Thesen zum 1. Deutschen Human Resources Summit

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1 Menschen sind der Erfolgsfaktor zur Bewältigung des vor uns liegenden Strukturwandels. HR wird an Be deu - tung gewinnen und noch stärker zu einem maßgeblichen Wettbewerbsfaktor in den Unter nehmen werden. Demographischer Wandel, Individualisierung der Lebensstile, eine vermehrte Digitalisierung und soziale Netz - werkbildung über virtuelle Communities werden Unternehmen immer stärker fordern. Hier besteht ein wesentlicher Erfolgsfaktor in einem zukunftsgerichteten und effektiven HR Management. Vorrangige strategische HR Funktion wird die nachhaltige Stärkung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit durch die Mitarbeiter sein. Wilfried Porth, Vorstand Personal & Arbeitsdirektor, Daimler AG Zu einer prosperierenden Gesellschaft gehört der zivilisierte Ablauf von Arbeitskämpfen. Dieser ist in Deutschland gefährdet durch neuere Gerichtsentscheidungen (Stichworte Tarifsozialplan, Sympathiestreik, Flash-Mob und Auflösung der Tarifeinheit). Die Gerichte sollten die Auswirkungen dieser Entscheidungen auf den Arbeitskampf berücksichtigen und die Rechtsprechung nachjustieren. Geschieht dies nicht, wird der Ruf nach dem Gesetzgeber lauter werden. Da der Gesetzgeber dabei aber kollidierende Grundrechte beachten muss, wird es nur sehr schwer möglich sein, hier den zulässigen gesetzlichen Mittelweg zu finden. Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Im Spannungsverhältnis zwischen kurzfristigem Unternehmenserfolg und langfristiger Nachhaltigkeit ist HR die einzige Funktion, die im übergeordneten Interesse von Unternehmen und Mitarbeitern unabhängig agieren kann und muss! Dr. Angelika Dammann, Mitglied des Vorstands, Personal, SAP AG Die HR-Funktion ist für die Führungskultur in Unternehmen von enormer Bedeutung. Sie gibt zusammen mit der obersten Führungsebene die Richtung vor und unterstützt das Management bei der Umsetzung. Die Werte und Prinzipien müssen jedoch von den Führungskräften gelebt und verwirklicht werden. Nur so können sich Unternehmen vor dem Hintergrund des sich zuspitzenden Wettbewerbs um die besten Köpfe als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Eine starke und positive Führungskultur muss heute weit mehr als ein Zufallsprodukt sein dafür ist sie für den Unternehmenserfolg zu entscheidend. Norbert Englert, Sprecher der Geschäftsführung, Mercer Deutschland GmbH

2 Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Management von personeller Vielfalt den anstehenden Herausforderungen gilt es, mit dem gebotenen Nachdruck und der notwendigen Nachhaltigkeit zu begegnen. Dazu muss ein zukunftsgerichtetes HR-Management Kernbestandteil der strategischen Unternehmensführung sein. Walter Scheurle, Konzernvorstand Personal, Deutsche Post DHL Der Weg in eine vernetzte und partizipative Organisation, die anderen Prämissen folgt als unsere bewährten Strukturen, ist noch lang und steinig. Organisationen haben ein hohes Beharrungsvermögen. Trotzdem werden sich Organisationen in diese Richtung bewegen, da sie nur so dem Markttempo und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht werden. Entscheidend wird dabei die Unternehmenskultur sein und hier die Frage, ob sie offene Wege ermöglicht. In diesem Prozess spielt der HR-Bereich ein gewichtiges Wörtchen mit, wenn er sich noch tiefer in den Organisationsbereichen vernetzt. Frank Schabel, Head of Marketing, Hays AG Je mehr sich Unternehmen in Richtung einer Organisation 2.0 bewegen, umso mehr muss sich zwangsläufig auch die Organisation der Personalarbeit verändern. Das, was wir vor über 15 Jahren unter dem Stichwort Virtuelle Personalabteilung diskutiert haben, wird zur Realität und zum potenziellen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen. In diesem Zusammenhang ergibt sich ein erheblicher Professionalisierungsbedarf für die gegenwärtigen Personalabteilungen. Prof. Dr. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls für BWL, Universität Saarbrücken Die weitere Internationalisierung des Personalmanagements ist eine der ganz wesentlichen Herausforderungen. Unter Berücksichtigung des demografischen Wandels in vielen Ländern sind Rekrutierung, Talentmanagement und lebenslange Qualifizierung die wichtigsten strategischen Themen. Modernes HR- Management muss effiziente und passgenaue Konzepte und Maßnahmen liefern, die den Geschäftserfolg unterstützen und einen Mehrwert für die operativen Bereiche schaffen. Dr. Frank Heinricht, Vorsitzender der Geschäftsführung und Arbeitsdirektor, Heraeus Holding GmbH

3 Die Professionalisierung der HR-Welt geht mit dramatischem Tempo weiter. In der heutigen Netzwerkgesellschaft wird die Globalisierung auf der Personalseite wirklich spürbar. Traditionalisten werden es schwer haben, Wachstumspfade in der Zukunft zu beschreiten. Wer jetzt nicht seine globalen Talente wirklich kennt und einsetzt, sieht schweren Zeiten entgegen. Alexander Broj, Partner und Leiter HR Management Consulting, IBM Deutschland GmbH, Global Business Services Die konjunkturelle Entwicklung stellt besondere Herausforderungen an ein modernes HR-Management. Die betriebliche Altersversorgung (bav) hat sich als personalpolitisches Instrument etabliert. Bei richtiger Gestaltung optimiert die bav den Nutzen für Arbeitgeber- und Arbeitnehmer und führt zu einer winwin Situation. Als fester Bestandteil von Gehaltspaketen fördert die bav die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften. Versorgungswerke und Zeitkontenmodelle lassen sich flexibel gestalten. Damit entfalten sie sowohl in konjunkturell bedingten Auf- oder Abschwungphasen ihren wirtschaftlichen Nutzen. Dr. Roland Schäfer, Direktor betriebliche Altersversorgung, ERGO Versicherungsgruppe AG HR muss wesentlich stärker hands-on werden. Obgleich die hands-off Aspekte des klassischen HR als interne Service-Einheit weiter von Bedeutung bleiben, muss sich HR zukünftig wesentlich stärker direkt in das eigentliche Geschäft einbringen und dort Kompetenzen und Prozesse sicherstellen. Prof. Dr. Martin Högl, Chair of Leadership and Human Resource Management, WHU-Otto Beisheim School of Management Aufgrund des demografischen Wandels müssen Unternehmen viel weitreichendere Angebote an ihre Leistungs- und Knowhow-Träger machen als bisher, um langfristig als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Eine interessante Aufgabe und ein gutes Gehalt reichen bei weitem nicht mehr aus. Die Flexibilität, auch unkonventionelle und ggf. individuelle Lösungen zu finden, muss noch erheblich erhöht werden. Astrid E. Habeder-Preuß, Geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner Personalberatung Frankfurt GmbH

4 Human Resources ist eine wichtige Komponente zur Unterstützung der strategischen Steuerung und Entscheidungsfindung. HR muss die Messbarkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen noch erhöhen. HR muss einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Alwin Fitting, Vorstand Personal und Arbeitsdirektor, RWE AG Employer Branding stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die eigene Positionierung zu finden ist dabei nur der Anfang. Die Kommunikation dieser Botschaften funktioniert in klassischen Medien besonders gut. Hier können Personalabteilungen viel von den Marketingprofis in den Unternehmen lernen, denn nur die regelmäßige Frequenz von Werbebotschaften, die systematisch über die verschiedenen Medienkanäle bespielt werden, wird den gewünschten Erfolg bringen. Melanie von Hehl, Leiterin Stellenmarkt, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Es gibt kein Unternehmen, das durch zu viel Mitbestimmung in die Krise gekommen ist. Das Beispiel Opel zeigt, dass Arbeitnehmer durch Mitbestimmung und unternehmerisches Denken,ihr Unternehmen retten können. Unternehmen dürfen Interessenvertretungen nicht benutzen, sondern müssen mit ihnen auf gleicher Augenhöhe kooperieren. Interessenvertreter hingegen brauchen heute umfassende Qualifikationen, sowohl berufliche und fachliche, unternehmerische und internationale Kompetenz als auch soziale und mediale Kompetenz sowie ein solides Wertesystem. Klaus Franz, stv. Aufsichtsratsvorsitzender Adam Opel GmbH, Vorsitzender des Opel-Gesamtbetriebsrats Bei Merck sehen wir für die Zukunft von HR zwei zentrale Herausforderungen: Erstens verändert sich die Arbeitswelt durch jüngere Generationen und neue Technologien angefangen von der Ausstattung der Arbeitsplätze bis zur Auswahl von Sozialleistungen. Der zweite Aspekt betrifft die Geschäftsprozesse der Unternehmen. Sie werden komplexer, globaler und dynamischer auch im Zuge von Akquisitionen. Für HR sehe ich dabei die große Herausforderung, die Menschen nicht zu verlieren. Ich bin davon überzeugt, dass wir statt herkömmlicher standardisierter Leistungen zunehmend kreative und flexible Lösungen anbieten werden. Matthias Dipper, Head of Industrial Relations & Social Policies, Human Resources, Merck, Darmstadt

5 Unternehmen, die im 21. Jahrhundert erfolgreich sein wollen, müssen den unternehmerischen Geist und die Persönlichkeit eines jeden einzelnen Mitarbeiters nutzen. Hierzu braucht es ein neues Verständnis von vertrauensvoller Partnerschaft zwischen dem Unternehmen und seinen Menschen, wechselseitig gewährte Freiheitlichkeit und sinnstiftende Zusammenarbeit zugunsten des Kunden. Dr. Christian Kugelmeier, Vorstand Personal, 1&1 Internet AG Heute stehen wir als HR-Manager an einer Wende, in der es nicht mehr um Verwaltung oder Macht geht, sondern um den strategischen Nutzen. Die Personalfunktion kann wie selten zuvor einen strategischen Nutzen erzeugen, insbesondere in den Bereichen, in denen Mitarbeiter und deren Qualifikationen zu einer kritischen Resource werden. Eine hervorragende Personalarbeit erzeugt einen Wettbewerbsvorteil, sei es in der Beschaffung, der Qualifizierung oder im Personaleinsatz. Dies erfordert aber ein tiefes Wissen über die Geschäftsprozesse und eine internationale Ausrichtung, wie sie früher dem Personalwesen eher fremd war. Michael Mager, Vice President Human Resources and Organization, Grohe Beteiligungs GmbH Das Personalmanagement erbringt einen wesentlichen Teil seines Mehrwertes als Gestalter und Begleiter von Veränderungsprozessen. So ist strategische Personalplanung die zentrale Herausforderung. Die zukünftigen Anforderungen an Arbeitnehmer müssen rechtzeitig in Kompetenzprofile für die Schlüsselfunktionen oder Jobfamilien abgeleitet werden. Zudem ist dafür Sorge zu tragen, dass vermehrt auch qualitative Personalziele mit den Führungskräften vereinbart werden. Damit gilt es, Führungsqualität und Mitarbeiterengagement sicherzustellen. Reiner Wittorf, Geschäftsführer Personal, DB Sicherheit GmbH Die Herausforderungen sind klar und deutlich absehbar sowohl die Absatzmärkte als auch die Arbeitsmärkte verändern sich grundsätzlich, Anpassungen erfolgen in immer schnellerem Tempo und sind unmittelbar abhängig von kurzfristig auftretenden Krisen in der globalisierten Welt. Diese Risiken zu managen, bedarf es einer gemeinsamen Agenda für HR und das Business. Die eigenen Mitarbeiter, deren Talente und Verhaltensweisen müssen dabei im Mittelpunkt stehen. Heiko Menger, Manager Compensation Europe, Lilly Deutschland GmbH

6 In Deutschland liegt die größte Herausforderung für jedes unternehmerische HR-Management darin, wie man als Arbeitgeber attraktiv und als Unternehmung wirtschaftlich erfolgreich bleiben kann angesichts einer scheinbar unumkehrbaren Entwicklung einer kontinuierlich abnehmenden Anzahl von qualifizierten Arbeitskräften (Stichworte Geburtenrückgänge", Brain-Drain" und Fachkräftemangel") bei einer gleichzeitig kontinuierlich zunehmenden Anzahl von Menschen, die dem Arbeitsmarkt nicht (mehr) zur Verfügung stehen (Stichworte Überalterung", lost generation" und Probleme sozialer Integration"). Holger Gröber, Member of the Board, Finance and Administration, Close Brothers Seydler Bank AG Was sind HR-Strategien wert, wenn die Unternehmensführung Mitarbeiter und Betriebsräte nicht rational und emotional mitnimmt? Nichts. Herzstück guter Personalarbeit ist eine offene und wertschätzende Kommunikation über den steten Wandel im Unternehmen. Roland Lukas, Geschäftsführer, roland lukas KONFLIKTLÖSUNGEN GmbH Die Zukunft des Arbeitsmarktes und insbesondere der demographische Wandel sind entscheidende Schwerpunkte der Personalarbeit - verschärft noch bei Unternehmen mit Standortnachteilen. Diese Themen, die aufgrund der Altersstruktur in vielen Unternehmen erst zu Teilen in zehn Jahren voll zuschlagen, müssen aber heute angegangen werden, um in zehn Jahren Wirkung zu entfalten. Die Zeit der Analyse und des Diskutierens ist vorbei, Human Resources muss nun in diesen Punkten die Führung im Unternehmen übernehmen! Roland Hehn, Geschäftsführer Personal, Otto Bock Health Care GmbH HR der Zukunft ist jenseits des Kostenfaktors Herausforderung und Chance zugleich. Qualifizierte Mitarbeiter erwarten neben einer fairen Bezahlung künftig ein ganzes Paket an Wohlfühl-Maßnahmen, von der hohen Eigenverantwortung über Weiterbildung, Betriebsklima, Büroeinrichtung, Arbeitszeiten bis zum Krippenplatz und Sabbatical. Dafür bieten sie einen ungeahnt hohen Loyalitätsfaktor mit Langzeitperspektive als entscheidende Stellgröße im globalen Wettbewerb. Elmar H. Willebrand, Geschäftsführender Gesellschafter, Acura Kliniken Holding GmbH