3.6 Erfolgsfaktoren für die Nutzung von CRM-Software /121

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2 1.1 Informationstechnologie als Produktionsfaktor Lernziele Betriebliche Anwendungssysteme Anwendungssysteme und Informationssysteme ERP-Systeme CRM- und SCM-Systeme Weitere betriebswirtschaftliche Softwaresysteme Herkunft von ERP-Systemen Lernziele Struktur moderner ERP-Systeme Funktionaler Bereich Gemeinsame Konzepte Produktion Vertrieb Rechnungswesen Personalwirtschaft Weitere Bereiche Integration in das Unternehmen Vorteile der Nutzung von ERP-Systemen Allgemeine Überlegungen und Erfolgsfaktoren Fallbeispiel Frachtkostenprozess eines Logistikdienstleisters Einleitung Lernziele Marktüberblick Betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise Bestandteile von CRM-Systemen Marketing Vertrieb Service Social Media Erfolgsfaktoren für die Nutzung von CRM-Software /121

3 4.1 Einleitung Lernziele Marktüberblick Betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise Das SCOR-Modell Aufgaben von SCM-Systemen Strategische Ebene Planungsebene Ausführungsebene Advanced Planning and Scheduling (APS) Motivation Lernziele Das Data Warehouse-Konzept Operative und analytische Daten Architektur von Data Warehouse-Systemen Multidimensionale Datenmodellierung Kennzahlen Dimensionen Datenwürfel Datenanalyse und Analysewerkzeuge Lernziele IT-Projekte Bedarfsanalyse Kontext Anforderungen Vorbereitung zur Umsetzung Projektdurchführung Betrieb und IT-Servicemanagement Total Cost of Ownership IT-Organisation Darstellung eines Beispielprozesses Ausarbeitung der jeweiligen Vor- und Nachteile von integrierten Systemen und Best-of-Breed-Ansätzen Auswirkungen der technologischen Änderungen auf die Entwicklung von Software-Lösungen Steuerung von Unternehmen durch Kennzahlensysteme /121

4 8.1 Darstellung eines Beispielprozesses Ausarbeitung der jeweiligen Vor- und Nachteile von integrierten Systemen und Best-of-Breed-Ansätzen Auswirkungen der technologischen Änderungen auf die Entwicklung von Software-Lösungen Steuerung von Unternehmen durch Kennzahlensysteme /121

5 Die aktuelle wirtschaftliche Situation ist für viele Unternehmen vor allem von Unsicherheit geprägt. Nachrichten fließen in Sekundenschnelle einmal um die Erde. Wirtschaftliche Einflüsse wie zum Beispiel die Eurokrise oder die sich ständig ändernden Preise für Rohstoffe sorgen dafür, dass immer mehr Entscheidungen auf der Basis unvollständiger und nicht oder nur schwer abschätzbarer Informationen getroffen werden müssen. Hinzu kommt die Knappheit von Ressourcen, der Unternehmen mit einem sparsamen Umgang mit den Produktionsfaktoren begegnen. Informationen sind dabei wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften, wobei damit nicht beliebiges Wissen, sondern vielmehr zweckgebundenes und entscheidungsrelevantes Wissen gemeint ist. Diese Informationsbeschaffung stellt eine besondere Herausforderung dar, da neben unterschiedlichen Entscheidungsmöglichkeiten und den zugrundeliegenden Umweltzuständen auch die Wahrscheinlichkeiten und Relevanzen zu beurteilen sind. 1 Umso wichtiger ist es für Unternehmen, jene Informationen, die sie selbst beeinflussen beziehungsweise beschaffen können, möglichst detailliert vorzuhalten. So versuchen Organisationen mit einer höheren Geschwindigkeit eine maximale Transparenz bezüglich der Prozesse zu erreichen. Dabei ist es selbstverständlich, dass Abhängigkeiten zwischen unterschiedlichen Abteilungen innerhalb des Unternehmens genauso berücksichtigt werden müssen wie Abhängigkeiten zu unternehmensexternen Einheiten, wie zum Beispiel Kunden, Logistikpartnern oder Lieferanten. Erst dieser Informationsfluss steuert die Kombination der Produktionsfaktoren und ist die Grundvoraussetzung für die Wirtschaftlichkeit. 2 Weiterhin stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, auf einen immer schneller stattfindenden Wandel der wirtschaftlichen Interaktion reagieren zu müssen. Immer kürzer werdende Zyklen zwischen Outsourcing und eigener Fertigung führen dazu, dass Umstrukturierungen in immer kürzeren Zeitabständen notwendig erscheinen. 1 Vgl. Wöhe 1994, S. 205 ff. 2 Vgl. Reusch 1984, S /121

6 Dieser ständige Wandel und die ständige Anpassung an neue Rahmenbedingungen führen zu hohen Reibungsverlusten innerhalb des Unternehmens und auch in der Zusammenarbeit mit unternehmensexternen Einheiten. Maßgeblich für nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung sind daher vor allen Dingen die eigenen Prozesse, das eigene Know-how sowie die vorhandenen Alleinstellungsmerkmale unter den oben geschilderten Rahmenbedingungen zu sichern und weiter auszubauen. Damit einher geht eine Veränderung der Bedeutung der einzelnen Produktionsfaktoren. Traditionelle Produktionsfaktoren verlieren an Bedeutung, neue Produktionsfaktoren wie zum Beispiel der Einsatz von IT-Systemen werden ausgebildet und weiter entwickelt. Sie erhalten eine Übersicht, welche IT-Systeme in Unternehmen für welche Aufgaben existieren und wie Abläufe damit unterstützt werden können Sie können zwischen operativen Systemen und Planungssystemen unterscheiden und die Systeme den jeweiligen Managementebenen zuordnen Sie können ERP-, CRM- und SCM-Systeme voneinander abgrenzen und deren Schnittstellen definieren Nach einer gängigen Klassifikation werden betriebliche Anwendungssysteme in Administrations-, Dispositions-, Kontroll- und Planungssysteme eingeteilt. Administrations- und Dispositionssysteme werden auch als Operationssysteme oder als operative Systeme bezeichnet. Administrationssysteme haben die Aufgabe, die Massendatenverarbeitung zu rationalisieren und Routineaufgaben zu bewältigen und zu unterstützen. Dispositionssysteme sollen menschliche Entscheidungen vorbereiten und einfache Entscheidungen, z.b. auf Basis von Operations-Research (OR)- Verfahren, automatisch durchführen. Beispiele hierzu sind: Das Finanzwesen mit Debitoren-, Kreditoren- und Sachbuchhaltung sowie das Rechnungswesen mit Kostenarten- und Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung, Vorkalkulation und Betriebsergebnisrechnung Die Materialwirtschaft und Logistik mit Lagerbestandsführung, Materialbewertung, Inventur, Bedarfsermittlung, Bestelldisposition, Bestellüberwachung und Wareneingangsprüfung 9/121

7 Der Produktionsbereich mit der Produktionsplanung und steuerung (PPS), die sich in Auftragssteuerung, Primärbedarfsplanung, Bedarfsplanung, Zeit- und Kapazitätsplanung, Kapazitätsabgleich, Auftragsfreigabe, Fertigungssteuerung und Betriebsdatenerfassung/Maschinendatenerfassung aufgliedert Der technische Bereich mit Computer Aided Design (CAD), Computer Aided Engineering (CAE), Computer Aided Planning (CAP), Computer Aided Manufacturing (CAM), Systeme der Fertigungsautomatisierung, CAQ (Computer Aided Quality assurance) und der Instandhaltung Marketing und Vertrieb mit Verkaufsstatistik, artikelgenauer Umsatzverfolgung, Außendienst- und Vertriebssteuerung, Kundendienstinformation und Marktanalysen Warenwirtschaft mit Bestellungs- und Auftragsrückstandsverwaltung, Wareneingang und Logistik, Rechnungskontrolle, Bestandsführung, Erfassung der Verkäufe und Auswertungsprogrammen Personalinformationssysteme mit Personallokation, Personalentwicklung, Personalbetreuung, Personalentlohnung und Personalverwaltung Branchenspezifischer Software, z.b. für Versicherungen, Banken oder Reiseunternehmen etc. Planungssysteme unterstützen Planungsentscheidungen, insbesondere bei schlecht strukturierten Problemen und Kontrollsysteme dienen der Überwachung der Einhaltung von Plänen. Systeme dieses Bereichs sind u.a. Berichtssysteme (berichten ausschließlich Ausnahmen) und Expertisesysteme (generieren aus elementaren Daten Berichte in verbaler Form zu besonderen Entwicklungen) Abfrage- und Auskunftssysteme mit vorgegebenen oder freien Abfragen Dialogsysteme mit und ohne Entscheidungsmodell Verhandlungsinformationssysteme (Group-Decision-Support-Systeme) Führungs-Informationssysteme (FIS) Die einzelnen genannten Anwendungssysteme können jeweils der strategischen, taktischen oder operativen Ebene der Aufbauorganisation eines Unternehmens zugeordnet werden. Je höher ein Anwendungssystem in der sogenannten Informationspyramide angeordnet ist, desto höher ist auch die Führungsebene, in der es eingesetzt wird. 10/121

8 Abbildung 1: Informationspyramide nach Funktionsbereichen und Managementebenen Auf der strategischen Ebene werden langfristige, ressourcenbindende und schwer umkehrbare eben strategische Entscheidungen getroffen. Diese Entscheidungen müssen dann von Führungskräften auf taktischer Ebene (meist sind dies Abteilungen) mittel- bis kurzfristig umgesetzt werden. Die Mitarbeiter in der operativen Ebene sind für die kurzfristige Realisierung von Aufgaben zuständig. Neben dieser Einteilung haben sich auch weitere Anwendungssysteme etabliert, die sich nicht unmittelbar in die an Managementebenen und Funktionsbereichen orientierte Informationspyramide einordnen lassen. Dazu gehören beispielsweise Büro- bzw. Arbeitsplatzsysteme oder wissensbasierte Systeme in der Kategorie Querschnittssysteme. 11/121

9 Historisch gesehen sind ERP-Systeme aus Programmen für die Produktionsplanung und -steuerung (Abk. PPS) hervorgegangen. Die ersten in den 1960er-Jahren entwickelten Lösungen unterstützten dabei nur die Materialbedarfsplanung (Material Requirements Planning, abgekürzt MRP); sie wurden daher auch als MRP-Systeme bezeichnet. Später wurden die MRP- Systeme dann um Funktionalitäten für die übrigen Teilbereiche der Produktionsplanung und -steuerung erweitert und als MRP II-Systeme bezeichnet, wobei MRP in diesem Kontext für Manufacturing Resource Planning steht. Durch die Integration von Modulen zur Planung und Steuerung auch der übrigen Unternehmensbereiche in das MRP II-Konzept sind schließlich die ERP-Systeme entstanden. Die Motivation dabei war, Unterstützung durch Informationstechnologie zu erhalten, um standardisierte Prozesse zu unterstützen und die Mitarbeiter damit zu entlasten. Beispielsweise werden in der Buchhaltung und dem Personalwesen Prozesse wie Monatsabschlussarbeiten, Zahlläufe oder Gehaltsabrechnungen in regelmäßigen Abständen in gleicher Form abgewickelt. Sie verstehen, wie Abläufe in einem Unternehmen mit einem ERP- System abgebildet werden können Sie kennen die wichtigsten Bereiche von ERP-Systemen und deren Zusammenhänge Sie wissen, welche zusätzlichen Aspekte neben der reinen Funktionalität berücksichtigt werden müssen, um ERP-Systeme einsetzen zu können Bei ERP-Systemen handelt sich um integrierte Anwendungssysteme, bei denen der Anspruch darin liegt, möglichst alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben eines Unternehmens in einem System zusammenzufassen. 18/121

10 ERP-Systeme sind in der Regel zunächst branchenübergreifend konzipiert und können anhand umfangreicher Customizing-Möglichkeiten auf die Bedürfnisse der jeweiligen Branchen bzw. Unternehmen zugeschnitten werden. Bei ERP- Systemen für den Handel handelt es sich beispielsweise um universelle betriebliche Standardsoftware-Systeme, die durch die Integration von handelsspezifischen Funktionalitäten als spezifische Branchenlösungen auf den Handel ausgerichtet werden. ERP-Systeme sind Anwendungssysteme, also Systeme zur Unterstützung der Anwender bei ihrer Aufgabenerfüllung ERP-Systeme sind auf die Unterstützung sämtlicher Aufgaben eines Unternehmens ausgerichtet ERP-Systeme bestehen in der Regel aus mehreren integrierten Teilsystemen, die eine Planung und Kontrolle der Ressourcen und Abläufe eines Unternehmens ermöglichen ERP-Systeme sind durch eine hohe Anwendungsbreite gekennzeichnet, was eine Vielzahl von Ablauf- und Anwendungsalternativen ermöglicht Abbildung 8: Auszug aus Schema von ERP-Systemen 19/121

11 Hauptfunktionen der Personalwirtschaft sind Personalplanung: Planung des Bestands, des Einsatzes, der Besetzung und des Bedarfs sowie die Laufbahnplanung Personalbeschaffung (intern/extern): intern - Stellenausschreibung, Beförderung, Mehrarbeit sowie extern - Ausschreibung, Kontakte mit Arbeitsagenturen und -vermittlern, Jobbörsen, Recruiting-Messen Personalreduzierung: Kündigung, Altersteilzeit, Vorruhestand, Ruhestand, Betriebsschließung, Kurzarbeit Personalentwicklung: Eignungsverfahren, Einarbeitung, Aus- und Weiterbildung, Training, Coaching Personalführung: Führungsstil, Motivation, Betreuung, Vorschlagwesen, Anreizsysteme Personalverwaltung: Stellenbeschreibungen, Zeitwirtschaft, Entlohnung, Abrechnungen, Verwaltung von Krankmeldungen und Urlaubszeiten, Einstellung und Entlassung, Informationsbereitstellung (intern/extern) Im Bereich der Personalwirtschaft sind gesetzliche Vorschriften wie Arbeitsund Sozialrecht, Arbeitszeitverordnung, Jugend- und Mutterschutz etc. zu beachten. Der Betriebsrat ist oftmals in Aktivitäten im Bereich der Personalwirtschaft involviert, bedingt durch Mitbestimmung, Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge. Sogenannte Personalinformationssysteme (Abk. PIS) nehmen aus zahlreichen Quellen Daten auf und speichern sie ab. Dabei sind zwei Arten von Daten zu unterscheiden: solche, welche die Eigenarten und Leistungsfähigkeit einer Person beschreiben gegenüber solchen, welche die Anforderungen festhalten, die an einen bestimmten Arbeitsplatz gestellt werden. 31/121

12 Abbildung 16: Struktur eines Personalinformationssystems Die Daten können zu Abrechnungszwecken, Eignungsaussagen, zur Personalbeurteilung etc. abgerufen werden. Letztlich soll es auch möglich sein, zu berechnen, welcher Mitarbeiter am besten zu welchem Arbeitsplatz passt. Ein Personalinformationssystem, wofür u.a. auch der Begriff Human Ressource Information System (Abk. HRIS) steht, ist somit ein Hilfsmittel, um schneller, besser und flexibler die Personalarbeit strukturieren zu können und besteht typisch aus folgenden Modulen: Personalstammdatenverwaltung Bewerbermanagement Weiterbildungs-/Seminarmanagement Nachfolgeplanung/Management Development Betr. Vorschlagswesen Stellenplanung, Organigrammerstellung Berichtswesen, Personalcontrolling Abwesenheitsmanagement/Urlaubsplanung Zeugniserstellung Kompetenzmanagement Zielvereinbarungen 32/121

13 Bei der Definition des Begriffes CRM ergibt sich die Problematik, dass je nach Sichtweise unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden können. Das Forum CRM im DDV e.v. hat daher versucht, durch eine Definition eine Arbeitsgrundlage zu schaffen: CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kundenund Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen 5. Einige Beispiele konkreter Funktionen eines CRM-Systems sind: Speicherung von Merkmalen des Kundenbetriebes und der dortigen Ansprechpartner, sodass das Wissen auch erhalten bleibt, wenn die Außendienstmitarbeiter wechseln Fortschreiben der Kundenbeziehung (was hat der Kunde wann von uns gekauft?) Analyse der Kundendaten, z. B. mithilfe von Database-Marketing oder Data-Mining Hinweise an den Verkauf, dass bestimmte Aktionen angezeigt sind, z. B. Unterstützung dann, wenn eine Branchen-Schau ansteht oder wenn für eine Anlage ein Jahr nach der Installation eine Generalüberholung empfohlen werden soll Auswahl von Weihnachtsgeschenken, die zum Profil des Kunden passen 5 Forum CRM im DDV e.v. 43/121

14 Sie verstehen, dass CRM mehr ist als ein reines Software-System und kennen die bei einer Implementierung zu berücksichtigenden Aspekte Sie kennen die Zusammenhänge der einzelnen CRM-Komponenten Sie können die Aufgaben von CRM in einzelnen Unternehmensbereichen benennen und zuordnen Basierend auf den Daten von 2008 konnte der Markt für CRM-Software das fünfte Jahr in Folge wachsen. Das untermauert die Tatsache, dass sich Unternehmen immer stärker auf das Management ihrer Kundenbeziehungen ausrichten. Wichtigste Investitionsgebiete waren dabei die Verbesserung der Kundenbindung, Analyse erhobener Daten und die Nutzung von On-Demand- Lösungen. Immer stärker investieren dabei auch Unternehmen aus Schwellenländern in CRM-Systeme. Durch die immer stärkere geforderte Kundenpartizipation, initiiert durch die voranschreitende Verbreitung von Social Media Netzwerken, sehen sich viele Unternehmen in Verkauf, Service und Marketing mit erhöhter Interaktion mit den Konsumenten konfrontiert. Folgende Abbildung gibt einen Überblick der Top 5 der weltweiten CRM-Anbieter: Abbildung 19: Marktanteile der Top 5 der weltweiten CRM-Anbieter 6 6 Aus 44/121

15 Das SCOR-Modell ist ein prozessorientiertes Referenzmodell für das Supply Chain Management, das vom Supply Chain Council entwickelt wurde. Es definiert fünf unterschiedliche Prozesstypen, deren Zusammenhang anhand einer mehrstufigen Supply Chain in Abbildung 25 dargestellt ist (siehe dazu auch MC-104 Operations Management): Planen (plan): dieser Prozess umfasst die Planung und das Management des Angebots an und der Nachfrage nach Gütern. Beschaffen (source): dieser Prozess umfasst den Bezug von Waren, den Wareneingang, die Eingangskontrolle, die Lagerung und die Zahlungsanweisung für sämtliche Güter. Herstellen (make): dieser Prozess umfasst sämtliche Schritte der Produktionsdurchführung. Liefern (deliver): dieser Prozess umfasst sämtliche Schritte der Bestellung und Auslieferung von Gütern zum Kunden. Rückliefern (return): dieser Prozess umfasst sämtliche Schritte zur Abwicklung von zurückgesendeten Gütern, wobei sowohl Reparaturen als auch Wartungen berücksichtigt werden. Abbildung 25: SCOR-Modell Das SCOR-Modell befasst sich mit der zentralen, langfristigen Planung der Supply Chain unter Beachtung der erforderlichen Prozesse, Messungen und Analyse der verschiedenen Varianten, Ermittlung der besten Variante sowie Einsatz der nutzbringendsten Technologien. 61/121

16 Vorteile, die sich aus dem Einsatz eines derartigen Prozessmodells ergeben sind vor allem: Durch die Verwendung einer allgemeingültigen Terminologie im Sinne standardisierter Beschreibungen ist eine eindeutige Definition von Prozessen möglich. Damit kann die unternehmensinterne und die unternehmensübergreifende Kommunikation auf einem einheitlichen Begriffsverständnis ablaufen, wodurch Missverständnisse vermieden werden Im SCOR-Modell werden nicht nur die Prozesse in ihrer idealtypischen (und in der Praxis nicht immer leicht umzusetzenden) Form beschrieben, sondern es werden zusätzlich Kennzahlen und Benchmarking-Prozesse definiert, womit sich effiziente Supply-Chain-Praktiken identifizieren lassen Der Einsatz des SCOR-Modells als Referenzmodell dient nicht nur dem unternehmensinternen Einsatz, sondern auch dem Aufbau eines gesamtheitlichen Verständnisses für die gesamte Supply-Chain. Im SCOR-Modell werden alle Prozesse, Ströme und Transaktionen berücksichtigt, die von den Vorlieferanten (und deren eventuellen Lieferanten) bis zum Endkunden reichen. Dabei werden alle Interaktionen vom Auftragseingang bis zum Zahlungseingang einbezogen. Im SCOR-Modell selbst nicht erfasst sind die Prozesse der Nachfragegenerierung, Produktentwicklungs-Aktivitäten sowie After-Sales-Aktivitäten. Dem Supply Chain Management wird eine Vielzahl von Teilaufgaben zugerechnet. Diese befinden sich auf unterschiedlichen Ebenen mit unterschiedlichen Detaillierungsgraden. Gleichzeitig erstreckt sich der Zeithorizont von mehreren Jahren für die strategische Ebene bis hin zu Minuten in der Ausführungsebene. Gegenstand der strategischen Ebene ist die Gestaltung des gesamten Zuliefer- Abnehmer-Netzwerks gemäß der Supply-Chain-Strategie des Unternehmens. Dabei werden Erlös- und Kostenalternativen abgewogen sowie Investitionsentscheidungen beispielweise in Hinblick auf neue Produktionskapazitäten getroffen. Von erheblicher Bedeutung auf der strategischen Ebene sind Simulationsmöglichkeiten. Auf diese Weise können die Auswirkungen von strategischen Entscheidungen (z.b. welches Produkt soll in welchem Werk gefertigt werden) durchgespielt und bewertet werden. 62/121

17 Sie verstehen die Architektur von Data Warehouses und die daraus resultierenden Herausforderungen, z.b. bei der Einbindung von ERP- Systemen Sie können zwischen operativen und analytischen Daten unterscheiden Sie kennen das Konzept der multidimensionalen Datenmodellierung und die daraus ableitbaren Analysemöglichkeiten Ziel von Data Warehouse-Lösungen ist somit die Zusammenführung (Integration) und Verdichtung (Aggregation) von Daten aus mehreren unterschiedlichen und verteilten Quellen in einer zentralen Datenbank. Allerdings ist nicht jede Datensammlung automatisch ein Data Warehouse (Abk. DW oder DWH): ein DWH ist eine Art Datenlager, das nach einem bestimmten Konzept strukturiert ist, um flexible und schnelle Auswertungen zu ermöglichen. Die Daten werden dabei von den Datenquellen in das Data Warehouse geladen und dort vor allem für die Datenanalyse und zur betriebswirtschaftlichen Entscheidungshilfe in Unternehmen langfristig gespeichert. Operative Daten sind für die Verarbeitung in Transaktionssystemen strukturiert. Jeder Datensatz muss jederzeit für Lese- und Schreibzugriffe zur Verfügung stehen und Details über Daten sind notwendig. Analytische Daten haben einen anderen Aufbau als operative Daten. Analytische Daten wurden verändert/angepasst, wobei die Daten in Kennzahlen komprimiert und zusammengefasst werden. Eine Einordnung der Daten und der zugehörigen Systeme zeigt die folgende Abbildung (vergleiche Abbildung 1 und Abbildung 4): 68/121

18 Abbildung 30: Operative und analytische Systeme in der Informationspyramide Die in einem DWH so entstehende Datensammlung ist Themenorientiert: Die Daten werden nach dem betriebswirtschaftlichen Umfeld organisiert. Alles über Kunden, Produkte oder. Data Warehouses befriedigen den Informationsbedarf bezüglich Sachverhalten, die das Handeln eines Unternehmens bestimmen Abbildung 31: Themenorientierung von Data Warehouses 69/121

19 Zeitorientiert: Daten eines Data Warehouses werden langfristig gespeichert. Jedes Data Warehouse beinhaltet auch die Dimension Zeit. Es erfolgt eine periodische Ergänzung um aktuelle Daten, unter Umständen auch eine Verdichtung älterer Informationen. Data Warehouses beinhalten somit zeitraumbezogene, historisierte Daten Abbildung 32: Zeitorientierung von Data Warehouses Integriert: Das Data Warehouse wird aus einer Vielzahl interner wie externer Datenquellen bewirtschaftet. Dabei spielt die Datenqualität eine wesentliche Rolle. Aufgabe ist die Zusammenführung und Konsolidierung verteilter Daten. Data Warehouses vereinheitlichen die Daten der Vorsysteme mittels Anpassung der Datenformate, Vereinheitlichung von Datumsfeldern, Umrechnung von Werteeinheiten und Währungsumrechnungen Abbildung 33: Integration von Data Warehouses 70/121

20 Sie verstehen den Ablauf eines IT-Projekts und die Bedeutung der einzelnen Phasen Sie können ein IT-Projekt von der Projektidee bis zur Abnahme konzipieren Sie kennen die darüber hinausgehenden betrieblichen Aspekte wie Servicemanagement, Total Cost Of Ownership oder IT-Organisation Gleichgültig ob es sich um die Einführung eines neuen Informationssystems, um die Erweiterung eines bestehenden Informationssystems, um die Kopplung mehrerer vorhandener Informationssysteme oder um die Entwicklung eines neuen Informationssystems handelt, wird dabei sehr schnell deutlich, dass all diese Vorhaben im Rahmen eines eigenen Projekts durchgeführt werden müssen. Gerade die Merkmale neuartig und damit risikobehaftet sowie die Limitierung in Zeit, Kosten und Ressourcen sind typisch für ein Projekt. Da die Durchführung und Umsetzung eines Projekts auch immer selbst Zeit und Geld kostet, ist die Behandlung solcher Vorhaben als ein Projekt nur dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn damit auch eine gewisse Größenordnung verbunden ist. Die genaue Abgrenzung des Projektbegriffs ist nicht immer eindeutig. Wir definieren hier das eigentliche Projekt vom Erhalt eines Auftrags zur Projektdurchführung bis hin zur Abnahme und Übergabe eines fertigen Produkts: 78/121

21 Abbildung 42: Abgrenzung des Projekts von Auftragserhalt bis Abnahme Dem eigentlichen Projekt geht immer voraus, dass von einem Auftraggeber eine Entscheidung getroffen wird, ein Vorhaben durchzuführen. Ist der Auftragnehmer extern, so gibt es meist eine Anfrage (z.b. in Form einer Ausschreibung). Daraufhin legen potentielle (und eingeladene) Bieter entsprechende Angebote, von denen eines (in Sonderfällen auch keines) einen Zuschlag erhält, was zu einer Auftragserteilung und damit in Folge zu einem (externen) Projekt führt. Ist der Auftragnehmer intern, so kann es zu einem Projekt kommen, wenn es eine Projektidee oder eine Notwendigkeit, z.b. aus einer strategischen Planung oder durch eine Gesetzesänderung, gibt und innerhalb des Unternehmens ausreichend Kompetenz und Ressourcen zur Umsetzung vorhanden sind. In beiden Fällen kann es eine Vorprojektphase geben, in der speziell bei unbekannten Technologien etc. die Machbarkeit der Projektidee überprüft und ein Kostenrahmen geschätzt wird. Fällt die Entscheidung positiv aus, kommt es zum Projekt. Ab diesem Punkt nämlich dem Erhalt des Auftrags zur Durchführung des Projekts beginnt das Projekt offiziell zu laufen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass Teile der (künftig geplanten) Projektorganisation nicht auch schon in Vorphasen involviert waren beispielsweise wird ein Projektmanager seine Expertise in die Planung und Kalkulation bei der Angebotslegung oder bei der Vorprojektphase einbringen. Ebenso ist es möglich, dass bei komplexen Vorstudien oder bei umfangreichen Angeboten diese selbst als eigenes Projekt aufgesetzt und durchgeführt werden. Die Bedarfsanalyse und der sich daraus ergebende Projektauftrag sind wesentliche Voraussetzungen für die Abwicklung der Planung und für die Entwicklung von Informationssystemen. Schließlich münden die Ergebnisse der Bedarfsanalyse in konkrete, umzusetzende Ziele und geben einen Zeit- und Kostenrahmen für die Projektumsetzung vor. 79/121

22 Grundsätzlich stellt sich vor einem Projekt die Frage, ob das Projekt überhaupt notwendig und sinnvoll ist, also wird die Software wirklich gebraucht und ist die Annahme realistisch, dass sie sich in der geplanten Zeit amortisiert? Hier unterstützen die Ansätze aus der Business Analyse, nämlich eine Lösung auszuwählen, welche auch einen entsprechenden Nutzen bringt. Ist dies der Fall, muss geklärt werden, ob die Software entwickelt werden muss. Möglicherweise kann man sie auch kaufen oder mit erträglichem Aufwand aus einer vorhandenen Software ableiten. Diese Frage wird durch das Schlagwort Make or Buy bezeichnet. Tatsächlich ist die Alternative zum Entwickeln (Make) nicht nur der Kauf (Buy), sondern auch die Anpassung oder Wiederverwendung bestehender Software. Gleichzeitig gilt es zu berücksichtigen, dass komplexe Informationssysteme wie ein ERP-System wohl kaum mehr selbst entwickelt werden können. Was jedoch nach wie vor eine Option sein kann, ist die Ergänzung zugekaufter Software um spezifische Teile, welche auch vom Know-How der eigenen Entwicklungsmannschaft abgedeckt sind. Dass die Entwickler stets lieber entwickeln, ist klar, diese sollte aber die Entscheidung nicht vorgeben. Die Kosten einer Neuentwicklung werden in der Regel grob unterschätzt, und zwar umso stärker, je mehr neu entwickelt wird. Die Kosten einer Entwicklung steigen meist während der gesamten Entwicklungsdauer. Größere Flexibilität spricht für die Eigenentwicklung oder für die Vergabe eines entsprechenden Auftrags einer Individualentwicklung. Allerdings ist es meist unwirtschaftlich, eine perfekte Lösung anzustreben; eine einfachere Lösung ist oft der bessere Kompromiss. Im Gegensatz dazu steigt die Planungssicherheit, wenn mehr fertige Komponenten eingesetzt werden. Der Kauf wird unter Umständen billiger als ursprünglich erwartet, weil die Preise der Software fallen oder ihr Funktionsumfang wächst. Durch Kauf erhält man rasch eine relativ ausgereifte Software, in die höherer Entwicklungsaufwand geflossen ist, als ein einzelner Kunde zahlen könnte. Der Aufwand für Wartung und Portierungen ist viel geringer. Als Faustregel kann angenommen werden: Kauf oder Wiederverwendung ist dann vorteilhaft, wenn es sich nicht um Software handelt, die das zentrale Know-How des Unternehmens enthält. Es darf jedoch nicht übersehen werden, dass auch bei Kauf zumindest eine Spezifikation, ein Test sowie eine Installation und Schulungen etc. notwendig sind. 95/121

23 Ist diese Entscheidung getroffen, geht es an die Auswahl sei es die Auswahl einer bestehenden, zukaufbaren Software, die Auswahl eines Lieferanten für eine zu entwickelnde Software oder die Auswahl einer internen Abteilung. Grundlage für jegliche Auswahl ist ein Lastenheft. In einem korrekten Lastenheft sind alle Anforderungen und Randbedingungen an das durchzuführende Projekt aufgeführt. Dies ermöglicht es nun, an (interne und externe) Lieferanten heranzutreten und hierfür Angebote einzuholen. Die Auswahl eines Lieferanten ist durch verschiedene Faktoren bestimmt und kann nach verschiedenen Kriterien durchgeführt werden. Faktoren können sein Fachwissen und Expertise: Know-how Transfer - muss das Wissen des Anbieters auf das eigene Unternehmen übertragen werden? Lizenz- und Preismodell: Beurteilung der Kostennutzen-Relation Produktreputation und Marktposition: Größe des Unternehmens, Marktanteil, Roadmap für Weiterentwicklung und Referenzen Geschäftsbeziehungen: Vorübergehend oder dauerhaft, wie kann man zu einem anderen Anbieter wechseln (rechtlich, technisch), wer hat die Verantwortung für Informationssicherheit etc. Erfahrung und Ruf des Anbieters: Hinweis auf Fähigkeit, vertraglichen Verpflichtungen nachzukommen Stabilität des Anbieters: Zukunftssicherheit Sonstiges wie beispielsweise Zertifizierungen Bei den Kriterien zur Auswahl ist somit nicht nur der Preis einer Leistung, sondern auch die Bewertung obiger Kriterien zuzüglich der Leistung selbst einzubeziehen. Ein bewährtes Modell zur Ermittlung eines sogenannten Bestbieters ist beispielsweise folgendes: Aufteilung der Bewertung der Kriterien Preis, Leistung und Sonstige Kriterien z.b. im Verhältnis 50%:30%:20% Die Kategorie Preis wird beispielsweise mit 50% für den Billigstbieter, 45% für den zweitbilligsten Bieter usw. festgelegt oder die Bewertung wird linear zwischen billigstem (50%) und teuerstem (0%) Anbieter errechnet Für die Kategorie Leistung wird ein Leistungskatalog mit Punktebewertung definiert. Optional zu erbringende Leistungen werden gewichtet und summiert; die maximal mögliche Summe an Bewertungen entspricht 30%, darunter wird linear gerechnet 96/121

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