Outsourcing von Metallbeschaffung, Lagerhaltung und Sägezuschnitt

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1 Outsourcing von Metallbeschaffung, Lagerhaltung und Sägezuschnitt Einen neuen Einblick in die Praxis des Outsourcings von Metallbeschaffung, Lagerhaltung und Sägezuschnitt bietet die Studie Chancen und Risiken von Outsourcing-Projekten eine Studie für den mittelständischen Maschinenbau und die metallverarbeitende Industrie der Günther + Schramm GmbH & Co. KG. Grundlage der Studie bilden 75 Interviews mit Geschäftsführern, Einkaufs- und Logistikleitern meist mittelständischer Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau sowie deren Zulieferindustrie. Gut die Hälfte aller befragten Unternehmen realisierte bereits ein Outsourcing im Bereich der Metallbeschaffung, -lagerung und -bearbeitung. Die meistgenannten fremdvergebenen Dienstleistungen sind mit jeweils 60 Prozent die Rohstofflagerung und -disposition, der Sägezuschnitt sowie die Artikellieferung. Die Hälfte aller outsourcingerfahrenen Studienteilnehmer lagerte auch Anarbeitungsdienstleistungen aus. Darüber hinaus gab ein Viertel der Befragten an, den Zulieferer mit der Abwicklung einer beleglosen Online-Übermittlung der projektrelevanten Daten beauftragt zu haben. Weitere zusätzliche Dienstleistungen im Rahmen der Outsourcingprojekte sind bspw. die Zuordnung der Papiere zu den Aufträgen (20 Prozent), das Material- oder Verpackungsmanagement sowie die Realisierung der innerbetrieblichen Logistik (jeweils 15 Prozent). Studienteilnehmer, die bislang noch keine Auslagerung vorgenommen haben, würden bei einem anstehenden Outsourcing ähnliche Prioritäten setzen. Allerdings tendieren die Verantwortlichen hier bei der Vorplanung zu komplexeren Auslagerungsprojekten, die neben Artikellagerung, -zuschnitt und -lieferung diverse zusätzliche Dienstleistungen beinhalten. 1

2 Zielsetzungen Als wichtigste Gründe für das Outsourcing benennen alle Studienteilnehmer die Konzentration auf Kernkompetenzen, die Gewinnung zusätzlicher Platzkapazitäten für die Produktion (jeweils rund 70 Prozent Mehrfachantworten möglich) sowie verminderte Fixkosten (rund 55 Prozent). Die Erhöhung der Flexibilität, reduzierte Personalkosten, die Vermeidung von Investitionen sowie die Nutzung externen Know-hows bewerten die Verantwortlichen ebenfalls als entscheidende Kriterien. Auffällig ist hierbei, dass fast alle Antworten direkt oder indirekt die Einsparung von Kosten implizieren. Studieninitiator Günther + Schramm sieht hier das zentrale Motiv für die meisten Auslagerungen. Entsprechend dem Leitspruch Do what you can do best outsource the rest werden Randkompetenzen an den Zulieferer abgegeben. Die freigesetzten Ressourcen verwenden die Unternehmen für den Erhalt und Ausbau ihrer Kernkompetenzen und forcieren somit eine nachhaltigere Wertschöpfung. Auswahl des Outsourcingpartners Der Erfolg einer Bereichsauslagerung hängt entscheidend von der systematischen Auswahl des Dienstleisters ab. Outsourcingerfahrene Studienteilnehmer geben hierbei als wichtigste Kriterien die zuverlässige Just-intime-Belieferung sowie eine hohe Produktqualität (jeweils 80 Prozent) an. Knapp drei Viertel fordern langjährige Erfahrung und Fachkompetenz vom Outsourcingpartner. 2

3 Auffällig ist hierbei, dass das Kriterium Kosten erst an fünfter Stelle liegt. Dies ist laut Günther + Schramm vor allem darauf zurückzuführen, dass Kriterien wie Lieferzeiten, Liefertreue und -qualität entscheidend sind für den reibungslosen Ablauf der eigenen Produktion und damit wichtige Faktoren darstellen, die Zufriedenheit der eigenen Kunden langfristig zu gewährleisten. Das Preisargument spielt zwar eine gewichtige, aber aus den oben genannten Gründen keineswegs eine dominante Rolle. 90 Prozent der outsourcingunerfahrenen Studienteilnehmer nennen hingegen die Kosten als wichtigstes Kriterium bei der Anbieterauswahl. Diese Präferenzbildung lässt entscheidende Überlegungen außer Acht und sollte laut Günther + Schramm vor der Vergabe eines Auslagerungsprojekts gründlich hinterfragt werden. Als ebenfalls wichtige Argumente bei der Auswahl des geeigneten Zulieferers benannten beide Befragungsgruppen ein breites Produktsortiment, eine gute Logistiklösung sowie eine umfassende Datenverarbeitungskompetenz. Letzteren Punkt bewertet der Studieninitiator als besonders wichtig, da sich bspw. mit der Online-Übermittlung der Auftragsdaten, Rechnungen etc. ein durch das Outsourcing zusätzlich entstehender Verwaltungsaufwand minimieren oder sogar verhindern lässt. Die automatisierten Prozesse reduzieren den Zeitaufwand des Bestellers auf ein Minimum, darüber hinaus wird das Fehlerpotenzial, das manuelle Eingaben bergen, quasi ausgeschlossen. Optimierungspotenzial Die Tatsache, dass erfolgreich umgesetzte Outsourcingprojekte ein erhebliches 3

4 Optimierungspotenzial bieten, ist ein weiteres wichtiges Studienergebnis. Infolge der Fremdvergabe der oben genannten Dienstleistungen realisieren 40 Prozent der Studienteilnehmer einen durchschnittlichen Effizienzgewinn von sechs bis zehn Prozent. Knapp jeder Dritte outsourcingerfahrene Befragte verbucht einen Effizienzgewinn zwischen elf und 20 Prozent und bei einem Zehntel der Studienteilnehmer liegen die Optimierungen sogar über 20 Prozent. Nur bei fünf Prozent der Befragten liegt die zusätzliche Effizienz unter sechs Prozent. Damit sind die tatsächlich realisierten Optimierungen deutlich höher als von den outsourcingunerfahrenen Befragten eingeschätzt. Knapp 60 Prozent erwarten hier lediglich einstellige Zugewinne. Neben dem allgemeinen Optimierungspotenzial von Outsourcings untersuchte die Studie ebenfalls detailliert die messbaren wirtschaftlichen bzw. qualitativen Erfolge der Auslagerungen. Hier geben 60 Prozent der outsourcingerfahrenen Befragten an, durch die Fremdvergabe sowohl ihre Kosten gesenkt als auch anstehende Investitionen vermieden zu haben. 45 Prozent dieser Gruppe senkten den Personalaufwand. Als qualitative Steigerung benennen rund 50 Prozent verbesserte Liefer- und Liegezeiten, 40 Prozent optimierten ihre 4

5 Lieferzuverlässigkeit und 30 Prozent die Lieferflexibilität. Diese positiven Werte finden ihre Entsprechung bei der internen Einschätzung des Projekterfolgs. Drei Viertel der Befragten bewerteten die Arbeit des Dienstleisters mit Sehr gut oder Gut und gaben an, dass die Leistungen den vorherigen Vereinbarungen genau entsprechen. Über 80 Prozent dieser Befragungsgruppe würden die Entscheidung über die Fremdvergabe in derselben Art und Weise wieder treffen. Fünf Prozent der outsourcingerfahrenen Studienteilnehmer konnten dagegen überhaupt keinen wirtschaftlichen bzw. qualitativen Erfolg feststellen. Diese Unternehmen waren insgesamt mit dem Ergebnis der gelieferten Dienstleistungen unzufrieden und gaben an, zukünftig von weiteren Fremdvergaben abzusehen. Diese negative Beurteilung ist laut Günther + Schramm nicht zu unterschätzen, da ein erfolgreiches Outsourcing kein Selbstläufer ist. Risiken und Strategien zur Risikobegrenzung Ein erfolgreiches Outsourcingprojekt steht und fällt mit der Auswahl des geeigneten Dienstleisters. So liegt es nahe, dass knapp 80 Prozent aller Studienteilnehmer einen unerfahrenen Systempartner als größten potenziellen Risikofaktor einschätzen. Als zweitgrößtes Risiko benennt jeder zweite outsourcingerfahrene Verantwortliche mögliche Probleme bei der Schnittstellenanbindung. Die große Bedeutung, die die Studienteilnehmer dem Schnittstellen-Know-how des Dienstleisters zuschreiben, überrascht Günther + Schramm nicht. Insbesondere bei komplexen Outsourcings ist nach der Erfahrung des Studieninitiators eine Online-Datenübermittlung der relevanten Projektdaten unabdingbar, um Handling und Controlling des Projekts so effizient wie möglich zu gestalten. Darüber hinaus beugt der beleglose Datenverkehr einem weiteren Risiko vor: dem zusätzlichen Verwaltungsaufwand, der durch die Fremdvergabe von Dienstleistungen entstehen kann. 5

6 45 Prozent der Befragungsgruppe stufen als nächstgrößtes Risiko ein, dass neben der Dienstleistung auch wertvolles hausinternes Know-how ausgelagert werden könnte. Unternehmen sollten daher größtmögliche Transparenz von ihren Zulieferern einfordern insbesondere hinsichtlich technologischer Produktinnovationen, Qualitätskontrollen und aktueller Marktentwicklungen. Um optimale Projektprozesse zu gewährleisten, sind erfahrene Systemdienstleister laut Günther + Schramm ohnehin bestrebt, einen Teil ihres umfassenden Fachwissens in das auftraggebende Unternehmen zu transferieren. Dennoch ist es zur Gewährleistung der eigenen Wettbewerbsvorteile unbedingt erforderlich, beim Outsourcing-vorgang strategische Produktinformationen wirkungsvoll zu schützen. Neben den oben erwähnten Risiken identifizierten die Studienteilnehmer weitere potenzielle Problemfaktoren. Dazu zählen lückenhafte Pflichtenhefte, eine schlechte Datenbasis bzw. Projektdurchführung (jeweils 40 Prozent) sowie Zeitverzögerungen (35 Prozent) und die geringe Flexibilität des Dienstleisters (20 Prozent). Handlungsempfehlungen vom Outsourcingexperten Generell rät Günther + Schramm allen Unternehmen, die in der Zukunft ein Outsourcing von Materialbeschaffung, Lagerhaltung und Sägezuschnitt planen, sorgfältig die Kompetenz und Reputation potenzieller Geschäftspartner zu prüfen. Referenzbesuche bei Kunden der möglichen Dienstleister erweisen sich oftmals als hilfreich. Außerdem gewährleistet die Ausarbeitung eines klaren Anforderungsprofils, dass die Suche systematisch durchgeführt und durch geeignete Kriterien die Vergleichbarkeit der verschiedenen Anbieter sichergestellt werden kann. Hier sollte zudem geprüft werden, in welchem 6

7 Verhältnis die eigenen Kosten in den für die Auslagerung vorgesehenen Bereichen im Vergleich zum Angebotspreis des Dienstleisters stehen. Günther + Schramm empfiehlt, vor der Ausschreibung ein Pflichtenheft zu erstellen, in dem die Anforderungen an den Zulieferer klar beschrieben werden. Darüber hinaus sollte der Anbieter genügend finanzielle Stabilität garantieren. Er muss seinem Kunden Lösungen anbieten, die dessen Servicestruktur nachhaltig optimieren. Auch die Bereitschaft zur Flexibilität muss gegeben sein. Dies gilt z.b. für Veränderungen während der Vertragslaufzeit hinsichtlich der Inhalte von Dienstleistungen oder anderer Rahmenbedingungen. Ein weiterer Aspekt, der immer mehr Bedeutung erfährt, ist die erforderliche IT-Systemunterstützung. So sollten Schnittstellen zu SAP oder anderen Softwareapplikationen vorhanden sein. Gleiches gilt für das Datenschutz- und Datensicherheitskonzept des Dienstleisters. Umfang und Inhalt von Outsourcingprojekten sind sehr unterschiedlich, da diese genau auf die individuellen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind. Ein Beispiel für das kleinstmögliche Outsourcingmodell wäre folgendes Szenario: Der Systempartner lagert Material, das Eigentum des Kunden bleibt, ein. Die Disposition erfolgt durch den Kunden. Die anschließende Sägeleistung übernimmt wieder der Dienstleister, ebenso wie den Transport der Zuschnitte zum Kunden und die Inventur der Bestände. Ein umfassendes Outsourcing hingegen beinhaltet je nach Kundenwunsch u.a. Leistungen wie die Disposition, den Einkauf und die Lagerung des Materials, getrennte Chargenverwaltung und Sägedienstleistungen. Auch die Zuordnung von Auftragspapieren und Kundenzeichnungen, die Verwaltung des Verpackungsmaterials, die innerbetriebliche Logistik, der Transport zum Kunden sowie die vollautomatische, digitale Verbuchung der Waren- und Rechnungsströme werden vom Outsourcingpartner übernommen. Fazit Zunehmender Kostendruck, rasante technologische Fortschritte, der steigende Bedarf an Produktionsflächen und die fortschreitende Globalisierung zwingen immer mehr Unternehmen dazu, ihre strategische Ausrichtung zu überdenken und neue Wege einzuschlagen. Die vorliegende Studie zeigt, dass ein 7

8 Outsourcing von Materialbeschaffung, Lagerhaltung und Sägezuschnitt interessante wirtschaftliche und unternehmerische Perspektiven bietet. Insbesondere gilt dies für Maschinen- und Sondermaschinenbauer, die in der Regel gezwungen sind, ein breites Spektrum von verschiedensten Rohstoffen und Abmessungen vorrätig zu halten. Welchen Stellenwert Outsourcingprojekte zukünftig einnehmen werden, zeigt ein letztes Ergebnis der Studie: Knapp drei Viertel aller Studienteilnehmer stuften die Fremdvergabe von Disposition, Lagerhaltung und Sägezuschnitt als wichtige Zukunftsstrategie ein und erwarten eine deutlich verstärkte Nachfrage in diesem Bereich. Stand: 2007 Günther + Schramm das Unternehmen Die Günther + Schramm GmbH & Co. KG beschäftigt rund 170 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist zum einen im klassischen Metallhandel tätig, zum anderen bietet es als Metall-Servicecenter Just-in-time-Projekte und Anarbeitungsdienstleistungen. Das Lieferprogramm des Metallexperten reicht im Bereich der Anarbeitung von Sägen, Fräsen, Drehen und Bohren über Schleifen und Hobeln bis hin zu Wärme- und Oberflächenbehandlung. Knapp aktive Kunden aus Maschinenbau, Handel und der mechanischen Bearbeitung versorgt Günther + Schramm mit Stahl sowie Kunststoffen, Aluminium, Titan, NE-Metallen u. a. Das Unternehmen wurde 1930 gegründet und gehört seit 2003 zum weltweit tätigen Stahlkonzern SCHMOLZ + BICKENBACH AG. Unternehmenskontakt Wolfgang Dörr Günther + Schramm GmbH & Co. KG Heidenheimer Str Oberkochen Telefon: Fax: wolfgang.doerr@gs-stahl.de Internet: 8