Insights. An Outlook Publication. Neue Geschäftsmodelle: Mit agiler Organisation auf Höhenflug

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1 Insights 2012, Ausgabe 3 An Outlook Publication Neue Geschäftsmodelle: Mit agiler Organisation auf Höhenflug Strategische Personalplanung: Globaler Erfolg durch lokale Talente Von den Besten lernen: A1 Telekom Austria, UBS, UniCredit Bank Austria

2 Editorial Auf dem Globalisierungsspielfeld laufen neue, starke Mannschaften auf. Aber die derzeitigen Tabellenführer sind in der Lage, ihren Spitzenplatz zu verteidigen. Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Deutschland Klaus Malle Country Managing Director Accenture Österreich Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Schweiz Regionale Branchenführer aus den BRICS-Staaten, Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika, arbeiten sich in die Liga der global agierenden Konzerne vor. Die Bank Itaú Unibanco mit Sitz in São Paulo, der Mischkonzern Tata Sons in Mumbai oder die Brauerei SABMiller aus Johannesburg gehören zur wachsenden Zahl neuer Konkurrenten, die Weltmarktführer aus den Industrienationen unter Druck setzen. Die aufstrebenden Schwellenländer haben sich nicht nur vom Rohstofflieferanten oder von der verlängerten Werkbank zu wichtigen Märkten entwickelt, sondern zu echten Wettbewerbern. Mit den Next Seven, Indonesien, Mexiko, Pakistan, den Philippinen, Südkorea, der Türkei und Vietnam, sind zudem bereits weitere Herausforderer gestartet. Etablierte Konzerne müssen ihre Stärken daher konsequenter ausspielen. Durch moderne Technologien und leistungsfähige IT beispielsweise werden auch künftig Fachabteilungen in Unternehmen immer agiler und effizienter. Es bedarf aber mehr als einer unterstützenden Funktion. Die IT muss Technik und Inhalte kombinieren, schnell sein und als Partner für das Business fungieren. Wird etwa ihr Potenzial genutzt, um Daten über Kunden oder Märkte zu sammeln und unter verschiedensten Blickwinkeln auszuwerten, gewinnt man wertvolle Erkenntnisse, die viele aufstrebende Wettbewerber noch nicht so einfach bekommen. Das hilft, neue Vertriebs kanäle zu finden, das Marketing zu optimieren, den Weg für innovative Geschäftsmodelle zu bereiten und in zusätzliche Geschäftsfelder vorzudringen. Dies ist aber nur Teil einer tragfähigen Zukunftsstrategie. Wer im globalen Wettbewerb bestehen will, muss über die Lieferkette sowie über regionale und Branchengrenzen hinweg kooperationsfähig sein. Gerade der punktuelle Schulterschluss mit aggressiven Unternehmen aus Schwellenländern bietet sich an, um die eigene Marktposition zu stärken. Erforderlich ist hierzu ein Konzept für eine Personalentwicklung, das regionalen und kulturellen Eigenheiten Rechnung trägt, um mit neuen Partnern und Kunden reibungslos zusammen arbeiten zu können. Überhaupt gilt: Wer Talente aus allen Regionen für Führungsaufgaben qualifiziert und in Spitzenfunktionen holt, kann den Heimvorteil der neuen Mitspieler um Marktanteile wettmachen. Accenture unterstützt führende Unternehmen dabei, durch konsequente Business- und IT-Transformation stärker zu werden. In dieser Ausgabe belegen das drei spannende Fallstudien. Bei UBS geht es um mehr Verständnis für die Kunden durch Social-Media-Monitoring, bei A1 Telekom Austria um Serviceverbesserung durch Crowdsourcing und bei der UniCredit Bank Austria um die Optimierung von Kernprozessen. Wer solche Projekte konsequent umsetzt, wird auch die neuen Herausforderer auf Distanz halten. 2 Insights 2012, Ausgabe 3

3 Inhalt 4 Neue Geschäftsmodelle Um in volatilen Märkten zu überleben, setzen effiziente Konzerne unter anderem auf integrierte Business-Services 7 Expansion Mit Flexibilität, Kundennähe und mutigen Entscheidungen ist Fresenius zum Weltkonzern geworden 9 Social-Media-Monitoring Durch Auswertung der Äußerungen in sozialen Netzwerken lernt die Schweizer Bank UBS viel über ihre Kunden 11 IT-Strategie Der CIO wird vom Infrastruktur-Chef zum Chief Integration- Intelligence-Innovation Officer für digitale Strategie 13 Crowdsourcing A1 Telekom Austria steigert im Service durch Einbeziehung der Kunden die Qualität und senkt zugleich die Kosten 15 Standort ASG Ihre traditionellen Stärken machen die Schweiz, Österreich und Deutschland attraktiv für Investoren aus aller Welt 17 Personalstrategie Neue Geschäftsmodelle oder Unternehmensstrukturen erfordern die kontinuierliche Ausbildung von Talenten 9 19 IT-Transformation Durch eine einheitliche IT-Plattform erhöht die UniCredit Group bereichs- und länderübergreifend ihre Effizienz Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe oder älterer Ausgaben diskutieren möchten: Insights 2012, Ausgabe

4 Neue Geschäftsmodelle Agile Organisation Hart am Wind auf Erfolgskurs In volatilen Märkten überleben nur bewegliche und effiziente Unternehmen. Standardisierung und Indus trialisierung durch integrierte Business-Services sowie solide Planung auf Basis intensiver Datenund Umfeldanalysen sind wichtige Schritte auf dem Weg zu High Performance. Viele Wege führen ans Ziel welcher aber ist der sicherste, schnellste, beste? Diese Qual der Wahl haben nicht nur Snowkiter, die sich bei ihren rasanten Skitouren durch verschneite Berge von einem Drachen ziehen lassen. In Strategie meetings diskutieren auch Manager, wie sie ihren Konzern an die Spitze des Wettbewerbs oder in neue Märkte bringen können. Wie Snowkiter müssen sie Geschwindigkeit und Umsicht verbinden um sich so agil wie möglich, aber auch so nachhaltig wie nötig in Richtung High Performance zu bewegen, damit sie nach einem steilen Aufstieg nicht abstürzen. Gute Strategien sind individuell Es gibt nicht die eine richtige Strategie, die jeder erfolgreiche Konzern verfolgt, betont Jörg Besier, Partner und Experte im Bereich Business Analytics bei Accenture. Entscheidungen von so großer Tragweite erfordern eine eigene Lösung. Volkswagen etwa will durch die Kombination aus Markenzukäufen und internem Wachstum zum größten Autokonzern werden. Fresenius wuchs durch internationale Übernahmen zum globalen Dialyse-Dienstleister und Krankenhausbetreiber (siehe Interview Seite 7). Bosch und Siemens forcierten ihr Wachstum gemeinsam und gründeten dafür das heute führende Joint Venture BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH. Lufthansa webt über strategische Allianzen im Rahmen der Star Alliance ein engmaschiges globales Streckennetz. Und die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck wurde durch Venture- Investments in Start-ups zum Anteilseigner vielversprechender Internetfirmen wie Zalando oder Parship. So unterschiedlich die Ansätze sind, so sehr gleicht sich bei führenden Kon zernen die Suche nach der richtigen Strategie und der besten operativen Umsetzung. Beides basiert auf der Untersuchung aller über Kunden, Märkte und das eigene Unternehmen vorliegenden Daten, weil dies Einsichten in die Kundenwünsche und Ideen für interne Verbesserungen liefert, so Besier. Durch den gezielten Einsatz von Business Analytics erfährt das Management, ob die grundsätzliche strategische Ausrichtung und das konkret diskutierte Geschäftsmodell Erfolg versprechend sind oder ob an Stellschrauben gedreht werden muss. Will etwa ein Autokonzern zum Mobilitätsdienstleister seiner Firmenkunden werden, statt nur 4 Insights 2012, Ausgabe 3

5 Neue Geschäftsmodelle Agile Organisation Autos zu liefern, spielt er die Idee mit vorliegenden Daten durch: Wer fährt wann wie weit, wo bleiben Wagen oft stehen, bieten sich Fahrgemeinschaften an? Lassen sich diese Fragen beantworten und daraus lukrative Angebote entwickeln, hat der Konzern ein neues Geschäftsmodell. Medizintechnikhersteller können den Kunden neue Services anbieten, wenn sie Daten zum Einsatz der Geräte analysieren. Versorger werden durch Informationen intelligenter Stromnetze zum Energieberater ihrer Abnehmer. Global agierende Unternehmen müssen die Ideen den Wünschen der Zielgruppen in unterschiedlichen lokalen Märkten anpassen. Zum Geschäftsmodell gehört allerdings nicht nur die Frage, welche Dienstleistungen oder Produkte angeboten werden und wie sich das Portfolio weiterentwickeln lässt. Entscheidend für den dauerhaften Erfolg ist, wie die Angebote erstellt werden. Schwankende Rohstoffpreise, wechselnde Kundenwünsche und technische Innovationen machen Märkte volatil. Zudem müssen global agierende Unternehmen verstärkt regional unterschiedliche Bedingungen oder Entwicklungsmöglichkeiten beachten. Das erhöht die Anforderungen an die Organisation in den verschiedensten Bereichen. Darum betont Michael Brückner, bei Accenture verantwort - lich für das Management Consulting im deutschsprachigen Raum: Die Beherrschung der Komplexität und die Konzentration auf die wichtigsten Themen sind für Konzerne die größte Herausforderung. Viele Unternehmen beschäftigen sich offensiv mit der Frage, was sie künftig wie intensiv selbst machen müssen, um erfolgreich zu bleiben und was sie anders oder gar nicht mehr machen sollten. In Sachen Fertigung meint beispielsweise Jochem Heizmann, dass eine Wertschöpfungstiefe von unter 20 Prozent kaum vorstellbar ist. Weiter geht es nicht runter, sonst laufen wir Gefahr, unverzichtbares Kern-Know-how und Qualität zu verlieren, sagt der ehemalige Audi-Vorstand, heute bei Volkswagen für Nutzfahrzeuge zuständig. Ganz anders sieht das bei rein administrativen Tätigkeiten aus, die schon jetzt oft von zentralen Serviceabteilungen oder Outsourcing-Dienstleistern erbracht werden, etwa den gebündelten Einkauf von Büromaterialien oder der externen Betreuung der IT. Servicezentren arbeiten besser Damit die Organisation beweglich bleibt und die Kosten noch mehr sinken, planen viele Unternehmen auf ihrem Weg zu High Performance in diesem Bereich bereits neue Schritte. Bisher wurden vor allem Backoffice-Aufgaben der Bereiche Finanzen, Personal, Einkauf und IT in Shared-Services-Zentren konzentriert, weil sie sich gut standardisieren und industriell bearbeiten lassen, erklärt Christian Campagna, Geschäftsführer im Bereich Management Con sulting bei Accenture. Nun werden funktions- und länderübergreifend in allen Bereichen mehr Verwaltungsaufgaben aus bestehenden Prozessen herausgelöst, die sich schneller und preiswerter in zentralen Dienstleistungszentren erledigen lassen. Bei diesen sogenannten Integrated Business Services gibt es in der Regel drei eng miteinander vernetzte, spezialisierte Standorte für die Regionen Amerika, Europa und Asien sowie eine zentrale, global steuernde Organisation. Durch diese Konstruktion können Experten in den Kompetenz zentren ihre Aufgaben nach unternehmensweit geltenden Standards schnell und transparent für die internen Kunden erledigen. Nur besondere lokale Anforderungen übernehmen regionale Support-Center. Ein weiterer Vorteil: Da die administrativen Aufgaben aller Funktionen zentralisiert werden, bearbeiten die jeweiligen Expertenteams nicht einzelne Schritte, sondern die ganze Verwaltungsseite eines Vorgangs. Die Fehlerquote sinkt deutlich Bei der Deutschen Bank etwa erledigen sie von der Bestellung bis zur Bezahlung den ganzen Einkauf, den früher mehrere auf Teilschritte beschränkte Dienstleistungszentren übernahmen. Die internen Kunden haben nur noch einen Ansprechpartner im Shared Services Front Office. Den Vorteil des Modells erklärt Campagna am Beispiel eines Unternehmens, dessen Logistik vom Serviceteam ganzheitlich betreut wird: Binnen drei Monaten stieg der Anteil der Waren, die zur richtigen Zeit am richtigen Ort ankamen, um 15 Prozent. Auch die Konzernleitung profitiert von standardisierten und zentralisierten Dienstleistungen: Ein Audit hat ergeben, dass dezentral in den Regionen angefertigte Jahresabschlüsse viermal so viele Fehler aufwiesen wie jene, die vom neuen, zentralen Dienstleistungszentrum kamen. 5 Insights 2012, Ausgabe 3

6 Neue Geschäftsmodelle Agile Organisation Solche Konzepte helfen dabei, Kosten zu sparen, die Qualität zu steigern und Unternehmen beweglicher zu machen. In den Kompetenzzentren lassen sich schneller Kapazitäten anpassen oder neue Aufgaben anpacken als bei den lokal aktiven, auf wenige Tätigkeiten beschränkten internen Dienstleistern alter Prägung. Oft werden diese Zentren zugleich in kostengünstigere Regionen verlagert, was neben finanziellen Vorteilen mehr Flexibilität bringt. Auch die Auslagerung ganzer Prozessketten wie der kompletten Bearbeitung von Reklamationen an einen spezialisierten Dienstleister lässt sich schnell umsetzen. Im Rahmen der übergeordneten Geschäftsstrategie empfehlen sich regelmäßige Make-or-buy-Diskussionen, um das operative Geschäftsmodell hin zu Outsourcing und enger Kooperation mit externen Partnern umzubauen. Vor allem im IT-Bereich ist es für Unternehmen wichtig, die neuesten Technologien schnell zu beherrschen, und das kann ein spezialisierter Dienstleister. Für Michael Brückner sind Integrated Business Services ein Konzept, das die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erheblich steigern kann. Als ebenso wichtig betrachtet er allerdings eine Personalpolitik, die sowohl auf die internationale Expansionsstrategie als auch auf das operative Geschäftsmodell eines Konzerns abgestimmt ist. Es gilt zu klären, welche Skills man an Bord hat, welche man künftig braucht und wie man sie entwickeln kann, erklärt er und nennt als Beispiel den Ausbau der Aktivitäten in China: Es reicht nicht zu definieren, dass das Land jetzt wichtig ist und es künftig statt nur einer Region Asia Pacific mehrere große Lokalmärkte gibt. Man muss auch Führungskräfte aus diesem und anderen Ländern aufbauen, damit das Unternehmen vor Ort mit lokaler Kompetenz geleitet wird und glaubwürdig agieren kann. (Mehr dazu auf Seite 15.) Mitarbeiter müssen mitziehen Wirklich nutzen, so Brückner, kann ein Unternehmen die sich aus dem Umbau des Geschäftsmodells ergebenden Vorteile nur dann, wenn alle Betroffenen den Wandel verstehen und akzeptie ren. Ohne ein kompetentes Change-Management lässt sich eine umfassende Business-Transformation erfahrungsgemäß kaum bewältigen (siehe Insights 2/2012). Der Umbau der Forschungsabteilung etwa, bei dem die administrativen Tätigkeiten in Service-Center ausgelagert, neue Standorte im Ausland aufgebaut und über Ansätze wie Open Innovation externe Wissenschaftler eingebunden werden, muss begründet werden. Es gilt, den Mitarbeitern plausibel zu machen, dass frisches Know-how und unkonventionelles Denken den Konzern schlagkräftiger machen. Wenn die eigenen Beschäftigten sich dann eng mit den neuen Forschungspartnern austauschen, wird die Tour in unbekanntes Gelände zum Erfolg. Werden die richtigen Werkzeuge gewählt, können Konzerne sicher zu neuen Höhenflügen ansetzen 6 Insights 2012, Ausgabe 3

7 Expansion Interview Flexibilität, Kundennähe und Mut Fresenius hat sich durch organisches Wachstum und Übernahmen zum Weltkonzern mit mittelständischen Eigenschaften entwickelt. Dr. Ulf M. Schneider ist Vorstandsvorsitzender des Gesundheitskonzerns Fresenius INSIGHTS: Der Mittelständler Fresenius wurde in nur 20 Jahren zum inter nationalen Milliardenkonzern wie verbindet man Tradition und Agilität? SCHNEIDER: Ein Erfolgsgeheimnis von Fresenius ist, als Konzern mittelständische Eigenschaften zu bewahren. Dazu zählen Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Kundennähe sowie der Mut, bei unternehmerischen Entscheidungen auch Chancen zu ergreifen, die mit einem kalkulierbaren Risiko verbunden sind. Zudem unternehmen wir alles, um nicht dem Large Company Disease -Phänomen zu erliegen. Es tritt auf, wenn Unternehmen so groß und komplex werden, dass sich niemand mehr persönlich verantwortlich fühlt. Unsere dezentrale Unternehmensstruktur und unser Prinzip des Unternehmers im Unternehmen wirken dem bislang erfolgreich entgegen. Gute Ergebnisse werden durch Qualität, Kundennähe und Flexibilität erzielt in welchen Bereichen setzt Fresenius dagegen auf Standardisierung? Unsere Unternehmenskultur ist geprägt von flachen Hierarchien und unternehmerischem Handeln. Deshalb lassen wir unseren Unternehmensbereichen und lokalen Einheiten große Freiheiten. Unsere ausländischen Tochtergesellschaften können so bestens auf individuelle Markterfordernisse eingehen und werden oft als einheimische Anbieter wahrgenommen. Gleichzeitig achten wir darauf, dass die für den Zusammenhalt der Gruppe essenziellen Werte beachtet und eingehalten werden. Drei Themen wir nennen sie Powers reserved sind für mich nicht verhandelbar: Erstens darf keiner an unseren strengen Qualitätsmaßstäben rütteln. Zweitens geht es um eine absolut korrekte und verlässliche Finanzberichterstattung, die das Vertrauen des Kapitalmarkts erhält. Drittens sind im streng regulierten Gesundheitswesen die Regeln zur Compliance von besonderer Bedeutung. Es ist wichtig, entscheidende Veränderungen im Umfeld frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Wie richten Sie Ihr Geschäftsmodell auf neue Trends aus? Es geht mir um zwei ganz große Trends im Gesundheitswesen. Erstens: vom Produkt zum Service. Viele Jahrzehnte war Fresenius ein reiner Produktanbieter. Vor etwa 20 Jahren haben wir begonnen, uns zum Anbieter kompletter Behandlungskonzepte zu entwickeln, mit eigenen Dialysekliniken, Krankenhäusern oder individuell hergestellten Medikamenten. Wir rücken so immer näher an den Patienten. Ich glaube, diese Entwicklung bietet große Chancen und wird unser Unternehmen auf absehbare Zeit prägen. Zweitens: die erheblichen unternehmerischen Chancen in den Schwellenländern. In kürzester Zeit entstehen hier neue Systeme zur Gesundheitsversorgung mit entsprechend großer Nachfrage. China etwa ist für uns ein außerordentlich wichtiger Markt, aber auch andere aufstrebende Länder wie Brasilien oder Indien werden für uns in Zukunft von sehr großer Bedeutung sein. 7 Insights 2012, Ausgabe 3

8 Expansion Interview Ihr Wachstum ist auch durch Übernahmen getrieben. Akquisitionen sind aber keine Selbstläufer. Wie funktioniert eine erfolgreiche Integration? Bei Fresenius gilt ein Grundsatz für alle Konzerntöchter: You have to earn the right to acquire man muss sich das Recht zum Zukauf also erst verdienen, sich aus Problemen herauskaufen gilt nicht. Eine erfolgreiche Akquisition fängt schon mit der sorgfältigen Auswahl des Übernahmeziels an: Passen nicht nur die Geschäftsmodelle, sondern auch die Unternehmenskulturen gut zusammen? Wenn nicht, wird es bei der Integration knirschen. Wichtig ist zudem, dass sich die Mitarbeiter des akquirierten Unternehmens nicht als Besiegte fühlen. Vielmehr geht es darum, das Beste von beiden Seiten miteinander zu verbinden. Wenn die Mitarbeiter das verstehen, werden sie auch die Chancen des Zusammenschlusses erkennen für die beteiligten Unternehmen insgesamt wie für sich persönlich. Wie schwört man die Beschäftigten an so vielen unterschiedlichen Standorten auf ein gemeinsames Ziel ein? Bei Fresenius arbeiten mehr als Menschen in rund 100 Ländern in sehr dezentralen Strukturen. Dies gewährleistet, dass unsere Aktivitäten nicht überall nach demselben Muster laufen wie in der Konzernzentrale in Deutschland, sondern dass wir uns den Erfordernissen der Märkte anpassen. Dabei ist jedem Mitarbeiter klar: Patient first, das Wohl des Patienten steht bei Fresenius immer und überall an erster Stelle. Das Bestreben, schwer kranken Menschen zu helfen, ist Grundlage aller geschäftlichen Aktivitäten unseres Unternehmens. Ebenso wichtig ist absolute Qualitätsorientierung über alle Bereiche hinweg. Ein einziger grober Fehler würde nicht nur Patienten schaden, sondern auch Ruf und Geschäft des ganzen Konzerns beeinträchtigen. Das haben unsere Mitarbeiter verinnerlicht, egal, ob sie in einer unserer Produktionsstätten in Deutschland arbeiten oder in einem Dialysezentrum in Südamerika. 8 Insights 2012, Ausgabe 3

9 Social-Media-Monitoring UBS Die Themen im Blick Viele Menschen bilden sich ihre Meinung beim Austausch in sozialen Netzwerken. Daher will die Schweizer Großbank UBS wissen und verstehen, was auf Facebook und Twitter oder in Blogs über sie verbreitet wird. Bei Suche, Auswertung und Interpretation solcher Einträge setzt sie auf die Kompetenzen von Accenture. Er ist ein extremes Mittel bei Debatten im Internet. Den Begriff Shitstorm kennt die Öffentlichkeit, seit ihn eine Jury des Sprachwissenschaftlers Pro fessor Anatol Stefanowitsch zum Anglizismus des Jahres 2011 kürte. Bei dieser Empörungswelle geben Nutzer sozialer Medien ihre Entrüstung massiv in Form von Blogeinträgen, Twitter- Nachrichten oder Facebook-Meldungen bekannt und werden auch unsachlich und sogar beleidigend vom penetranten Abwerten umstrittener Produkte bis hin zu scharfen Angriffen auf unliebsame Manager, Politiker oder Künstler. Rechtzeitig Themen erkennen Fürchten müssen Unternehmen solche Frontalangriffe, aber auch Guerillaaktionen in sozialen Medien etwa, wenn jemand auf Twitter im Namen eines Vorstands Falschmeldungen lanciert oder in Foren Debatten über angebliche Produktmängel entfacht. Auch in Blogs geäußerte Kritik kann, wird sie nicht schnell bemerkt, eine unberechenbare Eigendynamik entfalten, bis hin zum ausgewachsenen Shitstorm. Um rechtzeitig zu erkennen, welche Themen aufkommen und wie reagiert werden sollte, nutzt die Schweizer Großbank UBS als integralen Bestandteil ihrer Kommunikationsstrategie ein Social-Media-Monitoring. Sie möchte verstehen, welches Image sie hat und welche Themen mit Bankbezug an Bedeutung gewinnen. Wir wollen durch genaues Zuhören und Auswerten erfahren, wie man über uns denkt und was man erwartet, sagt Michael Willi, Chief Communication Officer bei UBS. Wenn uns das gelingt, können wir die verschiedenen Zielgruppen über soziale Medien besser mit passenden Botschaften versorgen. Auch Inhalte der klassischen Öffentlichkeitsarbeit, wie Pressemitteilungen oder Anzeigenkampagnen, könnten die Erkenntnisse aus dem Social-Media-Monitoring dann beeinflussen. Außerdem ergeben sich durch diese Art der Marktbeobachtung wertvolle Ansatzpunkte für die Entwicklung neuer Produkte. Kommunikations- und Marketingabteilung bei UBS bauen beim Finden und Auswerten der Informationen auf Accenture, da hier umfassende inhaltliche und technische Kompetenzen auf globaler Ebene erforderlich sind, die kaum zum Kerngeschäft einer Bank zählen. Für Accenture entschied sich UBS nicht nur wegen der gut 20 Jahre währenden erfolgreichen Partnerschaft in Projekten von der IT-Implementierung bis hin zum Change-Management. Vor allem punktete Accenture mit einem industrie- und kundenspezifischen Konzept für Social-Media-Monitoring weltweit aus einer Hand. 9 Insights 2012, Ausgabe 3

10 Social-Media-Monitoring UBS Das reduziert deutlich die Komplexität des Projekts und hat für den Auftraggeber den Vorteil, dass er selbst keine personellen oder technischen Kapazitäten aufbauen und vorhalten muss das ist gerade für stark regulierte Branchen wie den Finanzsektor ein wichtiger Punkt. Durch das Monitoring-as-a-Service- Angebot von Accenture auf Grundlage industrialisierter Abläufe werden für UBS zu festen Konditionen modernste Technologien und Methoden zum Auswerten von Beiträgen in sozialen Medien eingesetzt. Neben der Bereitstellung der technischen Mittel liefert Accenture die Analyse der Inhalte nach den mit UBS abgestimmten Vorgaben. Die globale Leistungserbringung mit standardisierten Services sowie skalierbarer Technik und Methodik ermöglicht UBS ein kurzfristiges und kampagnenbezogenes Monitoring zu vergleichsweise geringen Kosten, die aufwandsbezogen abgerechnet werden. Modernste Technik einsetzen Technisch basiert das Monitoring auf der leistungsfähigsten Software, mit der sich Beiträge in sozialen Medien nach bestimmten Begriffen auswerten lassen. Täglich wird das Meinungsrauschen automatisch daraufhin überprüft, wie über UBS und das Umfeld der Bank geredet wird. Fällt ein Eintrag gemäß den gemeinsam festgelegten Kriterien auf, wird das Netz nach den kritischen Begriffen durchsucht, um zu erfahren, ob die Äußerung sich verbreitet. So lässt sich auch ermitteln, wer als Top-Influencer in den sozialen Medien stark zur Meinungsbildung beiträgt und ob es zum Vor- oder Nachteil des Unternehmens geschieht. In diesem Bereich ist das technische Entwicklungstempo so hoch, dass ein Marktführer schnell überholt werden kann, meint Alexander Kettenbach, Senior Executive im Bereich Management Consulting CRM bei Accenture. Darum binden wir uns an keinen Anbieter, sondern nutzen die jeweils beste Lösung. Veredelt wird sie bei Bedarf durch Experten der Accenture Technology Labs mit Standorten im Silicon Valley, im französischen Sophia Antipolis und im indischen Bangalore, wie Kettenbach betont: Für UBS etwa haben wir ein maßgeschneidertes Tool konfiguriert, mit dem sich Internetseiten mit gefälschten Profilen angeblicher UBS-Mitarbeiter finden lassen. So wichtig wie der Einsatz der besten Software ist aber auch die Interpretation der auffälligen Äußerungen. Im Delivery-Center Warschau studieren Accenture-Mitarbeiter die Beiträge in deutsch-, spanisch- und portugiesischsprachigen sozialen Medien für Mittel-und Südeuropa sowie Lateinamerika. Das Delivery-Center im indischen Mumbai analysiert englische Beiträge aus den Regionen Westeuropa, Nordamerika und Asien-Pazifik. Entscheidend für die Qualität ist, dass wir Muttersprachler mit Bank-Know-how und hohem Verständnis für die Usancen in sozialen Medien einsetzen, so Martin Vonderlind, Senior Executive im Bereich Financial Services und Geschäftsprozesse bei Accenture. Menschen sind auch den fortschrittlichsten Text- Mining-Technologien in der Erkennung von Ironie überlegen und verstehen aus dem Zusammenhang besser, wie ein Wort mit doppelter Bedeutung oder ein Emotikon gemeint ist. Erst die Einordnung der Äußerungen durch erfahrene Accenture-Analysten in den entsprechenden sprachlichen und bankenspezifischen Kontext macht Social- Media-Monitoring für UBS zu einem verlässlichen Frühwarnsystem. Auf inhaltliche Details achten Die Schweizer Bank erhält aufbereitete Informationen in Form regelmäßiger Reports bei neutralen Meinungsäußerungen sowie als Alerts, falls ein Thema nach Einschätzung der Accenture- Experten hochzukochen droht und eine rasche Reaktion erfordern könnte. Zudem kann UBS weitere Kriterien zum Social-Media-Monitoring definieren, falls eine Einschätzung zu bestimmten Themen erwünscht ist. Dabei kann der Fokus von der breiten grundsätzlichen Analyse bis zum besonders scharfen Blick auf zeitweilig oder regional wichtige Aspekte verengt werden, weil das Social-Media-Monitoring von Accenture technisch wie personell sehr fein justierbar ist. Deshalb erklärt UBS-Chief- Communication-Officer Michael Willi: Das mit Accenture entwickelte Monitoring bietet uns einen effektiven und flexiblen Ansatz im Umgang mit den komplexen und sich rasch verändernden sozialen Medien. Steckbrief UBS Unternehmenssitz: Zürich/Basel, Schweiz Unternehmensleitung: Sergio P. Ermotti, Group CEO Mitarbeiter: rund (2011) Geschäftsertrag: 27,788 Milliarden CHF (2011) Branche: Banken Webseite: 10 Insights 2012, Ausgabe 3

11 IT-Strategie Chief Information Officer Mit vollem Schub zu mehr Verantwortung Im CIO sehen viele nur den Herrn der IT-Infra struktur. Konzerne auf dem Weg zu High Performance nutzen sein volles Potenzial aus und machen ihn zum Integration-Intelligence-Innovation Officer, der die digitale Strategie forciert. Netzwerk planen, Rechner bestellen, Software aufspielen? Darin sieht Dr. Michael Gorriz kaum seine Hauptaufgabe. Der Chief Information Officer (CIO) des Daimler-Konzerns gibt die große Linie vor, wie sich IT-Strategie und -Infrastruktur entwickeln. Ihm obliegt neben der Bereitstellung einer leistungsfähigen IT-Plattform für das operative Geschäft die Unterstützung der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Beispiel car2go: Das Verleihsystem kombiniert Webtechnik, Telematik, Software sowie Backend-Prozesse und ist ohne innovative IT undenkbar. Wir haben uns voll dahintergestellt und mit allem unterstützt, was wir zur Verfügung haben, so der Daimler-CIO. In 13 Städten können daher mehr als Kunden überall, jederzeit und zu attraktiven Raten Smart fahren, von Wien über Washington bis Vancouver. Rolle des CIO völlig neu definiert Gorriz nähert sich dem Ideal vom CIO der Champions League. Mit Blick auf die Königsklasse im europäischen Vereinsfußball nennt Frank Riemensperger so einen Chief Information Officer, der Werttreiber seines Unternehmens ist. In den nächsten Jahren entsteht eine Zweiklassengesellschaft der CIOs, so der Geschäftsführer von Accenture Deutschland. Bei vielen Unternehmen bleibt er in der Rolle eines IT-Verwalters und nur ein Teil wird es schaffen, ihn ohne Wenn und Aber als strategischen Kopf zu positionieren. Der CIO werde dann neben Chief Infrastructure Officer auch Chief Integration Officer, Chief Intelligence Officer und Chief Innovation Officer (siehe Seite 12). Dafür muss aus der Kombination von digitaler Kundenbindung, digitaler Lieferkette und digitaler Business- Intelligence, basierend auf in sich stimmigen, kohärenten Daten und ausgestattet mit einer ausgefeilten Analytik, eine digitale Vision entwickelt werden. Sie passt sich in die Gesamtstrategie ein, macht sie stärker und trägt messbar zum Unternehmenserfolg bei, so Riemensperger. Dies erfordert, die Rolle des CIO neu zu definieren und aufzuwerten. Die digitale Organisation ist im Wettbewerb schneller und präziser. Aber nur wenn Strategie und Organisation darauf ausgerichtet sind, kann der CIO sein volles Potenzial ausschöpfen. 11 Insights 2012, Ausgabe 3

12 IT-Strategie Chief Information Officer Noch kooperieren IT und andere Abteilungen nicht richtig. In einer Studie des Beratungsunternehmens Forrester sagten viele Führungskräfte, das CIO- Team treibe etwa die Kundenbindung unzureichend voran. In der Produktentwicklung meinte nur jeder Vierte, die IT rede mit der Firmenleitung genug über Strategie und Innovation. Der Wandel vom Chief Infrastructure Officer zum Chief Integration-Intelligence-Innovation Officer ist noch nicht vollzogen. Als Grund nennt Riemensperger die Organisation: Im Zeitalter des Hyperwettbewerbs sind nicht automatisch Unternehmen im Vorteil, die die beste und neueste Informationstechnologie nutzen. Entscheidend ist, wie agil und flexibel sie in volatilen Märkten agieren. Kohärente Daten und ausgefeilte Analytik sind unabdingbar für schnellere und bessere Entscheidungen. Das wiederum erfordert, dass die IT einen hohen Stellenwert genießt und der CIO so positioniert ist, dass er seine digitale Vision entwickeln und implementieren kann auch in Auslandsmärkten, wo das künftige Wachstum entsteht. Das verändert die Art, wie ein Unternehmen am Markt agiert. Gabriele Welt, CIO Europe von Sanofi-Aventis, setzt auf Customer-centric Marketing und strebt den 360-Grad-Blick auf die Kunden an. Im Mittelpunkt stehen neben dem Produkt der Patient, Arzt oder Krankenhausbetreiber, die das Medikament nutzen. Noch umfassender ist die digitale Strategie von Audi. Um sie zu beschreiben, zitiert CIO Klaus Straub in einer Zeit, wo Autos elektronischer und vernetzter werden, seinen Vorstandschef Rupert Stadler. Der hat auf der Computer Electronics Show in Las Vegas gesagt, Audi werde ein Softwareunternehmen. Viele Millionen Dollar eingespart Führend in der Champions League der CIOs bleibt Filippo Passerini, CIO des amerikanischen Konsumgüterkonzerns Procter & Gamble. Seine digitale Vision: most digitally enabled company in the world. Er arbeitet unablässig daran, dass P&G-Produkte ihre Kunden mithilfe der IT schneller, besser und über neue Kanäle erreichen. Seine IT-Abteilung hat Passerini in IDS umbenannt. Das steht für Information, Decisions and Solutions. So will er verdeutlichen, dass für ihn nicht Technologien im Vordergrund stehen, sondern Lösungen, die das Geschäft optimieren. Passerini agiert an der Schnittstelle zwischen geschäftlichen Anforderungen und technischen Möglichkeiten. Für den Konzern rechnet sich das. Es werden beispielsweise keine realen Testversionen neuer Produktverpackungen mehr hergestellt. Wie sie im Verkaufsregal aussehen, prüfen Experten mit virtuellen Darstellungen. Solche IT-getriebenen Projekte helfen, Hunderte von Millionen Dollar einzusparen. Die künftigen Aufgaben des CIO Als Chief Infrastructure Officer bleibt er weiterhin vor allem Kostenoptimierer. Indem er leistungsfähige IT-Technologien für den Geschäftsbetrieb zu angemessenen Preisen bereitstellt, übt er direkten Einfluss auf den Nettogewinn aus. Als Chief Integration Officer ermöglicht er es, die Globalisierungsagenda zu verwirklichen. Durch IT-gestützte Produktivitätssteigerungen im Unternehmen und über dessen Grenzen hinweg ergeben sich Auswirkungen auf den Jahresüberschuss. Als Chief Intelligence Officer fungiert er zusammen mit Transformationspartnern als Risikomanager, der den Konzern agiler macht. Durch Transparenz und ausgefeilte Analysen für schnelle Entscheidungen nimmt er Einfluss auf Umsatz wie Gewinn. Als Chief Innovation Officer ist er Vordenker für neue Geschäftsmodelle auf Basis digitaler Technologien. Er treibt den Einsatz innovativer Technologien in neuen oder erweiterten Geschäftsmodellen voran und steigert so den Umsatz. 12 Insights 2012, Ausgabe 3

13 Crowdsourcing A1 Telekom Austria Wenn viele weiterhelfen Wenige Konzerne schaffen es, gleichzeitig Kosten zu senken und die Qualität der Kundenbetreuung zu steigern. Dem Kommunikationsanbieter A1 ist das gelungen: die Kunden durch eine mit Accenture entwickelte Strategie stärker einzubinden. Die Idee ist so einfach wie bestechend: Helfen sich Kunden bei Fragen gegenseitig, wird die Antwort oft schneller und immer preiswerter gefunden als durch Servicemitarbeiter engagierte Freiwillige ersetzen teure Spezialisten. Crowdsourcing heißt die Suche nach der besten Lösung durch die Intelligenz der Masse im Internetzeitalter. Häufig aber scheitert die Umsetzung dieses Konzepts an zwei Herausforderungen: Die Kunden müssen technisch sowie psychologisch eng zusammengebracht werden, um verlässliche Informationen auszutauschen. Und das Unternehmen muss sich der direkten Kommunikation zwischen Kunden anpassen und mit Fingerspitzengefühl festlegen, wann es, falls nötig, in welcher Form und in welchem Ton in die Diskussion eingreift. Hier setzte das Management des in Österreich führenden Kommunikationsanbieters A1 beim Streben nach High Performance an. Das Unternehmen ist spezialisiert auf Festnetz- und Mobilkommunikation sowie integrierte Kombi angebote, mobiles Breitband für unterwegs und stationäres Highspeed- Internet. Es bietet mit A1 TV auch ein sehr erfolgreiches IP-TV-Produkt an. So gehört also nicht nur die Nutzung moderner Technologie zum Tagesgeschäft auch das Verständnis des Managements für die Möglichkeiten in Verbindung mit sozialen Netzwerken ist ausgeprägt. Das Unternehmen fährt eine starke Digital-Service-Strategie, weil es die Kunden über die zentralen Digital kanäle Web, Mobile und Social- Media-Plattformen bestmöglich ansprechen und mit optimalem Service versorgen sowie hohen Mehrwert im Vergleich zum Wettbewerb bieten will. Für uns lag es deshalb auf der Hand, dass durch Einbindung von sozialen Medien wie Facebook und Co. der Kundenservice auf eine ganz neue Basis gestellt werden kann, sagt Natascha Kantauer-Gansch, Bereichsleiterin Customer Service bei A1. Anforderungen sind hoch Crowdsourcing heißt das Konzept, das ein Team um E-Business-Leiter Tobias Herrmann umsetzte. Erst legten die A1-Experten gemeinsam mit den Spezialisten von Accenture, die wegen ihrer Erfahrung bei ähnlichen Projekten hinzugezogen worden waren, fünf Kernpunkte fest. Als wichtig identifiziert wurden umfassendes Community- Management, intuitive Integration in soziale Netzwerke, technisch reibungslose Anbindung an die eigene IT, 13 Insights 2012, Ausgabe 3

14 Crowdsourcing A1 Telekom Austria individuelle Schulungen der Servicemitarbeiter für ihre neuen Aufgaben sowie die Vorgabe klarer Ziele, um den Erfolg dieser Art des Crowdsourcings messen zu können, erklärt Accenture- Projektleiter Hannes Mayrhofer. Um auch den Return on Investment belegen zu können, rechnete sein Team einen ganzen Business-Case für das Vorhaben durch und kam dabei auf Sicht von fünf Jahren zu massiven Einsparungen bei gleichzeitig deutlich ansteigender Kundenzufriedenheit. Eigene Community auf Facebook Damit die Kunden schnell und einfach Fragen stellen können, wurde neben der Community-Präsenz auf der Website unter anderem die A1 Support Community auf der A1-Facebook-Fan page eingerichtet und die Community prominent platziert. Klickt ein Nutzer auf das Icon, bleibt er optisch im gewohnten Facebook-Umfeld, wird aber inhaltlich direkt mit der A1-Community auf der Website des Unternehmens verbunden, wo er Fragen eingeben oder die Community nach passenden Schlagworten durchsuchen kann. Vor allem Fragen nach besonderen Tarifdetails oder speziellen technischen Merkmalen bestimmter Geräte werden von anderen Kunden meist innerhalb weniger Stunden und manchmal sogar schon nach Minuten beantwortet die Reaktionsfähigkeit einer Community, in der sich Tausende Mitglieder mit zum Teil exo tischen Interessen und häufig sehr speziellem Know-how tummeln, ist noch höher als die von klassischen Serviceabteilungen mit fest angestellten Experten im Schichtdienst. Ganz auf eigene Servicemitarbeiter verzichtet A1 aber auch online nicht eigens ausgebildete Community-Manager betreuen in erster Linie die A1-Community. Sie beantworten zum einen individuelle Fragen, die keine Antwort aus der Community bekommen, und nehmen künftig zum anderen die Anregungen und Verbesserungsvorschläge der Nutzer auf, um sie an die Produktentwicklung weiterzuleiten. Diese Grundidee des User-Involvements in der Produktentwicklung werden wir weiter ausbauen und verfeinern, beschreibt E-Business- Leiter Tobias Herrmann die konsequente Benutzer orientierung bei A1. Schon heute testen wir neue Designansätze, Konzepte oder auch Betaver sionen zuerst mit unseren Kunden in der A1-Community oder wir lassen unsere User über funktionale Neuerungen entscheiden. Helfer bleiben loyale Kunden Eine Kunst ist dabei auch, die Kunden zur Beteiligung zu motivieren. Viel wichtiger als materielle Anreize sind Einladungen zu Shoperöffnungen oder anderen Markenevents, berichtet Hannes Mayrhofer, Accenture-Experte für CRM, aus der Praxis. Richtig glücklich sind engagierte Community-Mitglieder, wenn sie zum Beispiel das neue iphone vor anderen testen und darüber einen Bericht schreiben dürfen. Damit diese Aufmerksamkeiten bestimmt an jene gehen, die andere Kunden oft und gut unterstützen, identifiziert die von A1 ausgewählte Community-Software innerhalb kürzester Zeit mithilfe von Business Analytics besonders aktive Helfer, sogenannte Super-User. Ein faszinierendes Konzept, wie auch A1- E-Business-Leiter Tobias Herrmann unterstreicht: Schon nach wenigen Monaten ist es uns gelungen, fast ein Dutzend dieser Super-User in unserer Community intensiv zu engagieren. Es ist beeindruckend zu sehen, mit welch hohem Engagement, Commitment zu unserer Marke und vor allem inhaltlicher Kompetenz die Super-User in der Community agieren. Teilweise beantworten sie bis zu vier Stunden täglich Kundenanfragen. Bringt jeder sein Spezialwissen ein, lassen sich schnell die richtigen Antworten finden Konzept bietet viel Potenzial Deshalb ist für A1-Bereichsleiterin Natascha Kantauer-Gansch klar, dass Crowdsourcing ein wichtiger Bestandteil im Service bleiben wird: Für unsere Super-User ist es die größte Anerkennung, in der Community als Experte deklariert zu werden und Dank in Form von Kudos zu erhalten. Diese Bewertungspunkte kann mit einem Klick jeder verleihen, der einen Beitrag hilfreich findet. Nach gut einem Jahr sehen wir heute, dass in dem Konzept Crowdsourcing noch einiges an Potenzial steckt. Steckbrief A1 Telekom Austria AG Unternehmenssitz: Wien Unternehmensleitung: Generaldirektor Dr. Hannes Ametsreiter; DI Walter Goldenits; DI Siegfried Mayrhofer; Alexander Sperl, MBA Mitarbeiter: rund 9300 Umsatz: circa 2,9 Milliarden Euro (2011) Branche: Telekommunikation Webseite: 14 Insights 2012, Ausgabe 3

15 Standort ASG Heimvorteil Stärke richtig ausspielen Deutschland, Österreich und die Schweiz bleiben attraktiv. Infrastruktur, Bildungssystem, Produktivität sowie Innovationskraft machen die heimischen Konzerne wettbewerbsfähig und locken Investoren aus allen Weltregionen an. Hält Europa bei der Informationstechnologie den Anschluss? Vielleicht nicht mit Blick auf E-Commerce-Riesen wie Amazon und ebay, aber beim unternehmerischen IT-Einsatz oder beim Veredeln von Produkten durch Hightech. Linde beispielsweise steuert zehn europäische Anlagen, die Luft automatisch in ihre Einzelteile zerlegen, zentral aus Leuna. SAP-Software ist für die Finanzabteilungen vieler Weltkonzerne erste Wahl. Und im Sommer siegte beim globalen Microsoft-Wettbewerb für Nachwuchsprogrammierer das Team Greenway der Hochschulen Bielefeld und Hannover. Die Forscher haben ein Navigations system entworfen, das ganze Verkehrsströme optimiert. Rahmenbedingungen: weiter gut Viele Unternehmen im deutschsprachigen Raum sind auf einem guten Weg. So zählen laut Accenture-Studien zu den Top 100 in Österreich sowie den Top 500 der Schweiz und Deutschlands neben Weltkonzernen auch mittlere Unternehmen. Die österreichische Lenzing Gruppe ist Weltmarktführer bei der Produktion industriell gefertigter Zellulosefasern und führender Zulieferer sowie Dienstleister in diesem Bereich, der Schweizer Anlagenbauer Sulzer ein Schwergewicht bei Produktion und Services für die verarbeitende Industrie, B. Braun Melsungen ein deutscher Nischenkönig im Gesundheitsmarkt. Die Länder bieten im internationalen Wettbewerb mit etablierten Konkurrenten wie den USA und aufstrebenden Herausforderern wie China weiterhin attraktive Standortbedingungen und profitieren davon, dass mit einem Anteil der industriellen Wertschöpfung von jeweils rund 25 Prozent am Bruttoinlandsprodukt der Dienstleistungssektor auf einer starken Produktionsbasis steht. Länder wie Großbritannien oder Frankreich sind mit einem Anteil von zehn Prozent deutlich schwächer. Deutschland: interessant für alle Gute Infrastruktur, Bildungssysteme und Rahmenbedingungen verhelfen Deutschland, Österreich und der Schweiz in Rankings vom International Institute for Management Development (IMD) oder World Economic Forum zu vorderen Plätzen. Deutsche Unternehmen vernetzen sich global. BMW etwa betreibt sieben seiner zehn Forschungszentren im Ausland. Gleichzeitig investieren internationale Unternehmen aus aller Welt in Deutschland, um das technische Know-how zu nutzen und den 15 Insights 2012, Ausgabe 3

16 Standort ASG Heimvorteil Schritt in den europäischen Markt zu schaffen: So kauften Chinesen unter anderem den Autozulieferer Kiekert und den Betonpumpenhersteller Putzmeister. IMD-Ökonom Stéphane Garelli lobt außerdem den deutschen Versuch, über höhere Löhne die Binnennachfrage zu steigern, denn durch die hohe Produktivität bleibe die Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Schweiz: Standort für Zentralen Die Schweiz gilt internationalen Konzernen und ausländischen Talenten als attraktiver Standort für globale Headquarters. Handelskonzerne wie Glencore haben hier ihren Hauptsitz, beschäftigen aber 90 Prozent der Belegschaft im Ausland. Auch die Industrie floriert. Professor Konrad Wegener von der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich betont: Die Produktionstechnik macht die Schweiz zu einem Hightechstandort. Bei den Produktionszahlen rangiert die Schweiz sogar vor den USA. Das liege auch an der Nähe zu erstklassigen Hochschulen als Forschungspartnern, meint Franziska Tschudi, CEO der Wicor-Gruppe, eines weltweit aktiven Zulieferers der Autound der Medizintechnikindustrie. Sie ist außerdem überzeugt: Wir müssen uns immer schneller dem Markt anpassen, und das geht nur bedingt, wenn die Produktion in Asien stattfindet. Österreich: Tor nach Osteuropa Die Nähe zu innovativen Forschungsclustern und vielversprechenden Märkten macht auch Österreich attraktiv. Daher unterhält der Pharma- und Biotechkonzern Baxter International hier seine größte Dependance außerhalb der USA und beschäftigt mehr als 900 Wissenschaftler. Der Halbleiter konzern Infineon investiert einen dreistelligen Millionenbetrag in den Produktions standort Villach und den Forschungsstandort Graz. Und der Autozulieferer Benteler baut mit der SGL Carbon Group in einem Joint Venture ein neues Werk in Österreich, um das Carbonfaser- Geschäft auszuweiten. Ausschlaggebend für die Entscheidung war unter anderem die Unterstützung der lokalen Behörden, sagt Sebastian Grasser, Co-Geschäftsführer von Benteler-SGL. Zudem gibt es in Oberösterreich gut ausgebildete und hoch motivierte Mitarbeiter, die wir für unser Unternehmen gewinnen können. 16 Insights 2012, Ausgabe 3

17 Personalstrategie Business-Transformation Mitarbeiter mitnehmen Neue Geschäftsmodelle oder Unternehmens - strukturen müssen erklärt und die Beschäftigten für ihre zukünftigen Aufgaben qualifiziert werden. Das ist der Einstieg in eine kontinuierliche sowie bedarfsorientierte Personalentwicklung. Die deutsche Regierung plant Großes: Um ihre Klimaschutzziele zu erreichen, will sie bis 2020 eine Million Elektroautos auf die Straßen bringen. Bisher sind wenige Tausend unterwegs. Für die Hersteller eine große Herausforderung: Sie entwickeln Modelle mit Vorlaufzeiten von mehreren Jahren für eine Verkaufsdauer von oft einem Jahrzehnt. Ändern sich die Rahmenbedingungen so nachhaltig, müssen neue Strategien und Geschäftsmodelle her. Das reicht aber nicht. Veränderungsprozesse in Unternehmen brauchen die Unterstützung der Mitarbeiter und Führungskräfte, sagt Hartmut Buck, Leiter des Competence Team Kompetenzmanagement beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. Der aktive Beitrag einer Vielzahl von Beteiligten ist erforderlich, damit die Veränderung zum Erfolg führen kann. Veränderungen richtig erklären Diese Meinung teilt Fred Marchlewski, Geschäftsführer Talent & Organization bei Accenture. Kein Management wird es schaffen, selbst das beste Geschäftsmodell umzusetzen, ohne die auf der Arbeitsebene Betroffenen ins Boot zu holen. Die Personalverantwortlichen müssten den Mitarbeitern wichtige Restrukturierungen erklären und sie für ihre neuen Aufgaben begeistern. In Autokonzernen müssen Techniker dann Elektroantriebe statt Verbrennungsmotoren entwickeln und die Marketingexperten eher Mobilitätskonzepte für die breite Masse verkaufen als individualisierte Limousinen für Einzelkunden. Werden Veränderungen nicht plausibel gemacht und die Beschäftigten bei der Umstellung nicht unterstützt, bleiben diese alten Denkmustern verhaftet und gefährden so die Zukunft des Unternehmens, warnt Marchlewski. Konzerne auf dem Weg zu High Performance zeichnen sich dadurch aus, dass sie gezielt die richtigen Mitarbeiter mit den passenden Fertigkeiten finden und entwickeln. Eine neue Stufe des Wachstums durch Business-Transformation lässt sich nur mit klar strukturierter Personalarbeit erreichen. Die beginnt mit der Standortbestimmung: Welche Qualifikation haben die Mitarbeiter, wie führen die Vorgesetzten, wie ist die Unternehmenskultur? Es folgt der Abgleich mit künftig erforderlichen Strukturen und Fähigkeiten und daraus ein Bündel von Maßnahmen, um die Beschäftigten 17 Insights 2012, Ausgabe 3

18 Personalstrategie Business-Transformation zu informieren, zu qualifizieren und für neue Aufgaben zu befähigen. Das ist viel anspruchsvoller, als es klingt, sagt Marchlewski. Wenn etwa ein zentral geführter Konzern ganze Hierarchieebenen schleift und dafür international agierende Teams schafft, ist das eine Kulturrevolution. Wer in einer Region drei Ebenen unter sich hatte und dann direkte Verantwortung für eine globale Gruppe von Spezialisten erhält, kann diese Umstellung ohne Unterstützung aus der Personalabteilung oder externe Experten kaum schaffen, da ganz neue Fähigkeiten gefragt sind. Auf persönlichen Qualifikationsbedarf gilt es ebenso zu reagieren wie auf die Herausforderung, Schwachstellen in der Personalstruktur auszumerzen. Dazu zählt eine ehrliche Analyse auch aus Sicht des Diversity-Managements, welche Mitarbeiter benötigt werden, um die Ziele zu erreichen. Wer etwa mehr in Asien absetzen will, muss dort Talente suchen und ausbilden, um den Vertrieb zu stärken, und die Geschäftsleitung schnell lokalen Führungskräften überlassen. Denn wer nur mit Muttersprachlern verkauft, bedient oft vor allem Kunden mit Einkäufern derselben Herkunft und schöpft nicht annähernd das Marktpotenzial aus. Außerdem sollten asiatische Führungskräfte in die Konzernspitze aufrücken, wo sie beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle mit ihren Anregungen den entscheidenden Unterschied zu Wettbewerbern ohne diese Kompetenz ausmachen können. Verantwortlichkeiten zuweisen Wer so agiert, tut einen großen Schritt in Richtung einer strategischen Personalplanung. Hierbei ist nicht nur die Personalabteilung, sondern jede operative und steuernde Einheit maßgeblich und in gegenseitiger Abhängigkeit beteiligt, so Marchlewski. Erfahrungen zeigen, dass die klare Vergabe von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die daraus folgenden Pflichten und Aktivitäten wesentlich über den langfristigen Einsatz und Erfolg der strategischen Personalplanung entscheiden. Mehr Informationen zu Talent & Organization finden Sie im Internet unter talentmanagement 18 Insights 2012, Ausgabe 3

19 IT-Transformation UniCredit Bank Austria Länderübergreifend Synergien schaffen Durch eine einheitliche IT-Plattform erhöht die UniCredit Group länder- und bereichsübergreifend ihre Effizienz. Die Implementierung des gruppen - weiten Kernbanksystems EuroSIG bei der UniCredit Bank Austria unterstützt Accenture dabei von der Anforderungsanalyse bis zur Mitarbeiterschulung. Ob in der Filiale bei der Kontoeröffnung, am Laptop bei der Onlineüberweisung oder am Automaten beim Abheben Bankkunden wollen ein funktionierendes System, um ihre Geldgeschäfte reibungslos abwickeln zu können. Die Technik hinter den Transaktionen interessiert sie kaum. Dabei sind diese eng verzahnten Prozesse auf Basis leistungsfähiger IT- Systeme die Grundlage einer Indus triegesellschaft. Daher investieren Finanzhäuser massiv in Informations technologie, auch die UniCredit Group. Mit dem selbst entwickelten Kernbanksystem EuroSIG nutzen die italienische Muttergesellschaft sowie ihre Töchter in Deutschland, Österreich und Tschechien künftig eine gemeinsame IT-Plattform, die alle Geschäftsprozesse unterstützt und den Datenaustausch mit vor- und nachgelagerten Systemen möglich macht. Im Zentrum stehen innovative Lösungen und mehr Sicherheit für die Kunden, sagt Willibald Cernko, Vorstandsvorsitzender der UniCredit Bank Austria. Die Accenture- Experten entwickeln und implementieren Lösungen Mit Unterstützung von Accenture wird EuroSIG im Herbst 2012 in Österreich in Betrieb gehen. Cernko sieht das als entscheidende Weichenstellung für die Zukunft: Wir erhöhen die Effizienz, senken nachhaltig die Kosten und steigern unsere Wettbewerbsfähigkeit UniCredit-Mitarbeiter in acht Ländern beteiligen sich an Planung und Umsetzung der EuroSIG-Einführung in Österreich. Auch 300 Accenture-Experten übernehmen bei der Realisierung der definierten Anforderungen eine wichtige Rolle, von Softwareentwicklung und -tests über die Gestaltung von Prozessen und organisatorischen Abläufen und die Mitarbeiterschulung bis hin zum Projektund Change-Management. UniCredit Bank Austria wollte das umfangreiche Vorhaben auf dem Weg zum High Performance Unternehmen mithilfe erfahrener Spezialisten angehen: Sie sollen Know-how einbringen und die Umsetzung parallel zum Tagesgeschäft erleichtern. Bei der Wahl des Partners gab den Ausschlag, dass Accenture viel Erfahrung beim Einführen von Kernbanksystemen besitzt und bereits andere Großprojekte des Konzerns erfolgreich begleitet hatte, etwa die Integration von Bank Austria und Creditanstalt oder die Umsetzung 19 Insights 2012, Ausgabe 3

20 IT-Transformation UniCredit Bank Austria der gesetzlichen Basel-II-Anforderungen. Damit hatte sich Accenture als verlässlicher Partner bei ähnlichen Herausforderungen erwiesen. Permanenter Austausch Wichtig für die zielgerichtete und effiziente Projektabwicklung ist die vertrauensvolle Zusammenarbeit und gemeinsame Leitung der Projektteams durch Experten von UniCredit Bank Austria und Accenture, so Daniel Baur, EuroSIG-Programmleiter bei Accenture. Diese länderübergreifende Steuerung und Vernetzung über Organisationsstrukturen hinweg ermöglicht einen permanenten, intensiven Austausch auf der Suche nach der besten Lösung. Bei Planung und Abwicklung der Teilprojekte liefern die Accenture-Spezialisten methodische Unterstützung und wertvollen fachlichen Input. Bei anspruchsvollen Herausforderungen der IT-Umsetzung übernehmen sie Kernaufgaben, vom Identifizieren erforderlicher Anpassungen der UniCredit-IT-Plattform für die österreichische Tochter über das Entwickeln und Implementieren passgenauer Lösungen bis hin zur Migration der Daten und zur Integration bestehender Systeme in das neue Kernbanksystem. Schnelle Entscheidungen Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die effiziente Projektstruktur mit übergreifender Projektplanung und regelmäßigen Fortschrittsberichten. Geführt wird das Projekt von einem Programmleiter der UniCredit Bank Austria, gemeinsam mit einem Accenture-Partner. Nachgeordnete Managementpositionen der Teilprojekte auf Fachbereichs- und IT-Seite sind jeweils mit einem Experten der Bank und einem Accenture-Berater besetzt, der umfassendes Branchen- und Projektmanagement-Wissen einbringt. So lassen sich rasch Probleme erkennen und in Absprache mit dem Kunden die richtigen Lösungen finden, weil die Verantwortung für Teilprojekte und Themen zugeordnet ist und auf allen Hierarchieebenen klare Schnittstellen zwischen Fachbereich und IT existieren. Um sicherzustellen, dass das strategische Ziel des Kunden im Fokus bleibt, ist der Vorstand der UniCredit Bank Austria eng eingebunden und wird jede Woche über den aktuellen Stand unterrichtet. Besonders gefragt ist das funktionale Wissen von Accenture beim Definieren fachlicher Anforderungen und bei ihrer Umsetzung in der Softwareentwick - lung. Das Kernbanksystem muss an österreichische Gegebenheiten angepasst werden, um gesetzliche und markt spezifische Anforderungen zu erfüllen. Accenture unterstützt hier mit eigenen Softwareexperten die Entwicklung der Applikationen und sorgt für die Datenmigration und die Integration bestehender Systeme. Zudem gab es ein differenziertes Release-Management, um einzelne Programmpakete überlagernd entwickeln, testen und die Mitarbeiter parallel über einen langen Zeitraum vorbereiten zu können. Zielgruppenspezifische Schulungsmaßnahmen, basierend auf einem Mix aus E-Learning, Simulationen, Präsenzschulungen und Fallstudien zur Sicherung des Lernerfolgs etwa für das neue Vorgehen bei Kontoeröffnungen, stellen die Qualifizierung der Mitar - beiter sicher. Da wir die Trainings über mehrere Monate verteilt haben, können die Anwender sich Thema für Thema mit dem neuen System vertraut machen, ohne das Tagesgeschäft zu vernachlässigen, erklärt Baur. So lässt sich vermeiden, dass es kurz vor der Einführung durch dringenden Schulungsbedarf unnötig hektisch wird. Große Zufriedenheit Abgerundet wird der Transformationsprozess durch umfassendes Change- Management. In flächendeckenden quantitativen Befragungen geben die Mitarbeiter der UniCredit Bank Austria regelmäßig darüber Auskunft, wie gut sie sich über das Vorhaben informiert und bei der Umstellung auf das neue IT-System unterstützt fühlen. Aus ihren Antworten lassen sich Konsequenzen für Kommunikations- und Schulungsmaßnahmen ziehen, um eventuelle Lücken beim Verständnis oder bei der Anwendungskompetenz zu schließen und das Projekt so auf Kurs und in Fahrt zu halten. Zufrieden resümiert Johannes Kermer, EuroSIG-Programmleiter UniCredit Bank Austria: Mit EuroSIG machen wir die IT fit für die Zukunft. Den Kunden bringt das Kernbanksystem eine noch effizientere Entwicklung und Abwicklung von Produkten und Prozessen, auch über Ländergrenzen hinweg. Accenture nimmt im Rahmen dieser Transformation eine wesentliche Rolle ein und unterstützt uns mit Systematik, Konsequenz und Fachwissen dabei, den Weg zur erfolgreichen Einführung der neuen IT-Plattform zu ebnen. Steckbrief UniCredit Bank Austria AG Unternehmenssitz: Wien Unternehmensleitung: Willibald Cernko, Vorstandsvorsitzender Mitarbeiter: rund Bilanzsumme: 200 Milliarden Euro (2011) Branche: Finanzdienstleistungen Muttergesellschaft: UniCredit S. p. A. Webseite: 20 Insights 2012, Ausgabe 3