INTERLENS-Herbstanlass Montag, 30. August 2010

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1 INTERLENS-Herbstanlass Montag, 30. August 2010 Personalentwicklung: Stärken stärken Ein Perspektivenwechsel Gabriela Heller Psychologin MSc ZFH Partnerin bei Orfelia Management GmbH Binzstrasse 18 CH-8045 Zürich Telefon +41 (0) Mobile +41 (0)

2 Inhaltsübersicht Thematischer Einstieg Ein Perspektivenwechsel Was genau sind Stärken? Warum sollen Stärken im Arbeitskontext möglichst oft eingesetzt werden? Wie kann ich als Führungsperson dafür sorgen, dass Mitarbeitende ihre Stärken kennen? Phasen der Entwicklung in Teams Fazit und Ausblick

3 Thematischer Einstieg Eine kleine Geschichte Die Schule der Tiere

4 Ein Perspektivenwechsel von einer Defizitorientierung (Schwächen) analysierende, kritische Haltung hin zu einer Ressourcenorientierung (Stärken) wohlwollende, wertschätzende Haltung

5 Was genau sind Stärken? Es [die Stärke] ist die beständige, beinahe perfekte Leistung in einer Tätigkeit. (Buckingham & Clifton, 2007, S. 32) Talente sind das wichtigste Rohmaterial für den Aufbau von Stärken. Talente, verfeinert mit Wissen und Können, ergeben die Stärken. Talente: auf natürliche Weise wiederkehrende Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster Wissen: Erlerntes Können: Fertigkeiten

6 Was genau sind Stärken? Drei aktuelle Konzepte: 1) Stärken, die auf den beruflichen Kontext Bezug nehmen (Gallup Organization, USA) - Integrationsbestreben - Kommunikationsfähigkeit - Kontaktfreudigkeit - Leistungsorientierung - Überzeugung - Verantwortungsgefühl - Wettbewerbsorientierung

7 Was genau sind Stärken? 2) Stärken, aus philosophischen und religiösen Schriften verschiedener Kulturen konzipiert (Peterson & Seligman, USA) -Mut -Integrität - Soziale Intelligenz - Fairness -Humor

8 Was genau sind Stärken? 3) Stärke als individuelle Fähigkeit zum optimalen Funktionieren, welche energetisierend wirkt (Alex Linley, UK) - Change Agent - Esteem Builder -Listener - Relationship Deepener

9 Was genau sind Stärken? Gemeinsamkeiten der 3 Konzepte: Stärken als Merkmal der Persönlichkeit, welche sich im Grundsatz über verschiedene Situationen und die Zeit hinweg wenig verändern. Die neurobiologische Forschung zeigt, dass Lernen und Entwicklung vor allem da möglich ist, wo vorhandene Stärken durch wiederholte Anwendung ausgebaut wird.

10 Warum sollen Stärken im Arbeitskontext möglichst oft eingesetzt werden? Eigene Stärken ausleben mobilisiert Energie Flow-Erleben wird erzeugt Dieses Erleben überträgt sich auf andere Menschen (Kunden und Mitarbeitende) und wirkt ansteckend Authentizität eines Geschäfts wird dadurch erhöht Mitarbeitende tragen somit wesentlich zum Erreichen der Geschäftsziele bei (Umsatzzahlen, Gewinnzuwachs, Kundenstamm)

11 Wie kann ich als Führungsperson dafür sorgen, dass Mitarbeitende ihre Stärken kennen? Selbstbeobachtung - Was ist mir in den vergangenen Monaten besonders gut gelungen? - Worauf bin ich ganz besonders stolz? - Welche Tätigkeiten sind mir besonders leicht gefallen? - Bei welchen Tätigkeiten habe ich die Zeit vergessen? Standardisierte, persönlichkeitsdiagnostische Methoden (z.b. Fragebogen, SAG, TeamCard)

12 Phasen der Entwicklung in Teams Phasenmodell nach Bruce Tuckman, 1965

13 1. Phase - Forming Thema: Kennenlernen Äussere Kennzeichen: Unsicherheit Prozesse die ablaufen: Suche nach Orientierung Abhängigkeit von der Leitung Annähern / Ausweichen Intervention durch Führungsperson: Vertrauen schaffen Strukturen und Rahmen zum gegenseitigen Kennenlernen schaffen Distanz zulassen

14 2. Phase - Storming Thema: Machtkampf Äussere Kennzeichen: Auseinandersetzung, Unzufriedenheit Prozesse die ablaufen: Profilierung der Einzelnen Aufstellen und Hinterfragung von Normen (Normenkrise) Gefahr der Rollenfixierung und des Abspringens Intervention durch Führungsperson: Beziehungsverhältnisse klären Wettkampf zulassen aber Grenzen setzen (Rahmen geben) Schutz der Einzelnen Konflikthilfe geben

15 3. Phase - Norming Thema: Jede/r hat seine Rolle gefunden Äussere Kennzeichen: Vertrautheit Prozesse die ablaufen: Intensive persönliche Beteiligung Offener Austausch von Gefühlen, WIR-Gefühl Gemeinschaft vor Individualität Kooperation und Rücksichtnahme Intervention durch Führungsperson: Klärung der Gefühle und Beziehungen Feedback-Prozesse fördern Zulassen von emotionaler Nähe

16 4. Phase - Performing Thema: Leistungsstärke Äussere Kennzeichen: Festigung Prozesse die ablaufen: Jede/r Einzelne/r wird in der Gruppe wieder sichtbar, gegenseitige Akzeptanz Effektivste Arbeitsmöglichkeit Viel Identifikation mit wenig Abhängigkeit Intervention durch Führungsperson: Selbständigkeit des Teams unterstützen Zusammenarbeit mit anderen Teams fördern Erste Transferschritte auf neue Situation hin

17 Stärkenorientierung in Phase 1 und 2

18 Fazit Stärken von Mitarbeitenden zu stärken und in den Fokus des Geschäftsalltags zu nehmen, fördert - die Eigenmotivation der Mitarbeitenden, - ein gutes Team- und Betriebsklima und - trägt wesentlich zum Geschäftserfolg bei, denn Kundinnen und Kunden spüren die Leidenschaft, wenn sie ein Geschäft betreten.

19 Ausblick Eine kleine Anekdote Der Dombauer

20 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit