Turck D., Stöwe C Assessment Center professionell. Göttingen: Hogrefe Reiter M Gruppendiskussionen. In Sarges W. (Hrsg.) Management- Diagnostik. (S ). Göttingen: Hogrefe Schuler H., Funke U., Moser K. & Donat M Personalauswahl in Forschung und Entwicklung. In Eignung und Leistung von Wissenschaftlern und Ingenieuren. Göttingen: Hogrefe Schuler H. & Stehle W., 1987 Assessment Center als Methode der Personalentwicklung. Stuttgart: Verlag für angewandte Psychologie Weiterführende Literatur: Schuler H., Assessment Center zur Potenzialanalyse. Göttingen: Hogrefe Schuler H., Farr J.,Smith M., Personnel selection and assessment, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Rosenstiel v. L., 2007, Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart: Schäffer Poeschel