Mehr Effizienz im Kreditgeschäft

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1 Mehr Effizienz im Kreditgeschäft Optimale Prozessgestaltung bringt deutliche Rationalisierungseffekte trotz MaRisk Wie entsteht Effizienz im Kreditgeschäft? In Details einsteigen und alte Zöpfe abschneiden Die Prozesse im Kreditgeschäft sind traditionell von dem Bestreben geprägt, in jedem Einzelfall gegen jedes denkbare Risiko Vorkehrungen zu treffen. Dieses Grundprinzip führt freilich zu einem Aufwand, dem kein angemessener Nutzen gegenübersteht. Eine solche Organisation können Sie sich heute kaum mehr leisten. Sie scheitert nicht nur an den wirtschaftlichen Anforderungen, sondern ebenso an den Erwartungen der Kunden, die die Arbeitsweise vieler Banken und Sparkassen als unangemessen kompliziert und teilweise als regelrechte Schikane empfinden. In vielen Sparkassen wird das Kreditgeschäft nach wie vor nicht konsequent nach Effizienzkriterien abgewickelt. Immer noch tun sich grundlegende Verbesserungen schwer, ihren Weg durch die fest eingefahrenen Denkweisen und Arbeitsgewohnheiten zu finden. Gleichzeitig steigt der Handlungsdruck. Vor allem die aggressive Preispolitik einiger Wettbewerber zwingt zunehmend zu einer rationelleren Produktion. Eine effiziente Arbeitsweise zu finden und zu implementieren, gelingt Ihnen vermutlich nur in systematischer Projektarbeit. Entscheidend ist dabei, dass Sie nicht nur die groben Strukturen umbauen, sondern dass Sie richtig in die Details der Prozesse einzusteigen und die möglichst konsequent an den Anforderungen der Kunden, des Qualitäts- und Risikomanagements und der Wirtschaftlichkeit ausrichten. Retail = Detail Die Praxis zeigt, dass Sie gerade im Kreditgeschäft mit Widerständen und Irritationen rechnen müssen, wenn Sie die Arbeitsprozesse auf Effizienz trimmen. Zu stark sind überkommene Traditionen und Auffassungen bezüglich individueller persönlicher Erfahrung und Arbeitsweise als Qualitätsfaktor, engmaschiger Formalismen und Kontrollen, dem Umgang mit Sicherheit und Fehlern in der Bearbeitung usw. Da sind immer noch eine Menge alte Zöpfe abzuschneiden! bemerkte unlängst ein Sparkassenvorstand in Baden Württemberg. Nicht selten muss eine ganz neue Kultur der Kreditbearbeitung und der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Bearbeitung, aber auch mit der Revision etabliert werden. Das erfordert ein bewusstes Change Management. Wenn es um den Verkauf geht, dann wird das heute schon als akut betrachtet, im Kreditgeschäft leider noch nicht. Nehmen Sie dieses Thema ernst, dann werden Sie deutlich mehr Erfolg in der Umsetzung haben. Mit einer optimalen Prozessgestaltung und konsequenter Umsetzungsarbeit erreichen Sie folgende wichtigen Ziele im Kreditgeschäft: 1. Schlanke Prozesse ermöglichen schnellere und dennoch bessere Entscheidungen. Sie generieren mehr Geschäft und sichern die Kundenbindung. 2. Sie setzen Ihre Personalressourcen konsequent risikoadäquat ein, und zwar unter quantitativen wie auch unter qualitativen Aspekten. 3. Durch den Wegfall ganzer Prozesse oder einzelner Prozessteile steigern Sie Ihre Produktivität deutlich und senken Ihre Kosten. Die Prozessoptimierung beschränkt sich dabei nicht auf das oft diskutierte Antragsgeschäft, sondern umfasst auch die laufende Engagementpflege. Hier liegen wesentliche Potenziale für die Effizienzsteigerung. 1

2 Risikoorientierte Differenzierung der Prozesse Mehr Effekt mit drei Prozesstypen! Die Prozessoptimierung hat zum Ziel, für jede einzelne Kundenverbindung den gesamten Bearbeitungsprozess unter Berücksichtigung des jeweiligen Risikos so kostengünstig wie möglich zu gestalten. Das gelingt aber nur dann, wenn Sie eine konsequente Differenzierung der Prozesse nach praxistauglichen Kriterien umsetzen. Und wenn Sie anstelle der üblichen Unterscheidung von einfachen und schwierigen Geschäften eine dreistufige Unterscheidung vornehmen, dann werden Sie deutlich mehr Effizienzgewinne verzeichnen können. Orientieren Sie sich bei der Differenzierung von Prozessvarianten am Prinzip der Triage aus dem Business Process Reengineering: Den größten Teil der Geschäftsvorfälle (etwa 50 %) wickeln Sie über einen Standardprozess ab, der im Vergleich zu den heute üblichen Vorgehensweisen bereits spürbar vereinfacht wird (Einsparung: ca %). Etwa % aller Fälle sind wirklich komplex und mit hohem Risiko verbunden. Diese Fälle bearbeiten Sie entsprechend ihren Anforderungen mit gründlicheren Analyse- und Kontrollmechanismen als Sie das heute vermutlich tun. Die übrigen % der Fälle bergen auf Grund der individuellen Situation ein sehr geringes Risiko. Für diese Bagatellfälle definieren Sie einen Minimalprozess, der Ihren Aufwand radikal reduziert, um mindestens 50 % im Vergleich zum heute üblichen Bearbeitungsprozess. Für jeden Kreditantrag bzw. für jedes Engagement entscheiden Sie, welcher dieser Prozesse anzuwenden ist. Differenzierung von drei Prozesstypen Komplexe Fälle % Einfache Standardfälle ca. 50 % Bagatellfälle mit minimalem Aufwand % Differenzierungskriterien: Rating Engagementvolumen Nur so verbinden Sie Effizienz und Qualität im Kreditgeschäft richtig: Nicht durch eine undifferenzierte Vermischung der Ansätze in einer allgemeinen Diskussion, bei der fast immer die Effizienz den Kürzeren zieht, sondern durch eine klare Prozessdifferenzierung von Anfang an. Auf der einen Seite geht es um hohe Qulität, auf der anderen Seite um maximale Effizienz. Praxistaugliche Kriterien finden Entscheidend ist nun für die Konsequenz in der praktischen Umsetzung, wie Sie diese Differenzierung vornehmen. Modell K schlägt hierzu lediglich das Engagementvolumen bzw. die daraus resultierende Zuordnung zum Kundensegment als Kriterium vor. Der Charme ist dabei die Einfachheit. Aus unserer Sicht wird das aber nicht der praktischen Realität im Kreditgeschäft gerecht, weil Sie dabei sowohl die Chance auf Vereinfachung bei größeren Engagements bester Bonität vergeben als auch ein unnötiges Risiko im vermeintlich kleinteiligen Geschäft eingehen. Viele Praktiker wissen das und finden deshalb an dem Konzept der Organisatoren keine rechte Freude. Die Idee der Prozessdifferenzierung wird deshalb in der Praxis oft unterlaufen, wie es der Chef der Kreditrevision einer großen Sparkasse sagt: Das wirkliche Leben schaut dann ganz anders aus Das ist nicht akzeptabel, weder aus Revisionssicht noch unter Effizienzaspekten. Deshalb empfehlen wir Ihnen eine Differenzierung wir nach drei Kriterien: Rating, Engagementvolumen und Ausweitung des Gesamtengagements. Alle drei Kriterien berücksichtigen wichtige Risikoaspekte. Das Engagementvolumen bzw. die Kundengruppe ist aus unserer Sicht als alleiniges Differenzierungskriterium zu statisch. Mit den zusätzlichen Kriterien, die wir vorschlagen, nutzen Sie nämlich die Chance zu deutlicher Vereinfachung auch im Firmenkundengeschäft. Andererseits berücksichtigen Sie Risikoaspekte stärker als beim Vorschlag von Modell K auch bei den Geschäftskunden. Die aktuellen Erfahrungen in der internationalen Finanzwelt zeigen wieder einmal, welche weitreichenden Auswirkungen ein allzu Ausweitung des Engagements 2

3 lässiger Umgang mit dem sogenannten kleinteiligen Geschäft haben kann. Nicht zuletzt warnt auch die Bundesbank vor zunehmenden Risiken in diesem Bereich. Die Grafik rechts veranschaulicht schematisch, wie Sie unser Konzept in der Praxis umsetzen können: Je schlechter das Rating, desto geringer der Betrag, ab dem Sie ein zweites Votum einsetzen. In der Grafik ist das die Grenze zwischen dem gelben und dem roten Bereich. Beispiel: Bei einem Kunden mit Rating 9 wird ein Engagement von bis zu T mit dem Standardprozess bearbeitet, bei einem Rating von nur bis 750 T. Unabhängig davon wenden Sie bei nur geringer Ausweitung eines bestehenden Engagements (z.b. um bis zu 10 %) den einfachsten Prozess für Bagatellfälle an (grüner Bereich). Bei einem Kunden mit gutem Rating bearbeiten Sie z.b. auch einen Antrag auf Ausweitung seines bestehenden Gesamtengagements von T um 250 T mit dem einfachsten Prozess (max. 10 % Ausweitung, max. jedoch 250 T ). Auch bei großen Engagements gibt es also eine sehr einfache Bearbeitung. Das entspricht der praktischen Logik und es liefert zugleich die größten Effizienzgewinne. Diese Regel gilt aber wiederum nur bis zu einer bestimmten Ratingnote, beispielsweise 12. So vermeiden Sie gleichzeitig unnötige Risiken. Bei einem schlechten Rating werden bereits relativ geringe Beträge sehr gründlich als komplexe Fälle bearbeitet, eben weil das Risiko auf Grund der schwachen Bonität entsprechend groß ist. In dieser Bonitätsklasse gibt es grundsätzlich keine Minimalprozesse mehr. Selbst für die schlechtesten Bonitätsklassen gibt es aber eine betragsmäßige Untergrenze für das zweite Votum. Einsparungen auch im Firmenkundengeschäft Prozessdifferenzierung nach dem Risiko Rating, Engagementvolumen und -ausweitung Engagementvolumen (1 Votum) ca. 50 % Bagatellfall Beispiel: Max. 10 % Ausweitung Max. 250 T, Rating bis % (2 Voten) 20 risikorelevant 25 % (2 Voten) Rating Wie gesagt: Die Kundengruppe ist aus unserer Sicht als alleiniges Differenzierungskriterium viel zu grob. Damit verlieren Sie die Chance auf deutliche Vereinfachungen im Firmenkundengeschäft. Bei den von uns vorgeschlagenen Kriterien für die Prozessdifferenzierung legen Sie dagegen auch für Firmenkundenengagements einen Bagatellrahmen fest, in dem der verantwortliche Berater schnell und pragmatisch ohne zweites Votum über eine Engagementerhöhung, Tilgungsaussetzung, Stundung, Sicherheitenfreigabe u.ä. entscheidet. Selbst im Firmenkundengeschäft können Sie also nicht risikorelevante Bereiche aufspüren und damit wertvolle Arbeitszeit sowohl bei Ihren Firmenkundenbetreuern als auch in der Kreditsachbearbeitung einsparen. Der Bagatellfall wird so zu einer sehr universellen Waffe gegen formalistischen Wildwuchs. Alleine reicht er aber nicht aus, um eine optimale Effizienz im Kreditgeschäft zu erreichen. Welche weiteren Vereinfachungen innerhalb der unterschiedlichen Prozessvarianten sind also möglich? Horizontale und vertikale Prozessdifferenzierung Bei der Prozessdifferenzierung sollten Sie alle Chancen für eine effiziente Abwicklung konsequent nutzen, auch wenn Ihnen der Effekt im Einzelfall nicht weltbewegend erscheint. Es klingt banal, aber diese Konsequenz in den kleinen Dingen macht oft den Unterschied zwischen der Erwartung und der tatsächlichen Realisierung von spürbaren Vereinfachungen. Unterscheiden Sie dabei die horizontale und die vertikale Prozesssicht. Die konsequente Anwendung dieser beiden unterschiedlichen Sichten erlaubt es Ihnen, (1.) alle Prozessressourcen zu erkennen und sie (2.) effizient zu organisieren. In der horizontalen Sicht verzichten Sie bei einfachen Prozessen auf ganze Prozessschritte. Je einfacher die Prozessgestaltung, desto schneller die Abwicklung. Beispiele: Verzicht auf zweites Votum Verzicht auf materielle Kontrolle Verzicht auf neue Bonitätsprüfung Verzicht auf (neue) Sicherheiten 3

4 Mit der horizontalen Prozessdifferenzierung werden die Prozesse in einer groben Struktur nach dem Risiko getrennt. Damit können Sie etwa 50% des Reorganisationspotenzials erschließen. Die andere Hälfte des Potenzials müssen Sie sich über die viel feinere vertikale Prozessdifferenzierung erarbeiten. Hier unterscheiden Sie innerhalb einzelner Prozessschritte. Am Beispiel der Sicherheiten wird deutlich, welche Vereinfachungsmölgichkeiten hier im Detail schlummern: Bagatellfall Optimieren Sie Ihr Prozesse horizontal und vertikal! 2. Vertikale Differenzierung: Sie unterscheiden Innerhalb der Prozessschritte 1. Horizontale Differenzierung: Ganze Prozessschritte entfallen Sie verzichten komplett auf Sicherheiten oder auf eine Art von Sicherheit. Sie nehmen die Sicherheit herein, bewerten sie aber nicht. Sie nehmen die Sicherheit herein und der Berater bewertet sie anhand von Standardwerten bzw. Checklisten. Er setzt den Wert auch verbindlich fest. Sie nehmen die Sicherheit herein und führen eine detaillierte Bewertung durch einen Schätzer und eine gesonderte Festsetzung des Wertes durch einen Sachbearbeiter durch. Unterschiedliche Prozesse implizieren einen deutlich unterschiedlichen Produktionsaufwand und legen zugleich den Grundstein für Vereinfachungen bei den jeweiligen Folgeprozessen in der Bestandsbearbeitung (turnusmäßige Überprüfungen, Aktualisierung der Sicherheitenwerte usw.). Wesentliche Ansatzpunkte für die Vereinfachung der Prozesse liegen traditionell in den Kontrolltätigkeiten (formell, materiell, Auszahlungskontrollen) und den Beschlussvorlagen. Die Grafik unten illustriert, welche Einsparungspotenziale Sie in den verschiedenen Teilprozessen des Kreditgeschäftes nach unserer Erfahrung erreichen können. Sie zeigt aber auch, wo Sie bei den risikorelevanten Prozessen eine intensivere Bearbeitung erreichen. Als Vergleichsbasis dient jeweils der heute i.d.r. übliche Durchschnittsprozess. Der Arbeitsaufwand wird konsequent risikoorientiert gestaltet Prozessschritt Arbeitsaufwand Kundengespräch akquirieren Aktualisierung der Unterlagen (Bilanz, BWA usw.) Gespräch auf Basis aktueller interner Informationen vorbereiten Kundengespräch führen: Bedarf, Finanzierungsvolumen, aktuelle Daten Gesprächsnachbereitung (Beschluss, Sicherheiten, Kapitaldienst usw.) Bewertung der Sicherheiten durchführen Materielle Kontrolle durchführen Vervollständigung der Beschlussunterlagen Formelle Kontrolle durchführen Verträge erstellen Valutierung(en) durchführen Valutierungskontrolle Bisher typischer Durchschnitt Neu: Bagatellfall 4

5 Die Rolle des Bestandsgeschäftes In den meisten Diskussionen über die Prozessorganisation im Kreditgeschäft steht die Bearbeitung von Anträgen im Vordergrund. Aus unserer Sicht greift das zu kurz. Bei der Antragsbearbeitung gibt es sicherlich die offensichtlichsten Möglichkeiten der Prozessdifferenzierung, die Sie konsequent nutzen sollten. Weitere wichtige Effekte für die Qualität und Produktivität des gesamten Kreditgeschäftes werden Sie aber erst anschließend, in der laufenden Bearbeitung des Bestandes erzielen. Die folgende Grafik zeigt, dass hier bedeutende Effizienzpotenziale liegen: Mindestens 60 % Ihrer Ressourcen setzen Sie heute vermutlich in der Bestandsbearbeitung ein, vielleicht aber auch gut 70 %. Ergebnisse Je nach Ausgangslage ergeben sich für Ihre Sparkasse folgende Ergebnisse: 30 % der Kreditanträge können Sie mit minimalem Aufwand und kürzester Durchlaufzeit bearbeiten. Die laufende Bearbeitung Ihrer Engagements wird deutlich einfacher. Ihr Effizienzpotenzial liegt bei %, wenn Sie in den letzten Jahren nichts an Ihren Prozessen getan haben, sogar bei bis zu 40 %. Ihre Personalressourcen setzen Sie konsequent risikoorientiert ein. Bei geringem Risiko laufen sehr einfache Prozesse ab und auch der Folgeaufwand in der Engagementpflege wird stark reduziert. Höheres Risiko erfordert komplexere Prozesse. Die Prozessdifferenzierung gilt grundsätzlich für alle Kundengruppen, so dass Sie alle Effizienz- und Risikoaspekte mit größtmöglicher Konsequenz berücksichtigen. In der Summe: Deutlich mehr Effizienz in Ihrem Kreditgeschäft. Nur 5 % der Kreditanträge kommen von Neukunden 60 % der Arbeitszeit entfallen auf die Bestandsbearbeitung 100 % Kunden 5 % 0 % Anträge von Kunden Neukunden Bestandsbearbeitung 0 % 40 % 100 % Zeitanteile für die Bearbeitung Mögliche Schritte zu mehr Effizienz im Kreditgeschäft: Impuls-Workshop über 2 Tage Effizienz im Kreditgeschäft Konkrete Ansätze für eine konsequent risikoorientierte Prozessdifferenzierung Einschätzung Ihres Effizienzpotenzial ManagementKompass Kredit Analyse Ihrer Organisation im Kreditgeschäft Individuelle Verbesserungsvorschläge Bei Arbeitsplätzen: Begleitung Ihres Reorganisationsprojektes Entwicklung Gesamtkonzept Lieferung abstimmungsfähiger Detaillösungen Praktische Umsetzung & Change Management Mehr Information unter Alle Honorarangaben zuzüglich MWSt. Michael Eberwein michael.eberwein@muth-co.com Armin Ruppel armin.ruppel@muth-co.com 5