Kommunikation im Change Prozess

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1 Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden

2 Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change Management besteht darin, das Ziel zu verstehen und den Weg dorthin zu kennen. Die erste Aufgabe der Veränderungsbegleitung besteht darin, die Menschen zum Verlassen ihrer Heimat zu bewegen. Frei übersetzt nach William Bridges 2

3 Typische Veränderungen in Unternehmen σ andere Organisation andere Arbeitsabläufe andere Zusammenarbeit etc. Die überwiegende Zahl der groß angelegten Veränderungen in Unternehmen scheitert, weil sie nicht richtig gemanagt werden. 3

4 Veränderung wird selten offen begrüßt Typische Reaktionen Das muss so sein und bleiben weil. Das ist doch OK so wie es ist, warum sollen wir das umstellen? Ja das haben wir alles schon geprüft und dies ist immer noch die beste Lösung Nein das lassen wir lieber, denn da gibt es ja noch Konsequenzen, die in der Lösung gar nicht bedacht sind Die Erfahrung zeigt, dass gerade bei kategorischer Ablehnung wie geht nicht; darf man nicht; das ist eine Vorschrift, die Gründe selten so zwingend sind, wie es behauptet wird. 4

5 Veränderungen scheitern aufgrund einer fehlenden brennenden Basis fehlender, starker Bündnisse einer fehlenden Vision schlecht kommunizierten Visionen von fehlender Handlung in der Umsetzung der Vernachlässigung kleine, greifbare Ertäge zu realisieren von mangelndem Fortschritt mangelnder Verankerung in Unternehmenskultur Adaption aus dem Buch Leading Change von John Kotter, Harvard Business Press 5

6 Prozessschritte bei der Einführung von Veränderungen Notwendigkeit zur Veränderung klar machen Unterstützungsgruppe bilden Vision und Strategie entwickeln Commitment der Führungskräfte einholen Veränderungsvision kommunizieren Breitangelegte Veränderungsaktion antreiben Kurzfristige Verbesserungen (Erfolge) erzielen Neue Ansätze in der Unternehmenskultur verankern Adaption aus dem Buch Leading Change von John Kotter, Harvard Business Press 6

7 Veränderungen müssen geplant und gesteuert werden Es gibt eine Reihe von Literatur die sich mit der Einführung von Veränderungen befasst. Das Problem ist so alt wie es irgendwelche Formen von Organisationen gibt. Der 8 Punkte Plan nach John Kotter gibt die Wesentlichen Elemente klar und einfach wieder. Es sieht so leicht aus, die Erfahrung zeigt leider, dass es bei der konsequenten Anwendung doch häufig zu Unterlassungssünden kommt, die sich absolut sicher hinterher als Bremskeile für die Veränderung herausstellen. Das Thema Commitment genießt besondere Priorität. Wenn die Führungskräfte sich nicht selbst zu Agenten der Veränderung machen, bekommt die Organisation falsche Signale. Dabei geht es nicht um die üblichen Lippenbekenntnisse sondern um aktives Handeln. Kurzfristige Verbesserungen sind ebenfalls mit großer Sorgfalt zu planen. Jede Veränderung bedeutet ja eine Verbesserung in mindestens einer Dimension. Häufig wird zwar alles präzise als Projekt geplant, die ersten wirklichen Verbesserungen erreichen die Organisation aber erst sehr spät. Meist ist der Kredit dann bei den Mitarbeitern dann aber schon verbraucht. 7

8 Die Übergangsphase wird gezielt gemanagt Ende Ablehnung Wut Sorgen Los lassen Übergang Ungewissheit Unruhe Verwirrung Neubeginn Enthusiasmus Beteiligung/ Committment Neue Bestimmung Frei übersetzt nach William Bridges 8

9 Führung durch die Übergangsphase ABLEHNUNG BETEILIGUNG WIDERSTAND ERKUNDUNG Individuelle Stationen der Übergangsphase 9

10 Die Kommunikation nimmt eine besondere Rolle ein Die Akzeptanz und Unterstützung zu einer Veränderung wird am ehesten erreicht, wenn die Notwendigkeit allen klar ist. Das Warum kommt vor dem Was und dem Wie. Warum ist die Veränderung notwendig? Welche Vorteile bietet sie gegenüber dem jetzigen Zustand? Was passiert wenn wir nichts ändern? Was Wie 10

11 Unsicherheit löst Widerstand aus Veränderungen selbst lösen keinen Widerstand aus. Es ist die Unsicherheit gegenüber dem Unbekannten die leicht zur Ablehnung führt. Das Was und das Wie helfen zum Verständnis der Veränderung. Warum Was wollen wir verändern? Wie Was ist neu bei der angestrebten Lösung? Welche Elemente der bisherigern Lösung werden abgelöst? 11

12 Gute Planung gibt der Veränderung ein Gesicht Planung macht klar, wie die Veränderung abläuft und gibt so ein Gefühl von Sicherheit. Das Wie ist die Brücke von der alten Ordnung zur neuen Ordnung. Warum Was Wie wollen wir die Veränderung durchführen? Welche Aktivitäten sind notwendig? Wie lange wird es dauern? Wie viel Arbeit wird es machen? 12

13 Kommunikation nützt nur, wenn man die passenden Antworten hat Erst wenn WARUM, WAS und WIE klar ausgearbeitet sind, sollte man die Kommunikation mit den Betroffenen suchen. 13

14 Betroffene zu Beteiligten machen Die Identifikation der Betroffenen mit der Veränderung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor Identifikation entsteht weniger durch Überreden als vielmehr durch aktive Mitgestaltung Die Zielstellung und der Veränderungsrahmen werden vom Unternehmen vorgegeben. Auf dem Weg zur Lösung werden die Betroffenen weitgehend einbezogen. 14

15 Prioritäten setzen Signale Durch falsche Prioritäten werden manchmal falsche Signale gesetzt. Die Veränderung muss einen deutlichen Stellenwert neben dem Tagesgeschäft haben. Das Management zeigt durch die gelebten Prioritäten welchen Stellenwert die Veränderung hat. Die Mitarbeiter orientieren sich in ihrem Verhalten an diesen gelebten Prioritäten. Appelle und Sonntagsreden offenbaren nur zu oft Lebenslügen wenn gleichzeitig im Tagesgeschäft anders gehandelt wird. 15

16 Veränderungen werden erfolgreich eingeführt wenn alle an einem Strang ziehen 16

17 Kommunikation von Veränderungen Unser Kernteam : Klaus Kleinen Herbert Roden Six Sigma Training Lean Management Design for Six Sigma Lean Six Sigma Qualitätsmanagement Problemlösung Dr. Jutta Illert Organisationsentwicklung Change Management Lean Systeme Helmut Spring Six Sigma Coaching Technische Systeme Technische Problemlösung Interessiert an unseren Antworten zu Veränderungen?.dann sollten wir miteinander reden, Sie erreichen uns unter 17

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