Der Ansatz der Universitätsklinik Freiburg zur Neugestaltung ärztlicher Arbeitszeiten

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1 Ärztliche Arbeitszeitmodelle 10/2005 Dr. Dr. Dietmar Weißflog/Prof. Dr. Heinz Schüpbach/Prof. Dr. Manfred Zehender Der Ansatz der Universitätsklinik Freiburg zur Neugestaltung ärztlicher Arbeitszeiten Die Projektgruppe für innovative Arbeitszeitmodelle (PRIMA) Neue Arbeitszeitmodelle für Ärzte im Krankenhaus weisen zwar gewisse grundlegende gemeinsame Charakteristika auf, die auf die geänderten gesetzlichen Rahmenbedingungen zurückzuführen sind, sollten jedoch in der konkreten Ausgestaltung individuell, das heißt ausgerichtet auf die spezifischen Gegebenheiten der Klinik bzw. der Abteilung, entwickelt und implementiert werden. Der vorliegende Beitrag fokussiert den Weg hin zu neuen Arbeitszeitmodellen im Sinne eines Prozesses. Dargestellt wird das konkrete Procedere bei der Entwicklung und Umsetzung mit der Vorgabe, sowohl die Interessen der Mitarbeiter als auch die des Klinikums als Ganzem mit seinem finanziell schwierigen Umfeld so gut wie möglich zu berücksichtigen. Ohne den Anspruch, einen Goldstandard der praktischen Vorgehensweise aufzuzeigen, möchten die Autoren ihren Ansatz als Anregung für andere Kliniken vorstellen und zum Meinungsaustausch beitragen. Worauf beruht der Handlungsbedarf beim Thema der ärztlichen Arbeitszeiten? Seit dem EuGH-Urteil vom 9. September 2003, in dem als Kernaussage die Zeit des Bereitschaftsdienstes komplett als Arbeitszeit gewertet wurde, sind ärztliche Arbeitszeiten vornehmlich unter dem Aspekt der neuen rechtlichen Anforderungen in der Diskussion. Das deutsche Arbeitszeitgesetz wurde zum 1. Januar 2004 dahingehend geändert, dass Bereitschaftsdienst voll als Arbeitszeit anzusehen ist. Dies hat zur Konsequenz, dass abgesehen von Ausnahmefällen die tägliche Höchstarbeitszeit 10 Stunden und die durchschnittliche Wochenarbeitszeit 48 Stunden inklusive Überstunden, Bereitschaftsdienst und tatsächlicher Inanspruchnahme während der Rufbereitschaft nicht überschreiten darf. Diese Vorgaben werden zurzeit wohl in den meisten Krankenhäusern mehr oder weniger deutlich verfehlt. Allerdings haben bis dato viele Kliniken unter Verweis auf die Übergangsvorschrift des 25 ArbZG mit einer Umsetzungsfrist bis 31. Dezember 2005 noch gezögert, die Implementation neuer, gesetzeskonformer Arbeitszeitmodelle aktiv voranzutreiben. Viele Klinikleitungen haben auf eine erneute Änderung der Rechtslage gesetzt, insbesondere, was die Anrechnung der Bereitschaftsdienstzeit als Arbeitszeit betrifft. Nach dem Beschluss des EU-Parlaments vom 11. Mai 2005 dürften die diesbezüglichen Hoffnungen jedoch deutlich gedämpft worden sein. Die Baden-Württembergische Krankenhausgesellschaft hat kurz danach in ihren Mitteilungen den Krankenhäusern geraten, ihre zögerliche Haltung bei der Neuorganisation der ärztlichen Arbeitszeiten aufzugeben und diese vielmehr zügig anzugehen. Über die aktuell dominierenden rechtlichen Aspekte hinaus ist eine Neugestaltung ärztlicher Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe nach Auffassung der Autoren aus einer Reihe von anderen wichtigen Gründen überfällig (vergleiche Abbildung 1). Die finanzielle Lage vieler Kliniken hat mit der Umstellung der Vergütung auf DRG-Basis eine dramatische Zuspitzung erfahren. Bei seit Jahren sinkender durchschnittlicher Verweildauer der Patienten gilt es, unter Bewältigung eines zunehmenden Dokumentationsaufwands ein immer umfangreicheres diagnostisches und therapeutisches Programm bei Beachtung der hohen Anforderungen an die Versorgungsqualität und steigender Erwartungen der Patienten durchzuführen. Die Schere zwischen der Realität Wirtschaftsprüfung Steuer- und Rechtsberatung Unternehmensberatung der modernen Arbeitswelt in der Klinik und den seit Jahrzehnten bestehenden, oft überholten Regelungen der Arbeitszeit und Arbeitsorganisation klafft immer weiter auseinander. Gefordert sind zeitgemäße Lösungen. Der durchdachte Einsatz der qualifizierten ärztlichen Arbeitskraft nimmt hierbei in mehreren Dimensionen eine Schlüsselposition für den Gesamterfolg einer Klinik ein. Die Ärzte stellen einen wichtigen Kostenfaktor dar, bilden den zentralen Bezugspunkt in der Erbringung der Kernprozesse und wer- Abbildung 1: Warum beschäftigen wir uns mit Arbeitszeitmodellen? Neue Gesetzeslage ausgelöst durch europäische Rechtsprechung Intensivere und komplexere Arbeitsprozesse Erfordernis zeitgemäßer Arbeitszeitregelung und Arbeitszeitorganisation Zunehmende Knappheit qualifizierter ärztlicher Arbeitskraft Steigerung von Partizipation und Motivation der Ärzte Effizienter Einsatz der kostbaren Ressource Personal Schlüsselfaktor zum wirtschaftlichen Gesamterfolg 859

2 10/2005 Ärztliche Arbeitszeitmodelle den künftig ein zunehmend knapper Faktor auf dem Arbeitsmarkt sein. Folglich sind die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit der Ärzte eine entscheidende Größe. Welche Konfliktfelder bestehen bei der Umsetzung von Arbeitszeitmodellen? Wenn auch der Handlungsbedarf bei ärztlichen Arbeitszeiten und bei der Arbeitsorganisation evident ist, kommt die zögerliche Haltung vieler Kliniken auf diesem Feld nicht von ungefähr. Wer gesetzeskonforme Arbeitszeitmodelle entwickeln und umsetzen will, wird mit Herausforderungen konfrontiert, die der Quadratur des Kreises gleichen. Das Deutsche Krankenhausinstitut hat in einer im März 2004 vorgestellten Studie den Bedarf an zusätzlichen Arztstellen für die Erfüllung der rechtlichen Anforderungen auf 18,7 Prozent veranschlagt. Dagegen wird den Kliniken, die solche Arbeitszeitmodelle einführen, gerade einmal eine Erhöhung ihres Budgets um 0,2 Prozent zugesprochen. Die Differenz ist eklatant, gerade unter Berücksichtigung der bestehenden Altlasten an Überstunden, Personalunterdeckung etc., die bei der Neuorganisation der Arbeitszeit demaskiert werden und die Problematik zuspitzen. Je größer die Institution ist, umso komplexer gestalten sich die Kommunikationsstrukturen und Schnittstellenabstimmungen. Die Überwindung von Abteilungsgrenzen sowie die Rücksicht auf individuelle Bedenken und Ängste stellen große Herausforderungen dar. Diese Phänomene treffen in besonderem Maße auf Universitätskliniken zu, die darüber hinaus noch Kernaufgaben in Forschung und Lehre wahrzunehmen haben. Der Ansatz am Universitätsklinikum Freiburg Die Bestimmung des geeigneten Startzeitpunktes für die Entwicklung und Umsetzung gesetzeskonformer Arbeitszeitmodelle gestaltet sich unter Abwägung des geschilderten Handlungsbedarfs und der bestehenden Konfliktfelder als schwierig. Die Führungsebene des Universitätsklinikums Freiburg entschied sich nach einer durchaus kontrovers geführten Diskussion für ein frühzeitiges Handeln. Ausschlaggebend hierfür waren insbesondere die offene rechtliche Flanke mit dem Risiko von Anzeigen beim Gewerbeaufsichtsamt sowie die Überlegung, dass eine Umstellung von ärztlichen Arbeitszeiten an einer solch großen Einrichtung mit etwa Ärzten kurzfristig nicht zu bewerkstelligen ist, wenn soweit möglich optimale Lösungen für Mitarbeiter und Klinikum angestrebt werden sollen. Es galt vielmehr, Pilotphasen und zeitraubende Lernkurven von vorneherein einzukalkulieren. Im Sinne eines über rein rechtliche Aspekte hinausgehenden Ansatzes sollten die Entwicklung und die Umsetzung neuer Arbeitszeitmodelle nicht nur als Zwangsmaßnahme, sondern auch als Chance zur Erneuerung betrachtet werden, die sich nicht in einer punktuellen, einmaligen und kurzfristigen Aktion erschöpfen kann. Die Thematik wurde vielmehr als Prozess mit einem angemessenen Zeithorizont betrachtet und angegangen. Projektgruppe für innovative Modelle der Arbeitszeit (PRIMA) Bereits im Frühjahr 2003 setzte der Klinikumsvorstand auf Initiative der internen Beratungskommission KONZEPT Abbildung 2: Kennzeichen von PRIMA Eingesetzt vom Vorstand des Universitätsklinikums Freiburg auf Initiative der internen Beratungskommission KONZEPT 2010 PRIMA (Projektgruppe für innovative Modelle der Arbeitszeit) Arbeitsebenen Kommission Steuerungsebene Operative Ebene 2010 die Projektgruppe für innovative Modelle der Arbeitszeit (PRIMA) ein. Obwohl die Gruppe sich auf ärztliche Arbeitszeiten konzentriert, sind ihre wesentlichen Charakteristika die interdisziplinäre Besetzung und die breite Einbindung der Berufsgruppen (vergleiche Abbildung 2). Beteiligt sind Ärzte unterschiedlicher Hierarchieebenen aus konservativen wie operativen Fächern, die Pflege, der Personalrat, die Verwaltung sowie ein externer Arbeits- und Organisationspsychologe. Die Leitungsfunktion wird von einem Ärztlichen Direktor wahrgenommen. Die weit gefächerte Zusammensetzung der Kommission erleichtert einerseits die Bündelung und Weiterentwicklung des in einzelnen Bereichen verstreuten Expertenwissens sowie die zeitnahe Kommunikation der Arbeit von PRIMA im ganzen Klinikum. Zu bewältigen ist andererseits die Aufgabe, den vergleichsweise großen Kreis der Kommissionsmitglieder gruppendynamisch in effizienter Weise zu führen. Dieser Herausforderung trägt die Untergliederung von PRIMA in 3 Arbeitsebenen Rechnung, die in abgestufter zeitlicher Intensität und in unterschiedlichem Detaillierungsgrad einbezogen werden. In der Kommission selber sind alle Projektmitglieder vertreten. Das Gremium tagt in monatlichen Abständen und stellt das Plenum dar. Die Steuerungsebene setzt sich aus einer Auswahl der Kommissionsmitglieder unter Einschluss des Leiters zusammen, trifft sich in zweiwöchentlichen Abständen, erstellt die Tagesordnungen der Kommissionssitzungen und agiert als Schrittmacher für das Gesamtprojekt. Sie wird dabei ganz wesentlich durch Vorarbeiten einer weiteren Untergruppe der Kommission unterstützt. Diese als Operative Ebene bezeichnete Gruppe ist für das Projekt vorübergehend von einem Teil ihrer Arbeitszeit freigestellt; hier wird die Basisarbeit geleistet, es werden einerseits Arbeitsaufträge der Kommission umgesetzt und andererseits Anregungen an die Kommission weitergegeben. Die Verzahnung der verschiedenen Arbeitsebenen wird durch eine Person sichergestellt, die in allen 3 Stufen vertreten ist und die Aufgabe der Koordination gewährleistet. Die Vorgehensweise von PRIMA Interdisziplinäre Besetzung: Ärzteschaft, Pflege, Personalrat, Verwaltung, Externer Arbeitswissenschaftler In Anbetracht der Größe und Komplexität eines Universitätsklinikums verfolgt PRIMA einen sequentiellen Ansatz, der die einzelnen Kliniken und Abteilungen sukzessive in den Prozess einbezieht. Den Anfang machte die Medizinische Klinik mit 7 Abteilungen und rund 250 Ärzten, für wel- 860

3 Ärztliche Arbeitszeitmodelle 10/2005 che innerhalb von 8 Monaten ein neues Arbeitszeitmodell entwickelt und eingeführt wurde. Damit wurde bewusst der Start in einem konservativen Fachgebiet und in einer vergleichsweise großen Einheit mit konsekutiv größeren Flexibilitätsreserven gewählt. In der anschließenden Phase II dehnte PRIMA die Arbeit auf weitere konservative Fächer aus, aber auch auf Kliniken mit operativer Tätigkeit und vergleichsweise geringer Betriebsgröße. Zurzeit läuft die Phase III, in deren Verlauf die chirurgischen Kernfächer sowie die Querschnittsfächer Radiologie und Anästhesie mit eingeschlossen werden. Die personelle Besetzung der 3 Arbeitsebenen von PRIMA variiert teilweise mit den einzelnen Phasen, damit die jeweils involvierten Kliniken repräsentiert sind. Ein fester Kern an Kommissionsmitgliedern garantiert über die einzelnen Phasen hinweg eine kontinuierliche Vorgehensweise. Formulierung einer Vision Am Beginn der Projektarbeit stand die Formulierung der Vision: Wir wollen Arbeitszeitmodelle orientiert an den Aufgaben und Interessen der Mitarbeiter gestalten. Aufbauend hierauf erfolgte die Diskussion der Ziele, die mit der Erarbeitung und der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle verfolgt werden. Zur Strukturierung der lebhaften Diskussion wurden Anleihen am Instrumentarium der Balanced Scorecard genommen. Folgende Ziele erhielten die höchste Priorität: Abbau von Überstunden (Perspektive Finanzen) Erfüllung der rechtlichen Anforderungen (Perspektive Kunden) Regelung der Arbeitszeiterfassung (Interne Prozesse) Zufriedenheit der Mitarbeiter (Perspektive Mitarbeiter/ Lernen) Abbildung 3: Arbeitsschritte Phasenunabhängig Formulierung einer Vision Zielbildung Kontinuierliche Verfolgung der Rechtslage Fortlaufende Analyse externer Arbeitszeitmodelle Phasenspezifisch Ist-Analyse Mitarbeiterbefragung Engmaschige Zusammenarbeit mit den Kliniken Moderation bei unterschiedlichen Interessenslagen Erstellung eines individuellen Arbeitszeitmodells Schnittstellenabstimmung Kalkulation des neuen Arbeitszeitmodells Abstimmung mit dem Gewerbeaufsichtsamt Vorlage beim Klinikumsvorstand Einführung des Arbeitszeitmodells Evaluierungsphase Überarbeitung Abbildung 4a: MAB Zeiten hohen Arbeitsaufkommens BD/Wochenende Anzahl der Nennungen Uhrzeit Auswertung durch das Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg Seit dem Start der Projektarbeit werden fortlaufend neue Entwicklungen der Rechtslage verfolgt sowie externe Arbeitszeitmodelle analysiert. Neben diesen allgemeinen, phasenunabhängigen Arbeitsschritten hat PRIMA in der Phase I einen Algorithmus zur phasenspezifischen Vorgehensweise entwickelt, der sich bewährt hat (vergleiche Abbildung 3) und daher in den Folgephasen übernommen wurde. Algorithmus und Instrumente von PRIMA Am Anfang der jeweiligen Phase dienen die Ist-Analyse und eine Mitarbeiterbefragung der aktuellen Standortbestimmung vor der Konzeption neuer Arbeitszeitmodelle. Im Rahmen der Ist-Analyse werden unter anderem Informationen zur Arztzahl, zur Regelung der Bereitschaftsdienste und Rufbereitschaften sowie zu den Budgetkontingenten zusammengestellt. Die Mitarbeiterbefragung in Form einer anonymen Vollerhebung erfolgt mittels eines ca. 60 Punkte umfassenden Fragebogens, der mit Unterstützung des Fachbereichs Arbeits- und Organisationspsychologie der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg erstellt wurde; dort wird auch die vertrauliche Auswertung durchgeführt. Der Fragebogen thematisiert zum Beispiel die Verteilung des

4 10/2005 Ärztliche Arbeitszeitmodelle Abbildung 4b: MAB Ursachen Überstunden 47 Arbeitsaufkommens im Tagesablauf, die Überstunden und ihre Ursachen sowie die Prioritätensetzung hinsichtlich Bezahlung und Freizeitausgleich. Darüber hinaus verfolgt die Befragung die Intention der Sensibilisierung und breiten Einbindung der betroffenen ärztlichen Mitarbeiter in das Projekt. Die Rücklaufquote in der Phase I (Medizinische Klinik) erreichte den beachtlichen Wert von 75 %. Abbildung 4 a zeigt beispielsweise eine Auswertung aus dieser Phase zu den Zeiten mit hohem Arbeitsaufkommen in den Bereitschaftsdiensten am Wochenende. Deutlich wird dabei eine Spitzenbelastung von den Nachmittagsstunden bis Mitternacht. Abbildung 4 b gibt einen Überblick zu den Ursachen von Überstunden. Häufig genannt werden Probleme der Aufgabenverteilung, ein hohes Patientenaufkommen sowie Sekretariats- und Dokumentationsaufgaben, etwa Befunde sortieren oder Kodierungsschlüssel eingeben. Auf der Grundlage der Informationen aus der Ist-Analyse und aus der Mitarbeiterbefragung entstehen in enger Zusammenarbeit mit den Ärzten der jeweiligen Kliniken Entwürfe für neue Arbeitszeitmodelle. Als wertvolle Ansprechpartner mit Multiplikator- und Kommunikationspotenzial haben sich hierbei insbesondere die Assistentenvertreter erwiesen. Häufig existieren in den jeweiligen Kliniken bereits recht konkrete gedankliche Vorstellungen zu einem neuen Arbeitszeitmodell, die mit Hilfe des Know-hows der PRIMA-Mitarbeiter unter Beachtung rechtlicher und arbeitstechnischer Aspekte in einen formalen Rahmen gebracht und in eine präsentierbare Darstellung übertragen werden. Ferner gilt es, das zunächst statische Modell daraufhin zu überprüfen, ob im Zeitablauf von mehreren Wochen die Regelarbeitszeit von den Ärzten erreicht bzw. nicht überschritten wird und ob die durchschnittliche wöchentliche Höchstarbeitszeit von 48 Stunden auch unter Einschluss von Bereitschaftsdiensten und Rufbereitschaften eingehalten wird Frage 25: Benennen Sie die 5 wichtigsten Ursachen für Ihre Überstunden? Organisationsmängel Koordination Schnittst. m. and. Berufsgruppen Probleme der Aufgabenverteilung Patientenaufkommen Aufgaben wie DRG, Papiere sortieren Forschung/Wissenschaft Lehre Kommunikationsprobleme Schwierigkeiten bei Entscheidungsprozessen Sonderbehandlung Privatpatienten Warten auf Vorgesetzte nicht ausreichende Arbeitsmittel Auswertung durch das Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg Die Ärzteschaft einer Klinik hat in der Regel keine völlig homogene Interessenslage. Bei divergierenden Vorstellungen zu einem neuen Arbeitszeitmodell, etwa zwischen Ober- und Assistenzärzten, versucht PRIMA im Sinne der Moderation in gesonderten Gesprächen gemeinsame und gangbare Wege zu eruieren. Ein weiterer Arbeitsschritt besteht in der Überprüfung der Arbeitszeitmodellentwürfe hinsichtlich der Schnittstellenkompatibilität in den Abläufen mit anderen Berufsgruppen und Abteilungen. Die nächste Stufe bildet die Kalkulation des Bedarfs an Arztstellen und der damit verbundenen Kosten bzw. des zusätzlichen Stellenbedarfs und der Mehrkosten des Arbeitszeitmodellentwurfs. Hier wird der definitive Abgleich zwischen inhaltlich Vorstellbarem und finanzieller Realität erbracht, wenn auch das Wissen um die ökonomischen Limitationen bereits die Entstehung des Arbeitszeitmodellentwurfs begleitet hat. Ferner hat es sich als hilfreich erwiesen, in diesem bereits konkreten Stadium Kontakt mit dem Gewerbeaufsichtsamt aufzunehmen, um mögliche Einwände im Vorfeld abzuklären oder auch Spielräume auszuloten. Nach diesen Vorarbeiten wird das neue Arbeitszeitmodell auf der Kommissionsebene von PRIMA verabschiedet und dem Klinikumsvorstand in Form eines Berichtes zur Beschlussfassung vorgelegt. Der Klinikumsvorstand entscheidet nicht nur über die Einführung des Arbeitszeitmodells, sondern auch darüber, welche zusätzlichen Mittel er hierfür bewilligt bzw. welche Mittel durch interne Anstrengungen der Kliniken aufgebracht werden müssen. Es schließt sich eine etwa halbjährige Evaluationsphase an, in welcher PRIMA klinikinterne Befragungen und Diskussionen der Mitarbeiter zum neuen Arbeitszeitmodell begleitet, bündelt und gemeinsam mit den Klinken Optimierungen vornimmt. Insbesondere die Mitglieder der Operativen Ebene von PRIMA stehen über die eigentliche Evaluationsphase hinaus den Kliniken weiterhin als direkter Ansprechpartner zur Verfügung. Dies spiegelt das gewachsene Verständnis der Gestaltung von Arbeitszeiten als dynamischen und fortlaufenden Prozess wider. Ergebnisse Mit Hilfe von PRIMA wurden bis zum Herbst 2004 in 6 Kliniken mit etwa 450 ärztlichen Mitarbeitern in der Patientenversorgung neue Arbeitszeitmodelle implementiert und evaluiert. Der Klinikumsvorstand genehmigte hierfür im Schnitt etwa 2,5 Prozent zusätzliche Arztstellen. Über die gemeinsamen Eckpunkte hinaus wurde für jede Klinik ein eigenes, auf die individuellen Gegebenheiten und Anforderungen zugeschnittenes Arbeitszeitmodell gefunden, welches bei größeren Kliniken mit vielfältigen Versorgungsaufgaben zum Teil mehrere Module umfasst. Beispielhaft werden einige Grundzüge des neuen Arbeitszeitmodells der Medizinischen Klinik aufgeführt (vergleiche auch Abbildung 5): Ausdehnung der Kernarbeitszeit unter der Woche um 4 Stunden im Vergleich zu vorher unter Rückgriff auf versetzte Dienste; gleich langer Früh- und Spätdienst unter der Woche, um eine leichtere Tauschbarkeit zwischen den Diensten zu ermöglichen; Abteilungsübergreifende Abdeckung der Abend- und Nachtstunden, orientiert am Arbeitsaufkommen durch die

5 Ärztliche Arbeitszeitmodelle 10/2005 Abbildung 5: Arbeitszeitmodell der Medizinischen Klinik für den stationären Bereich ohne Intensiv Übergabe Pause in Klammern die anzurechnende Arbeitszeit BD Stufe D Uhrzeit Mo-Do Früh (7:45 h) 8:00 Uhr 45 16:30 Uhr Spät (7:45 h) 12:45 Uhr 2 x 15 integrierte Pause 20:30 Uhr Freitag Früh (7:30 h) 8:00 Uhr 45 16:15 Uhr Spät (7:30 h) 13:00 Uhr 2 x 15 integrierte Pause 20:30 Uhr Samstag Früh (4:30 h) 8:00 Uhr 12:30 Uhr Spät (10 h BD) 12:15 Uhr 10 h BD 22:15 Uhr Sonntag Früh (4:30 h) 8:00 Uhr 12:30 Uhr Spät (10 h BD) 12:15 Uhr 10 h BD 22:15 Uhr Uhrzeit Kombination von Regelarbeitszeit und Bereitschaftsdienst (versehen durch dieselben Ärzte) unter der Woche und am Wochenende; am Wochenende im Unterschied zur bisherigen Regelung kein zusätzlicher Bereitschaftsdienst zur Zeit des vormittäglichen Visitendienstes. Wir sind hier. Eine gute Krankenversicherung ist da, wenn man sie braucht. Deshalb investiert die BKK jedes Jahr über 4,6 Milliarden Euro in die medizinische Versorgung durch alle anerkannten Behandlungs- und Heilmethoden. Mehr Informationen unter 863

6 10/2005 Ärztliche Arbeitszeitmodelle Abbildung 6: Kritikpunkte an den neuen Arbeitszeitmodellen Positiv Kalkulierbare Arbeitszeiten Weniger Überstunden Anreiz zur Restrukturierung von Arbeitsabläufen Arbeitszeit wird zum Thema Negativ Zunahme der Arbeitsintensität Erschwerte Ausbildung junger Kollegen Mehr Übergaben beeinträchtigen Patientenversorgung Weniger Möglichkeiten zum Zuverdienst Mangelnder Einbezug von Forschung und Lehre Wie die Evaluation der Phasen I und II gezeigt hat, bleibt die evidente Diskrepanz zwischen der eigentlich notwendigen Finanzaustattung für die Umsetzung gesetzeskonformer Arbeitszeitmodelle und dem finanziell Machbaren nicht ohne Auswirkungen auf den Zufriedenheitsgrad der Ärzte (vergleiche auch Abbildung 6). Häufig genannte Kritikpunkte sind eine erhöhte Arbeitsbelastung und die erschwerte Ausbildung junger Kollegen durch versetzte Dienste bzw. durch Schichtdienst. Letztere sind zwar eine notwendige Reaktion auf die neuen rechtlichen Vorgaben, bedeuten aber auch häufigere Übergaben mit konsekutiven Abstrichen in der Patientenversorgung und nicht zuletzt persönliche Einkommensverluste. Eine mangelnde Berücksichtigung der Erfordernisse von Forschung und Lehre bildet einen weiteren Kritikpunkt. Umso beachtenswerter ist es, dass sich die Zahl der betroffenen Ärzte, welche die neuen Arbeitszeitmodelle gegenüber den alten präferieren, und die Zahl derer, die die alten gegenüber den neuen vorziehen, in etwa die Waage halten. Die positiven Stimmen korrelieren mit dem Grad der Verknüpfung von neuen Arbeitszeitmodellen einerseits und der Optimierung von Organisation und Abläufen andererseits Je mehr dies gelingt, desto höher fällt die persönliche Zufriedenheit mit der Arbeit aus, desto mehr gelingt der Abbau von Überstunden und desto kalkulierbarer werden die Arbeitszeiten. Komplexere Dienstplanerstellung Die Dienstplanerstellung ist für die meisten Kliniken mit den neuen Arbeitszeitmodellen komplexer geworden, was durch weitere Einflüsse noch akzentuiert wird, etwa durch neue Arbeitsverträge bzw. Vertragsverlängerungen auf der Basis der 41-Stunden-Woche anstatt der herkömmlichen 38,5- Stunden-Woche. Vorgesehen ist der Einsatz eines EDV- Tools, das bereits in der Pflege klinikumsweit verwendet und in einem Pilotbereich auch für den ärztlichen Bereich getestet wird. Zurzeit kommen noch abteilungsinterne Lösungen zur Anwendung. Die Regelung der Arbeitszeiterfassung ist am Anfang des PRIMA-Projektes in den Zielkatalog aufgenommen worden. Dies spiegelt die zu Beginn sehr engagiert geführte Debatte um die Einführung einer automatisierten Lösung wider, die im weiteren Zeitverlauf eine zunehmend differenziertere Betrachtung erfuhr, ohne bis dato einer abschließenden Bewertung zugeführt worden zu sein. Wie bereits in der II. Phase deutlich geworden ist, bereitet die arbeitsschutzrechtliche Begrenzung auf eine durchschnittliche Wochenarbeitszeit von 48 Stunden in Verbindung mit der vollen Anrechnung des Bereitschaftsdienstes als Arbeitszeit gerade in den operativen Fächern gravierende Probleme bei der Neugestaltung der Arbeitszeiten. Aktuell befindet sich PRIMA mit der Phase III in den operativen Kernfächern. Folglich akzentuieren sich hier die Faktoren, die unter den Ärzten die Akzeptanz und damit die Umsetzung gesetzeskonformer Arbeitszeitmodelle erschweren: Die drohende zeitliche Verzögerung der Erfüllung des OP-Kataloges und damit der Facharztprüfung sowie die abzusehenden beträchtlichen individuellen Einkommenseinbußen bei einer Reduktion der langen und häufigen Bereitschaftsdienste. Hinzu kommt ein ausgesprochen hoher Bedarf an zusätzlichen Arztstellen. Umso klarer stellt sich in dieser Situation die Notwendigkeit einer an den neuen Herausforderungen orientierten Reorganisation der Behandlungsabläufe unter konsequenter Ausnützung von Synergiepotentialen. Dies ist aus der Sicht der Autoren die einzige sinnvolle Handlungsalternative. Hierauf konzentrieren sich die laufenden Anstrengungen im Universitätsklinikum Freiburg. Fazit Gerade unter den zur Zeit sehr schwierigen Rahmenbedingungen, von denen Universitätskliniken aufgrund der Komplexität der Versorgungsaufgaben und der Vielzahl an hoch spezialisierten Abteilungen in besonderem Maße betroffen sind, erfordert die Entwicklung und Umsetzung neuer Arbeitszeitmodelle einen Ansatz, der durch interdisziplinäre Zusammenarbeit, effiziente Projektorganisation und professionelle Begleitung gekennzeichnet ist. Es gilt, die knappen ärztlichen Personalressourcen in Abstimmung mit den Behandlungsabläufen möglichst optimal einzusetzen. Mit PRIMA konnte eine Projektgruppe auf einer breiten interdisziplinären Basis aufgebaut werden, die das am Universitätsklinikum Freiburg vorhandene Fachwissen zum Thema Arbeitszeit bündelt, weiterentwickelt und an die einzelnen Kliniken kommuniziert. Sie wird als Plattform zur Thematisierung von Arbeitszeit und Arbeitsorganisation angenommen und begleitet in enger Zusammenarbeit mit den betroffenen Ärzten federführend den sequentiellen Prozess der Entwicklung, Implementierung und Evaluierung neuer Arbeitszeitmodelle. Anschrift der Verfasser: Dr. med. Dr. rer. pol. Dietmar Weißflog, Stabsstelle Konzept 2010 sowie Geschäftsbereich Finanzen und Rechnungswesen, Controlling, Universitätsklinikum Freiburg, Hugstetter Str. 49, Freiburg/ Prof. Dr. phil. Heinz Schüpbach, Institut für Psychologie, Arbeits- und Organisationspsychologie, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, Engelberger Str. 41, Freiburg/ Prof. Dr. med. Manfred Zehender, Innere Medizin III, Kardiologie und Angiologie, Universitätsklinikum Freiburg, Hugstetter Str. 49, Freiburg 864

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