Change Management. FH Düsseldorf, SS Dr. Dirk Maroni. Mit freundlicher Unterstützung der Wibas GmbH, Darmstadt

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1 Change Management FH Düsseldorf, SS 2010 Dr. Dirk Maroni Mit freundlicher Unterstützung der Wibas GmbH, Darmstadt

2 Lehrveranstaltung Die Lehrveranstaltung wird unterstützt durch die Firmen und Die Lehrveranstaltung basiert in wesentlichen Teilen auf Inhalten des Buches: Der Weg zur professionellen IT Malte Foegen, Mareike Solbach, Claudia Raak: Der Weg zur professionellen IT, Springer

3 Verbessern heißt Verändern. Perfekt sein heißt demnach, sich oft verändert zu haben. Sir Winston Churchill 3

4 Eine Organisation verbessern, bedeutet Veränderung Personen genauso wie Organisationsprozesse und -strukturen. 4 Wibas GmbH 2009

5 Typische Reaktion auf Veränderung Was heißt hier neue Arbeitsweise einführen!? Wir sind am Rande unser Kapazität, wir können keine zusätzlichen Dinge tun! Außerdem sind wir eingespielt und arbeiten effizient. 5 Wibas GmbH 2009

6 Axiom: Lernen Panikzone Lernzone Komfortzone Lernzone Drei-Zonen Modell nach Rigall et.al 2005, S. 23 6

7 Axiom: Handeln 6 Stufen zum Handeln Wollen Tun 6 Zustimmen 5 Verstehen 4 Hören 3 Sagen 2 Meinen 1 7

8 Angst Jede Änderung erzeugt Angst weil wir uns vom Bekannten ins Unbekannte bewegen Selbstgefälligkeit Wir treffen häufig Selbstgefälligkeit an, getrieben von falschem Stolz und Arroganz Axiom: Verhalten Bei Veränderungen werden folgende Verhaltensmuster häufig beobachtet. Abwarten Oft verstecken sich Mitarbeiter, um die Veränderung auszusitzen Fatalismus Zu viele Änderungen, unrealistische Erwartungen und fehlgeschlagene Verbesserungen führen zu Pessimismus und Fatalismus Wibas GmbH

9 Axiom: Tal der Tränen Sehr oft versuchen Organisationen die Veränderung in einem Schritt ( big bang ) durchzuführen trotz der Tatsache, dass dieser Ansatz zum Scheitern verurteilt ist. 9 Wibas GmbH 2009

10 Axiom: Adoptionskurve Veränderungen werden schrittweise von typischen Gruppen angenommen. Dabei braucht jede Gruppe die Vorgängergruppe als Fürsprecher. Beteiligen Sie die Stakeholder zu unterschiedlichen Zeitpunkten. 10 Wibas GmbH 2009

11 Axiom: Unterschätzung der Veränderung Aufwand Techn. Projekt ca. 20% Veränder. Projekt ca. 80% 11

12 Axiom: Managementbeteiligung Mit der Führung der Veränderung stehen und Fallen die Kosten als auch der Erfolg der Verbesserung. Mit einer starken Verpflichtung des Senior Managements können Verbesserungsmaßnahmen: bis zu 4x schneller umgesetzt werden und erreichen eine bis zu 4x so hohe Qualität. 12 Wibas GmbH 2009

13 Häufige Fehler bei Veränderungen And Then a Miracle Happens A big process book is written. Deployment consists of announcing the existence of the book. The improvement team declares victory. (Here is where the miracle is planned to happen.) The process is ignored or significant resistance occurs. The organization struggles. The organization eventually gives up and tries something else. This scenario does not result in institutionalization by Carnegie Mellon University Introduction to CMMI v1.2 Module Page 19 13

14 Projekt- und Change Management Projekt Management Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen. Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen. Change Management Definieren und einmassieren neuer Werte, Einstellungen, Normen, Verhaltensweisen und Strukturen in einem Unternehmen um die Geschäftsziele besser zu erfüllen Wibas GmbH

15 Projekt- und Change Management Projekt Management Zeit-Management Kosten-Management Qualitäts-Management Ressourcen-Management Umfangs-Management Stakeholder-Management Lieferanten-Management Risiko-Management Team-Management... Change Management Arbeiten mit Management Beratungs-Skills Arbeiten in sozialer Komplexität unter Unsicherheit Systematische organisatorische Entwicklung Geisteshaltung Emotionale Intelligenz Training und Coaching-Skills Moderation Kreativität Kommunikation Wibas GmbH 2009

16 Projekt- und Change Management Entwicklungsprojekte: Herausforderung in einem technischen System Veränderungsprojekte: Herausforderung in einem sozialen System Projektergebnisse sind meistens materiell und resulitieren in technischen Produkten Benötigt Entwicklungskompetenzen Projektergebnisse sind meistens immateriell und resulitieren in Werten, Einstellungen, Normen, Verhalten oder sozialen Strukturentechnischen Produkten Benötigt Change-Management-Kompetenzen Benötigt Management der Entwicklungsaktivitäten und -ergebnisse Benötigt Management der Veränderungsaktivitäten und -ergebnisse Technische Skills + Projekt-Management-Skills Change-Management-Skills + Projekt-Management-Skills Wibas GmbH

17 Axiom: Druck des Projektteams Ziele Ziele Ziele Ziele Projektumfang Zeit Ziele Kosten Qualität Ziele Ziele Ziele Ziele 17

18 Change Management als Karte Wibas GmbH

19 Kurt Lewin 3-Step Lewin wird als Pionier des Change Managements gesehen. Das 3- Step Modell des Wandels hat bis heute maßgeblichen Einfluss auf die Management Literatur. Unfreeze Move Refreeze 19

20 Kotter hat das 3-Step Modell 1996 auf 8 Stufen erweitert. John P. Kotter 8-Step Unfreeze Move Refreeze Veränderungen etablieren und neue Vorantreiben Veränderungen in die Unternehmenskultur übernehmen Sense of Erstellung Empowerment Urgency der Vision Führungskoalition aufbauen Die Vision kommunizieren Short Term Wins 20

21 Unser Change Project Management Modell Commitment und Führung des Senior Management Vision & klare Richtung Iteratives Vorgehen Notwendigkeit & Dringlichkeit messbare Ziele Projektmanagement Unterstützung & Coaching i.d. Breite Kommunikation und Stakeholder-Einbindung Zwischenerfolge planen und wahrnehmbar machen Adoption und Institutionalisierung in der Breite Evaluierung der gelebten Arbeitsweisen und Lösen der Schwächen 21

22 Exkurs: World Cafe World Cafe ist eine weltweit eingesetzte Dialog- und Workshop-Methode. Sie ist geeignet für Gruppengrößen von 12 bis zu Teilnehmer möglichst viele Beteiligte sollen zu Wort kommen unterstützt Selbstentwicklung und Selbststeuerung und fördert die Selbstorganisation die Gespräche finden in einer entspannten Kaffeehaus-Atmosphäre statt und haben das Ziel, gemeinsames Wissen und kollektive Intelligenz sichtbar zu machen, um so neue Perspektiven, Denkweisen und Handlungsoptionen zu entwickeln. 22

23 23 Exkurs: World Cafe

24 Übung World Cafe Setzen Sie sich in Gruppen von 4-5 Personen an einen Tisch. Legen Sie für jeden Tisch einen Gastgeber fest. Runde I (20 min) Diskutieren Sie die Notwendigkeit und Dringlichkeit einer Reform der heutigen Bachelorund Masterstudiengänge. Welche Maßnahmen sind bei der Reform dingend zu berücksichtigen? Was darf auf keinen Fall geändert werden? Runde II (20 min) Gehen Sie an einen anderen Tisch. Der Gastgeber heißt die Neuen wilkommen. Teilen ganz kurz die wichtigsten Ergebnisse und Entdeckungen den neuen mit. Diskutieren Sie auf Basis der Ergebnisse und Entdeckungen weiter. Runde III (20 min) Wie Runde II. Reflexion des World Cafe (20 min) 24 Wibas GmbH 2009

25 Praxisbeispiel Technology is easy. People are hard. (Sprichwort) 25

26 Die revolutionäre Verbesserung Die revolutionäre Verbesserung ist ein einmaliger Vorgang und deshalb ein Projekt. Projekt 26 Wibas GmbH 2009

27 Die kontinuierliche Verbesserung Teilen der Veränderung in eine Sequenz kleiner Schritte (Verbesserungspakete), die es der Organisation ermöglichen, die Veränderung neben dem Tagesgeschäft umzusetzen. Verbesserungspaket #1 Verbesserungspaket #2 Verbesserungspaket #3 Verbesserungspaket #4 Verbesserungspaket #5 Wibas GmbH

28 Unser Change Project Management Modell Commitment und Führung des Senior Management Vision & klare Richtung Iteratives Vorgehen Notwendigkeit & Dringlichkeit messbare Ziele Projektmanagement Unterstützung & Coaching i.d. Breite Kommunikation und Stakeholder-Einbindung Zwischenerfolge planen und wahrnehmbar machen Adoption und Institutionalisierung in der Breite Evaluierung der gelebten Arbeitsweisen und Lösen der Schwächen 28

29 Notwendigkeit und Dringlichkeit Notwendigkeit und Dringlichkeit müssen kommuniziert werden, um die Organisation zum Handeln zu bewegen und die Veränderungsbarrieren zu überwinden. Notwendigkeit Ist eine klare Aussage, warum eine Änderung unsererseits erforderlich ist Dringlichkeit Ist eine klare Aussage, warum die Änderung unsererseits schon heute erforderlich ist Kommunizieren Notwendigkeit Dringlichkeit Wibas GmbH

30 Notwendigkeit und Dringlichkeit Identifiziere und kommuniziere die Wichtigkeit und Dringlichkeit, um die Frage zu beantworten Warum müssen wir das Bewährte sofort verändern? Formuliere auf der Basis von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, warum eine Veränderung notwendig ist, und warum sie sofort erforderlich ist: durch Visualisierung durch Sachbezug durch präzise und klare Beschreibung durch Erzeugen von Emotionen durch Wecken der Lust zum Handeln. Stellen Sie sicher, dass die Kommunikation der Wichtigkeit und Dringlichkeit nicht die Barrieren der Veränderung wieder verstärkt. Schmeißen Sie keine Bomben. 30 Wibas GmbH 2009

31 Vision Ist eine klare Aussage, wo wir hin wollen Vision Die Vision der Veränderung muss kommuniziert werden, um die Frage zu beantworten: Was wollen wir erreichen? Kommunizieren Vision 31 Wibas GmbH 2009

32 Die Vision zeichnet ein klares nachvollziehbares Bild der Zukunft, die spezifisch genug ist und gleichzeitig aber auch raum für Alternativen lässt. Die Vision visualisiert die Zukunft ist flexibel realistisch spezifisch klar erzeugt Emotionen weckt Lust zum Handeln. Vision Identifiziere und kommuniziere die Vision der Veränderung, um die Frage zu beantworten Was wollen wir erreichen? und um Menschen für die Veränderung zu erreichen. 32 Wibas GmbH 2009

33 Vision Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für neue Wirklichkeit zu wecken (Göpfert 2008, S. 94). 33

34 Vom Status Quo zur Vision Iterativer Prozess Projekt Management STATUS QUO Evaluation VISION 34 Wibas GmbH 2009

35 Übung Entwerfen Sie für ein Projekt die Wichtigkeit, die Dringlichkeit und die Vision (60 min). Arbeiten Sie in Team von 4-5 Personen: Wählen Sie ein reales oder fiktives Projekt Entwerfen Sie Argumente für Wichtigkeit und Dringlichkeit auf der Basis von SWOT sowie eine Vision (30 Minuten) Der Entwurf sollte folgendes enthalten: 2 Argumente, warum die Veränderung notwendig ist (Wichtigkeit) 2 Argumente, warum die Veränderung jetzt durchgeführt werden muss Eine klare Vision für die Organisation Ein Teammitglied soll eine mit der Hilfe des Teams eine 3-Min Präsentation vorbereiten (frei präsentieren) (10 Minuten). 3 Teams präsentieren (20 Minuten) 35 Wibas GmbH 2009

36 Unser Change Project Management Modell Commitment und Führung des Senior Management Vision & klare Richtung Iteratives Vorgehen Notwendigkeit & Dringlichkeit messbare Ziele Projektmanagement Unterstützung & Coaching i.d. Breite Kommunikation und Stakeholder-Einbindung Zwischenerfolge planen und wahrnehmbar machen Adoption und Institutionalisierung in der Breite Evaluierung der gelebten Arbeitsweisen und Lösen der Schwächen 36

37 Nutze ein Stakeholder-Diagramm Identifiziere die Stakeholder, ihre Beziehungen untereinander, ihre Einstellung zur Veränderung, Ihre Wichtigkeit für die Veränderung. Stakeholder Diagramm Analysiere die Stakeholder und erfasse Ihre Einstellung zur geplanten Veränderung 37 Wibas GmbH 2009

38 38 Stakeholder Analysis Beispiel

39 39 Stakeholder Analysis Beispiel

40 40 Stakeholder Analysis Beispiel

41 Stakeholderliste Analysiere die Informationsbedürfnisse und entwickle einen Kommunikationsplan, um sicher zu stellen, dass die Stakeholder die richtigen Informationen zur richtigen Zeit bekommen 1. Identifiziere die Informationsbedürfnisse der Stakeholder 2. Identifiziere die Kommunikationsaktivitäten 3. Orde die Kommunikationsaktivitäten den Informationsbedürfnissen zu. Kommunikationsaktivitäten (2) Stakeholderliste (1) (3) 41 Wibas GmbH 2009

42 Stakeholderliste - Beispiel 42 Wibas GmbH 2009

43 Analysieren Sie die Stakeholder Ihres Projektes (60 min). Arbeiten Sie in Team von 4-5 Personen: Übung Setzen Sie Playmobilfiguren ein, um die Stakeholder zu visualisieren Ein Teammitglied entwirft das Stakeholderdiagramm Ein Coach stellt Fragen Stellen Sie die Figuren so auf, dass die einzelnen Figuren im Kontext zu den anderen Figuren stehen. Am Ende können die anderen Beteiligten ebenfalls Fragen stellen. Eine Person zeichnet das Stakeholder Diagramm am Flip-Chart Das Team reviewed die festgehaltenden Ergebnisse auf dem Flip-Chart Bereiten Sie eine 5 Minuten Präsentation des Stakeholder- Diagramms vor Wibas GmbH

44 Entwerfen Sie eine Stakeholderliste und einen Kommunikationsplan (45 min). Arbeiten Sie in Team von 4-5 Personen: Setzen Sie die eine Moderationspapier ein: Listen Sie Stakeholder auf Identifizieren Sie die Kommunikationsbedürfnisse der Stakeholder Identifizieren Sie die Kommunikationsaktionen Bereiten Sie eine 5 Minuten Präsentation des Stakeholder- Diagramms vor Übung 44 Wibas GmbH 2009

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