Die digitale IMSS Eine Praxis der Sozialversicherungsanstalt Mexikos

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1 Gute Praxis in der sozialen Sicherheit Gute Praxis umgesetzt ab: 2013 Die digitale IMSS Eine Praxis der Sozialversicherungsanstalt Mexikos Sozialversicherungsanstalt Mexikos Mexiko Erscheinungsjahr:

2 1 Zusammenfassung Die Sozialversicherungsanstalt Mexikos (IMSS) ist die größte Institution der sozialen Sicherheit Lateinamerikas und betreut annähernd 70 Millionen Mexikaner über ihre medizinischen Einrichtungen und Verwaltungsgebäude im ganzen Land. Angesichts der Herausforderung, wie Qualität und Deckung anhand eines effizienten Kostenmodells verbessert werden können, wurde 2013 im Rahmen der nationalen digitalen Strategie des Präsidialamts der Republik die Strategie Digitale IMSS lanciert, um zur Ergänzung des Präsenzmodells ein digitales Dienstleistungsmodell zu entwerfen, in dem verschiedene Kanäle mit digitalen Dienstleistungen und Informationen entwickelt wurden. Seit Januar 2014 wurden 25,5 Millionen digitale Transaktionen abgewickelt, 71 Prozent davon über das Internet und 29 Prozent telefonisch. Die 18,2 Millionen über das Internet erbrachten Dienstleistungen haben den Bürgern 70 Millionen Stunden eingespart und zudem zu einer höheren Produktivität der Sozialversicherungsanstalt für das Land geführt. Dies ist eines der besten Beispiele dafür, wie die Dienstleistungserbringung verbessert und gleichzeitig die Finanzen einer Institution saniert werden können. KRITERIUM 1 Auf welche Frage/Problematik/Herausforderung geht Ihre gute Praxis ein? Eine große Herausforderung für die Sozialversicherungsanstalt besteht darin, wie die Qualität und die Deckung kosteneffizient verbessert werden können. Die Sozialversicherungsanstalt ist diese Herausforderung bislang mit einem herkömmlichen Modell fester Einrichtungen und personeller Präsenz (Bricks and Mortar*, siehe in Diagramm 1) angegangen, bei dem es darum ging, die geografische Deckung durch eine größere Zahl von Krankenhäusern und Zweigstellen zu erhöhen, so dass mehr Mitarbeiter eingestellt und Geräte eingekauft werden mussten, was letztlich höhere Kosten verursachte. Hinzu kamen weitere Probleme wie der Bevölkerungswandel und die Zunahme von Krankheiten, was die operative Komplexität der IMSS stark erhöhte, so dass Kontrolle und Qualität der Dienstleistungen litten und ein finanzieller Druck entstand. Diagramm 1: Modell Bricks and Mortar

3 2 Die IMSS versuchte, den Geschäftsbetrieb gemäß dem herkömmlichen Paradigma systematisch zu ordnen und den Bedarf der Dienstleistungsabteilungen durch erhöhte Präsenz und Systematisierung zu decken. Sowohl der Ausbau des Modells Bricks and Mortar als auch das Modell der Systematisierung erwiesen sich jedoch als ungenügend und als wirtschaftlich nicht realisierbar in einer Zeit großer finanzieller Herausforderungen. * Bricks and Mortar: Damit wird der herkömmliche direkte Kundendienst mit physischer Präsenz in einer Infrastruktur aus Backstein und Mörtel bezeichnet. In diesem Modell ist eine Angebotserweiterung nur durch einen Ausbau der Gebäude möglich. KRITERIUM 2 Was waren die Hauptziele und die erwarteten Ergebnisse? 2013 formulierte die Generaldirektion zwei Ziele: die Erbringung von Dienstleistungen mit besserer Qualität und Herzlichkeit und die finanzielle Sanierung der Sozialversicherungsanstalt. Dies war jedoch mit dem oben beschriebenen herkömmlichen Paradigma (Bricks and Mortar) nicht möglich, weshalb das zusätzliche Ziel formuliert wurde, innovative Modelle mit Behandlungsstufen zu suchen. Erwartet wurde, dass sich in den ersten Jahren die Ausgaben verringern, die Einnahmen erhöhen und die Effizienz der Dienstleistungserbringung verbessern sollten.

4 3 KRITERIUM 3 Welche/r innovative Ansatz/Strategie wurde zum Erreichen der Ziele verfolgt? Gemäß den Zielen der Institution wurde die Strategie einer digitalen IMSS formuliert, mit der eine tragfähige Form der Dienstleistungserbringung nach digitalem Muster entwickelt werden soll. Die Sozialversicherungsanstalt führte 2013 mit dieser Strategie die gute Praxis ein, die Herausforderung der Stufenbildung durch einen konsistenten digitalen Ansatz über verschiedene Kanäle mit digitalen Dienstleistungen und Informationen zwischen der Anstalt und den Akteuren zu bewältigen (siehe Diagramm 2). Diagramm 2: Digitales Modell Um mit dem Mehrkanal-Modell eine Stufenbildung zu erreichen, war es nötig, die Dienstleistungen über verschiedene Interaktionskanäle anzubieten, was eine Portabilität der Dienstleistungen und Informationen zwischen den Präsenz- und Nichtpräsenzkanälen nötig machte. Um dies auf effiziente und kostensparende Weise zu erreichen, musste die verfügbare Infrastruktur genutzt werden, und die bestehenden Elemente mussten wieder verwendet und optimiert werden. Hierfür erarbeitete die Strategie digitale IMSS eine jährliche Agenda, die über die digitalen Kanäle hinausgeht, und modernisierte die technologischen Dienstleistungen, die Systeme und die Daten- und Informationsverwaltungspraktiken der Anstalt.

5 4 Die Anstrengungen im Bereich der IKT konzentrieren sich nun darauf, auf die Bedürfnisse der Bürger einzugehen, die Komplexität der IMSS nach außen zu verringern und offene digitale Wertschöpfungsketten einzurichten, an denen sich die Anstalt beteiligt, unabhängig davon, ob diese von externen Akteuren initiiert oder umgesetzt werden. Die ersten Schritte der Strategie digitale IMSS befassten sich mit den Beitritts- und Beitragseinzugsverfahren, da diese die Beziehung mit der Anstalt begründen. Dadurch ergab sich eine Vereinfachung von 56 auf 25 Verwaltungsschritte, von denen 10 bereits digitalisiert waren auf der Basis von 33 IT-Dienste für unterschiedliche Zielgruppen, Kanäle und Verfahrensmodalitäten. Der wichtigste Kanal des Modells ist die Internetseite Acercando el IMSS al Ciudadano (Die IMSS näher zum Bürger bringen) mit täglich über Besuchern. Die Internetseite wurde neu gestaltet und bietet die Informationen nun nach Nutzergruppen und ihren Lebensphasen sortiert an, das heißt, je nach Typ des Nutzers und Lebensalter, in der er eine Dienstleistung benötigt. Die monatlichen Besucherzahlen haben sich vom ersten Halbjahr 2013 bis zum ersten Halbjahr 2015 mehr als verdoppelt, während die anhand der Absprungrate (Bounce Rate*) gemessene Zahl der Einmalbesucher um 19 Prozent abgenommen hat und die Benutzer sich zugleich länger und auf mehr Unterseiten aufhalten, um wertvolle Informationen zu sammeln (siehe Grafik 1). Grafik 1: Internetseite Acercando el IMSS al Ciudadano (Die IMSS dem Bürger näher bringen) (in Millionen) Die wichtigsten Ergebnisse sind die digitalen Kontakte über das Kontaktzentrum und die Internetseite, über die 25,5 Millionen Interaktionen gezählt wurden, 71 Prozent über das Internet und 29 Prozent telefonisch (siehe Grafik 2).

6 5 Grafik 2: Besuche erstes Halbjahr Grafik 2 (in Millionen) Die 18,2 Millionen digitalen via Internet erbrachten Dienstleistungen haben für die Bürger zu über 70 Millionen eingesparten Stunden geführt, die bei einer Arbeitszeit von acht Stunden an sechs Tagen pro Woche einem Jahresarbeitspensum von Personen entsprechen. Durch die digitale Erbringung konnten zudem 5,3 Millionen Schalterstunden für die Präsenzerbringung anderer Dienstleistungen freigemacht werden. Dies führte zu einer höheren Produktivität der IMSS für das Land, und ist eines der besten Beispiele dafür, wie die Qualität und Herzlichkeit der Dienstleistungserbringung verbessert und gleichzeitig die Finanzen einer Institution saniert werden können. Ein neuer digitaler Kanal wurde eingeführt, die App IMSS Digital für Smartphones und Tablets mit der Funktion Zweigstellensuche, die als erste solche Dienstleistung bei der IMSS und im gesamten öffentlichen Gesundheitswesen entwickelt wurde. Damit können die Zweigstellen der Sozialversicherungsanstalt über die Ortsbestimmung in einem bestimmten Umkreis angezeigt werden. Nach vier Monaten wurde die App bereits über Mal heruntergeladen. Die App wird nach und nach mit den übrigen digitalen Dienstleistungen im Rahmen der Strategie digitale IMSS erweitert. *Bounce Rate: Rate der Besucher, welche die Website nach wenigen Sekunden des Aufrufs einer einzigen Seite wieder verlassen (Avinash Kaushik von Google Analytics).

7 6 KRITERIUM 4 Wurden Ressourcen und Inputs optimal eingesetzt, um die Ziele und erwarteten Ergebnisse zu erreichen? Bitte geben Sie an, welche internen oder externen Evaluationen der guten Praxis durchgeführt wurden und welche Auswirkungen/Resultate bisher erkannt/erzielt wurden führte Trägheit und die Geschäftskultur mit schlechten Dienstleistungen und hohen technologischen Risiken für das herkömmliche Geschäftsmodell dazu, dass 80 Prozent des IKT-Haushalts für den täglichen Betrieb der Anstalt (to keep the lights on) verwendet wurde und nur 20 Prozent für Verbesserungen und Aktualisierungen, was jegliche Innovation verhinderte. Um diese Praxis zu ändern, wurde 2013 die Strategie digitale IMSS mit einem Portfolio technologischer Initiativen vorrangig eingeführt. Die Verträge wurden im Hinblick auf Kosteneinsparungen überarbeitet, und kostenaufwendige und/oder unpassende Initiativen wurden eliminiert oder abgeändert. Damit konnten die Kosten 2014 besser kontrolliert werden, und ein Teil des Haushalts konnte strategischen Projekten zugewiesen werden (siehe Tabelle 1). Die Strategie digitale IMSS untersteht der nationalen digitalen Strategie des Präsidialamts, und die Sozialversicherungsanstalt wird deshalb laufend evaluiert, da sie zudem für die nationale digitale Strategie als Referenz hinsichtlich Telekommunikationsnetz, digitale Dienstleistungen, offene Daten und mobile Dienstleistungskanäle gilt. Tabelle 1: Ausgabenaufteilung für IKT Jahr Betriebsausgaben Upgrades Innovationen und Updates % 21% % 12% 7% % 14% 29% % 19% 32% % 10% 54%

8 7 KRITERIUM 5 Welche Lehren wurden gezogen? Inwieweit eignet sich Ihre gute Praxis für die Replikation durch andere Institutionen der sozialen Sicherheit? Die Umsetzung der Strategie war eine enorme Herausforderung, da es nicht einfach war, eine digitale Umstellung in einer so großen und komplexen Institution durchzuführen, die seit Jahren gewohnt ist, mit obsoleten Organisations- und technologischen Modellen zu arbeiten. Aus diesem Grund waren folgende Maßnahmen unerlässlich: Vorlage eines Projekts für technologische Umstellung mit einem bürgerorientierten Geschäftsmodell unter Engagement, Beteiligung und Führung der Generaldirektion und der Leitungsorgane der Anstalt. Analyse des Haushalts und Abstimmung desselben auf die Ziele der Strategie digitale IMSS, damit unnötige Ausgaben vermieden und mehr Mittel für Innovationen bereitgestellt werden können. Einführung eines Modells der Genehmigung und Auslagerung von Technologie, wobei das Paradigma der Verwendung eigener Systeme aufgegeben wird und ein Kauf von Dienstleistungen nur noch je nach Bedarf vertraglich vereinbart wird. Damit kann die Sozialversicherungsanstalt bisherige technologische und operative Grenzen abschaffen und Ausgaben für den Kauf technologischer Infrastruktur, den Bau von Gebäuden, die Einstellung von Fachleuten und die Wartung und Entsorgung einsparen. Die Strategie kann sehr gut repliziert werden, da sie anerkennt, wie verbreitet die digitale Kommunikation in der Gesellschaft ist, und deshalb ist es die Pflicht der Institutionen, sich durch eine digitale Umstellung dieser Realität anzupassen.