Leadership Acumen. Walther Ch. Zimmerli zum 70.Geburtstag

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1 Leadership Acumen Walther Ch. Zimmerli zum 70.Geburtstag

2 1 Bildungssystem im Umbruch Universität des Mittelalters: (Zimmerli 2005) Kaderschmiede der Kirche Universität der Neuzeit: Kaderschmiede des Staates Universität der Zukunft: Kaderschmiede der Wirtschaft

3 Bildungssystem im Umbruch Universität des Mittelalters: (Zimmerli 2006) Theologisch-philosophisches Wissen Universität der Neuzeit: Empirisch-theoretisches Wissen Universität der Zukunft: Praxisgeneriertes Wissen

4 Eliten und Bildung (Zimmerli 2005) - Eliten wollen keine Verantwortung übernehmen! - Eliten können keine Verantwortung übernehmen, weil sie nicht dazu ausgebildet sind! Bildung und Führung stehen somit faktisch im Widerspruch! (Bildung Führung) Bildung und Führung sollten aber tautologisch sein! (Bildung Führung)

5 Leadership Development zur Stärkung von Kritikfähigkeit 1. Leadership Acumen vs. Business Acumen 2. Lernzyklus 3. Führungs-Kompetenzen

6 Was vom Management erwartet wird: Business Acumen Liquidität (Cash & Cash Flow) Spanne (Margin) Umschlagsgeschwindigkeit (Velocity) Wachstum (Growth) Kundenzufriedenheit (Customers)

7 Leadership Acumen I Worum es geht WHAT we do (Performance) Leadership Assessment HOW we do (Values) ( Walking the Talk ) Performance The Superstars: Bound for Key Leadership Roles The Second-Chancer: Given More Time or Different Role (finanzielle und ethische) Werte 23 Values Bob Corcoran June, 2004 Removal The Numbers No Longer Protect or Prolong You The Failures: Removed with No Apology Making Values Count

8 Leadership Acumen II Was den Unterschied macht Maslow Kohlberg, Kegan, Wilbert, Laske Constructive Develop- mental Theory Vertikalspannung Spanne und Anspruch

9 Leadership Acumen III Was wir zum Wachstum beitragen Veränderungsgeschwindig- keit (Agility) Learning Loops Talent und Leader-ship (Umschlags- und Reflexions-) Geschwindigkeit

10 Leadership Acumen IV Was Andere zum Wachstum beitragen von den Werten überzeugen Stakeholder-Dialog (von Produkt und Wert) überzeugen

11 Leadership Acumen V Um wen es sich dreht ist der Ruf erst ruiniert Kundenzufriedenheit und gesellschaftliche Reputation

12 Was von Führungspersonen erwartet wird: Leadership Acumen Business Acumen Liquidität (Cash & Cash Flow) Spanne (Margin) Umschlagsgeschwindigkeit (Velocity) Markt-Wachstum (Growth) Kundenzufriedenheit (Customers) People Acumen Werte Anspruch (Mindset) Veränderungsgeschwindigkeit (Agility) Überzeugungen gesellschaftliche Reputation

13 Auch Führen kann man lernen Lernzyklus wie wir (bevorzugt) wahrnehmen Erlebnis vs. Konzept wie wir (bevorzugt) Wahrnehmungen verarbeiten Ausprobieren vs. Durchspielen

14 Lernzyklus und Neurobiologie (Zull, 2008) 1. Erfahrungen sammeln 2. Reflektierte Betrachtung 3. Hypothesen formulieren & Aktionen konzipieren 4. Ausprobieren Lern-Experimente breit anlegen!

15 Leadership-Kompetenz-Anforderungen reichen oft nicht weit genug Ein explizites, situationsspezifisches Soll-Kompetenzprofil ist die Messlatte Ergebnisorientierung Praktiziert Erläutert Handlungsrahmen dirigistischen Ansatz Mitarbeiterführung Teamorientierte Zusammenarbeit & Beeinflussung Strategische Orientierung Unterstützt Veränderungsprozesse Veränderungsmanagement Bietet allgemeine Unterstützung in Bezug auf Entwicklung Organisationsentwicklung Kundenorientierung Fachkompetenz 1 Erfüllt gestellte Aufgaben Reagiert auf Anfragen Versteht unmittelbare Themen Neutral gegenüber Veränderungen Stellt Probleme heraus, bietet aber keine Lösungen Geht auf den Kunden ein Besitzt Grundverständnis über die Kundenbedürfnisse Besitzt Hat relevante ausgewiesenes praktische Erfahrung Spezialwissen 2 Bemüht sich, gute Ergebnisse zu liefern Kooperiert aktiv mit Unterstützt Kollegen Kollegen Erkennt Möglichkeiten für kurzfristige Veränderungen Akzeptiert die Notwendigkeit von Veränderungen 3 Liefert gute Ergebnisse Lässt Input von Mitarbeitern zu Setzt mittelfristige Prioritäten Motiviert Mitarbeiter aktiv, sich zu entwickeln Erfüllt die Kundenbedürfnisse im Rahmen des jeweiligen Produkt- /Leistungsangebots Vertieft Fachkenntnisse kontinuierlich 4 Liefert Ergebnisse jenseits der Erwartungen Bindet Team in Problemlösung ein Motiviert andere zur Initiiert und prägt Kooperation Zusammenarbeit Formuliert Strategie für eigenen Bereich Vertritt Veränderungen Bietet strukturierte individuelle Unterstützung Kennt die Kundenperspektive und antizipiert auf dieser Basis Kundenbedürfnisse Verbindet Fachwissen mit Gesamtorganisationsperspektive 5 Strebt kompromisslos nach besserer Leistung Befähigt Team zur Übernahme von Verantwortung Prägt Gesamtstrategie oder Branche Bringt andere dazu, Veränderungen zu akzeptieren Arbeitet systematisch an der Weiterentwicklung des eigenen Teams Bemüht sich kontinuierlich, für den Kunden einen Mehrwert zu schaffen Bringt Expertise aktiv zur Wirkung 6 Liefert best in class performance Motiviert Teams zu Höchstleistung Etabliert eine Kultur der Zusammenarbeit Entwickelt wirkungsvolle Gesamtstrategie Schafft organisationsweites Momentum für Wandel Baut die Fähigkeiten der Organisation aus, auch jenseits des eigenen Teams Baut starke, nachhaltige Kundenbeziehungen auf Beispiel Setzt neue Performance-Maßstäbe für die Branche Prägt Hochleistungskultur Schafft neuartige, innovative Partnerschaften Entwickelt im Grundsatz neue, bahnbrechende Strategien in komplexer Umgebung Verankert eine Veränderungskultur Unterhält eine Talent Management Kultur in der gesamten Organisation Nutzt die Kundenbeziehung, um für beide Seiten dauerhaft Vorteile zu erzielen Treibt Agiert als Experte Organisationsentwicklung durch und Partner der Bereiche eigene Expertise8 Egon Zehnder International GmbH 7

16 Wie weit reicht der Horizont? Der Grad der Selbsterkenntnis (Order of Mind) spannt den Raum auf, in dem wir uns und andere sich entwickeln Wir beginnen als ein riesiges Subjekt und enden als ein ganz kleines. Oszilation von Gesellschaftlichkeit und Individualität Abhängigkeit Selbstbestimmung Selbstbewußtsein

17 Führungsansätze mit unterschiedlicher Zuhör-Qualität Authentisch (ehem. heroisch) Führung ist selbst-bewusst, ehrlich und klar erkennbar, so dass sich Teams leicht und verlässlich daran orientieren können. Situativ (Blanchard) Zum jeweiligen Mitarbeiter-Entwicklungsstand (Kompetenz und Selbstverpflichtung) gibt es eine Form von Führung (Lenken, Coaching, Unterstützen, Delegieren). Adaptiv (Heifetz) Führungspersönlichkeiten sehen das größere Bild, sie wählen schnell und klug aus einem reichen Repertoire an Führungsmöglichkeiten, um einen grundlegenden Wandel zu ermöglichen

18 Die Rolle des Individuums in der Führung Eine Führungspersönlichkeit ist am besten, wenn man kaum weiß, daß es sie gibt. (Zimmerli 2005) Nicht so gut, wenn man ihr gehorcht und zujubelt. Am ärgsten, wenn man sie verachtet. Doch von einem guten Führer, der wenig spricht, wenn sein Werk getan, sein Ziel erreicht, werden alle sagen: Wir haben es selber getan. (Lao-tse)

19 6.Mai Warum steigt die Lebenserwartung in westlichen Gesellschaften? Kegan: Weil die aktuellen komplexen Probleme höhere Stufen der Selbsterkenntnis erfordern, die sich erst nach längerer Erfahrung bildet.

20 Herzlichen Glückwunsch!

21 Appendix

22 Ein wenig von dem, was hier fehlt Das Händchen für Menschen (People Acumen) kaskadiert und wächst zu einem Sinn für organisationalen Wandel. Aktuell kreist die Leadership-Diskussion um: Fluid Organisations (z.b. Holacracy, Auflösen der Hierarchien zugunsten funktionaler Zirkel) Democratic Capitalism (Partizipatorische Verpflichtungen für hierarchisch organisierte Kapitalgesellschaften) Markt-Innovation statt Effizienz-Innovation Dialektik und Dualität

23 Parameter der Auslese (Elitenbildung) Instrument gesellschaftliche Funktion Wert Militär Disziplin Regelhaftigkeit Verlässlichkeit Adel Führung Autorität Zuständigkeit Kirche persönliche Werte Moral / Ethik innerer Halt Staat (Mindest-)Standards Gerechtigkeit / Recht Vorhersehbarkeit Wirtschaft interindividuelle Optimierung (Markt) Preis / Gewinn Leistung