Umweltmanagementsysteme

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1 Institut für Betriebswirtschaftslehre Lehrstuhl für Umweltmanagement Vorlesungsbegleiter zum Großen Ergänzungsfach Umweltmanagement Aufbaumodul Instrumente des Umweltmanagements (Block 1) Umweltmanagementsysteme Stand: August 2009 Umweltmanagementsysteme 001

2 Umweltmanagementsysteme Lektion 2: Umweltmanagement als Baustein zertifizierbarer Managementsysteme Arbeitssicherheits und Gesundheitsmanagementsysteme Qualitätsmanagementsysteme Umweltmanagementsysteme Die Hauptschritte von EMAS/ISO im Detail Lektion 3: Integrierte Managementsysteme Lektion 4: Spezielle Aspekte von Umweltmanagementsystemen Vereinfachte branchenübergreifende und branchenspezifische Lösungen Umweltleistungsmessung Umweltreporting CarbonOffsetting Umweltauditierung Lektion 5: Umweltmanagementsysteme in der Praxis Umweltmanagementsysteme 002

3 1.1 Traditionelle Organisationsansätze 1.2 Systemtheoretische Organisationsansätze 1.3 Organisationsentwicklung 1.4 Vom Managementkonzept zum Managementsystem 1.5 Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems 1.6 Geprüfte Managementsysteme Umweltmanagementsysteme 003

4 1/ Traditionelle Organisationsansätze verschiedene Blickwinkel Instrumentelle Sichtweise beschreibt den Gestaltungsprozess des Organisierens Institutionelle Sichtweise versteht die Organisation als Institution und als zusammenhängendes System Umweltmanagementsysteme 004

5 2/ Traditionelle Organisationsansätze instrumentell Funktionaler Organisationsbegriff Instrumentelle Sichtweise FAYOL, GUTENBERG Organisation als Instrument der Planung und als Führungsaufgabe Konfigurativer Organisationsbegriff KOSIOL Organisation zur dauerhaften Strukturierung von Arbeitsprozessen (statisch) Umweltmanagementsysteme 005

6 3/ Traditionelle Organisationsansätze institutionell MARCH/SIMON spezifische Zweckorientierung/ geregelte Arbeitsteilung Institutionelle Sichtweise GROCHLA Mensch und Maschine als sozio technisches System HEIMERL WAGNER Organisationen als soziale Konstrukte zur Verringerung von Komplexität, die ständiger Veränderung unterliegen Im Allgemeinen muss das Management begreifen, dass der Erfolg des Unternehmens davon abhängt, wie es als soziotechnisches System funktioniert nicht einfach als ein technisches System mit ersetzbaren Individuen, die hinzugefügt werden und sich anpassen müssen (Emery, Thorsrud & Trist 1964) Umweltmanagementsysteme 006

7 4/ Traditionelle Organisationsansätze Feste Managementregeln von Taylor Frederick Winslow Taylor ( ) Die Bedeutung der Organisation nahm zu seiner Zeit durch das Ansteigen der Betriebsgrößen im Laufe der Industrialisierung zu Um 1910 entwickelt er das sogenannte scientific management zur Erhöhung der Produktivität durch konsequente Zerlegung der Arbeit in einfach durchzuführende Teilschritte Principles of Scientific Management Entwicklung von festen Regeln durch die Unternehmensleitung zur Gewährung eines reibungslosen Produktionsablaufs Differenzierte Personalauslese und laufende Verbesserung der Fertigkeiten jedes einzelnen Arbeiters Harmonie zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer Die Leitung leistet den Teil der Arbeit, zu welchem sie sich am besten eignet, und der Arbeiter den Rest Umweltmanagementsysteme 007

8 5/ Traditionelle Organisationsansätze Zeit und Bewegungsstudien Taylor glaubte, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise optimieren zu können Ab 1882 lies Taylor zur optimalen Standardisierung von Arbeitsabläufen systematische Zeit und Bewegungsstudien durchführen Dadurch kam es zu einer stark zunehmenden Rationalisierung in den Betrieben Taylor: "Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine" Spezielle Stoppuhren für Zeitstudien Notwendig sind Uhren, die Zehntelsekunden erfassen können, da nur so die erforderliche Genauigkeit der Studie gewährleistet ist. Den Kasten in der rechten Abbildung hat Thompson entwickelt, der die Ideen Taylors früh aufgriff, um sie in der Bauwirtschaft einzusetzen. Die in dem als Buch getarnten Holzrahmen eingelassenen Uhren können von den Arbeitern, die als "Studienobjekte" dienen, nicht bemerkt werden. (Quelle: Umweltmanagementsysteme 008

9 6/ Traditionelle Organisationsansätze Henry Ford Am stärksten setzten sich Taylors Ideen bei Henry Ford durch, der 1913 die stark standardisierte Fließbandproduktion von Autos einführte. Durch die Fließbandproduktion konnte das T-Modell für ca. 800$ eingeführt werden, was zu einem Marktanteil von über 50% führte. Dies hatte jedoch auch einen negativen Einfluss auf die Produktvielfalt, wodurch ein berühmter Satz entstand: "Sie können jede Farbe haben, solange es schwarz ist" Henry Ford Umweltmanagementsysteme 009

10 7/ Traditionelle Organisationsansätze Kritik am Taylorismus Grenzen der Arbeitszerlegung Unter den Arbeitern herrschte jedoch eine hohe Unzufriedenheit, besonders wegen der monotonen Arbeit Die Arbeiter zeigten mangelnde Beteiligung, identifizierten sich weniger mit dem Betrieb/Produkt, was zu Qualitätsverlusten führte und durch die gesundheitlichen Folgen stiegen die Fehlzeiten Ab Mitte der 60er Jahre des vergangenen Jahrhunderts setzten massive Gegenbewegungen zum Taylorismus ein, die auf Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt drängten Insbesondere in Asien ist Fließbandarbeit auch heute noch weit verbreitet Umweltmanagementsysteme 010

11 8/ Traditionelle Organisationsansätze Prozess und Hierarchiestufen von Fayol Henri Fayol ( ) Entwickelte die Administrative Lehre als Kritik an Taylors scientific management Er vertrat die Meinung, dass in einem Unternehmen hauptsächlich sechs Prozesse zu unterscheiden sind: technische kommerzielle finanzwirtschaftliche sicherheitstechnische rechnungslegendende administrative Umweltmanagementsysteme 011

12 9/ Traditionelle Organisationsansätze Prozess und Hierarchiestufen von Fayol Henri Fayol ( ) Daraufhin entwickelte er verschiedene Hierarchiestufen in Anlehnung an das militärische Organisationsverständnis: die Linien oder die Stabslinienorganisation Den Führungsprozess gliederte er in Vorausplanung Organisation Auftragserteilung Zuordnung Kontrolle Umweltmanagementsysteme 012

13 10/ Traditionelle Organisationsansätze am Ende eines langen Weges: die Human Relations Bewegung Ernst Abbe ( ) Carl Zeiss ( ) In Deutschland befassten sich erstmals Abbe und Zeiss in den Optischen Werken in Jena mit den organisatorischen Problemen der Unternehmensführung Henry Ford ( ) Der Fordismus (USA, 20er Jahre) kennzeichnete sich durch optimale Anordnung von Mensch und Maschine hohe Typisierung der Produkte Fließfertigung Auswahlverfahren für geeignete Arbeiter hohe Löhne und niedrige Preise (Kaufkraft) Verbot der Gewerkschaften in seinem Betrieb Elton Mayo ( ) Im Gegensatz entwickelte sich zur gleichen Zeit im Umfeld von Mayo die Human Relations Bewegung, in der das Individuum in den Mittelpunkt rückte Umweltmanagementsysteme 013

14 11/ Traditionelle Organisationsansätze Morgan entwickelt Bilder der Organisation 4. Aufl., Stuttgart 2000 Morgan zeigt, wie Metaphern das Denken über Organisationen bestimmen und das Handeln in Unternehmen beeinflussen können Er gibt einen Überblick über die Theorien, auf deren Oberfläche sich die entscheidenden Methaphern von Organisationen gebildet haben Umweltmanagementsysteme 014

15 12/ Traditionelle Organisationsansätze drei Metaphern MORGAN kennzeichnet Organisation mit Hilfe von drei Metaphern Organisation als Maschine Organisation als Organismus Organisation als Kultur auf Basis von Max Weber: Organisation als geschlossenes System (black box), Individuum wird nicht berücksichtigt auf Basis von Ludwig von Bertalanffy (1950: General Systems Theory ): Organisation als komplexes, offenes System; Individuum wird explizit berücksichtigt die Organisation ist abhängig vom kulturellen Umfeld, die Organisation als strategischer Erfolgsfaktor (japanische Managementmethoden) Umweltmanagementsysteme 015

16 13/ Traditionelle Organisationsansätze Metropolis: Der Mensch als Maschine Metropolis ist ein deutscher Spielfilm von Fritz Lang aus dem Jahre 1927 Er ist einer der bekanntesten Science Fiction Filme der Filmgeschichte und zugleich einer der visuell einflussreichsten Stummfilme Erst 2008 wurden in Buenos Aires Filmrollen (etwa 30 Minuten fehlender Sequenzen) wiederentdeckt, die derzeit restauriert werden Umweltmanagementsysteme 016

17 14/ Traditionelle Organisationsansätze In einer wieder entdeckten Nebenszene: Der Arbeiter Arbeiter wechseln die Schicht Zehnstundenschichten an überdimensionalen Maschinen Umweltmanagementsysteme 017

18 15/ Traditionelle Organisationsansätze Metropolis: Der Mensch als Maschine "Metropolis" ist eine mechanisierte Stadt, in der Maria die Ankunft des "Mittlers" zwischen Hirn (Elite) und Händen (Arbeiter) verkündet Erst Verriss in der Presse ( Der Schluß, die tränenreiche Versöhnung von Arbeitgeber und Arbeitnehmer entsetzlich (Berliner Börsen Courier 1927) und dann gut 70 Jahre später als UNESCO Weltdokumentenerbe ausgezeichnet Umweltmanagementsysteme 018

19 16/ Traditionelle Organisationsansätze Fazit: Regeln schaffen Ein Unternehmen zu organisieren bedeutet Regeln zu schaffen bezüglich der Aufgabenverteilung Kompetenzabgrenzung Koordination Vorgehensweise für möglichst alle anfallenden betrieblichen Vorgänge/Tätigkeiten Die Summe dieser Regeln wird als Organisationsstruktur bezeichnet Organisationsentwicklungen (OE) sind die Anpassungs und Veränderungsprozesse an das Umfeld des Unternehmens Umweltmanagementsysteme 019

20 17/ Traditionelle Organisationsansätze Stichwort Work Life Balance Sind Work und Life für Sie in der Balance? Überdenken Sie eine Strategie, mit der Sie Karriere/Studium und Privatleben organisatorisch in Einklang bringen können Umweltmanagementsysteme 020

21 18/ Systemtheoretische Organisationsansätze systemischer Gedanke Vilfredo Pareto ( ) Beschreibung des Unternehmens als soziales System Chester Barnard ( ) Kombinierte 1938 sozialwissenschaftliche Erkenntnisse (Human Relations Bewegung) mit den klassischen Ansätzen Umweltmanagementsysteme 021

22 19/ Systemtheoretische Organisationsansätze ganzheitliches Management Willy Hellpach ( ) Eugen Rosenstock ( ) Abraham Maslow ( ) Frederick Herzberg ( ) Hans Ulrich ( ) Knut Bleicher (*1929) Rüegg Stürm (2003) In den fünfziger und sechziger Jahren fand die angewandte Psychologie Eingang in die Managementwissenschaft Hieraus entwickelten sich die Ansätze der Humanisierung des Arbeitslebens und vor allem die systemorientierte Managementlehre Auf Grundlage von Ulrich entwickelte Bleicher in den neunziger Jahren das St. Galler Managementkonzept als ganzheitlichen Unternehmensansatz zur Entscheidungsunterstützung Auf seinen Ergebnissen baut das sogenannte Neue St. Galler Managementmodell von Rüegg Stürm auf Umweltmanagementsysteme 022

23 20/ Systemtheoretische Organisationsansätze St. Galler Managementkonzept: Bezugsrahmen für das Management Das St. Galler Management Modell ist ein in den sechziger Jahren an der Universität St. Gallen entwickelter Management Bezugsrahmen, der 1972 von Hans Ulrich gemeinsam mit Walter Krieg erstmals publiziert wurde. Besondere Bekanntheit erzielte die Gliederung der Aufgaben der Unternehmensführung in drei Ebenen: das normative Management das strategische Management das operative Management Umweltmanagementsysteme 023

24 21/ Systemtheoretische Organisationsansätze Das St. Galler Managementkonzept auf einen Blick Vertikale Integration Unternehmensverfassung Organisationsstruktur Managementsysteme Organisatorische Prozesse Dispositionssysteme Strukturen innere Unternehmensentwicklung Horizontale Integration Management Philosophie Normatives Management Unternehmenspolitik > Missionen Strategisches Management Programme Operatives Management Aufträge Aktivitäten äußere Unternehmensentwicklung Unternehmenskultur Problemverhalten Leistungs- und Kooperationsverhalten Verhalten innere und äußere UE Umweltmanagementsysteme 024

25 22/ Systemtheoretische Organisationsansätze Das neue St. Galler Managementkonzept nach Rüegg Stürm Das neue St. Galler Managementkonzept nach Rüegg Stürm (2003) ist als Erweiterung zum bisherigen St. Galler Modell von Bleicher zu sehen. Es legt einen stärkeren Fokus auf die Unternehmung als Teil eines komplexen Systems und greift folgende Begriffskategorien auf: Umweltsphären (nach Ulrich) Anspruchsgruppen Interaktionsthemen Ordnungsmomente Prozesse Entwicklungsmodi Umweltmanagementsysteme 025

26 23/ Systemtheoretische Organisationsansätze vernetztes Denken Aristoteles ( v. Chr.) Vernetztes Denken: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Systemgleichgewicht Eine Organisation kann nur überleben, wenn ein organisatorisches Gleichgewicht besteht Dieses kann insbesondere auch durch informale Gruppenbeziehungen gewährleistet werden Ganzheitlicher Systemansatz Die Organisation wird als evolutionäres System verstanden, welches sich aus Subsystemen zusammensetzt Ganzheitliche Denkweisen anstatt Ursache Wirkungs Denken, da die Komplexität der Probleme/Entscheidungen dies erfordert Umweltmanagementsysteme 026

27 24/ Systemtheoretische Organisationsansätze Grundverständnis (I) Ein offenes System hat die Fähigkeit zur Selbstregulierung. Im Idealfall führt dies zu einem Gleichgewichtszustand des Systems, wodurch seine Lebensfähigkeit aufrecht erhalten werden kann. Wird dieses Verständnis auf die Organisationstheorie übertragen, kann das Unternehmen als offenes, soziotechnisches, sich stetig an die verändernden Umweltbedingungen anpassendes (dynamisches) System und als Subsystem innerhalb des gesamtwirtschaftlichen Metasystems angesehen werden. Management als ein unternehmerischer Balanceakt Umweltmanagementsysteme 027

28 25/ Systemtheoretische Organisationsansätze Grundverständnis (II) Die Elemente dieses Systems sind Menschen, Betriebsmittel und deren Kombination. Diese Elemente verarbeiten als Input und erzeugen als Output Informationen, Realgüter und Nominalgüter. Geht der Output wiederum in den Input ein, entstehen komplexe Güter bzw. Informationsströme, die untereinander in multiplen Wechselbeziehungen stehen. Management als ein unternehmerischer Balanceakt Umweltmanagementsysteme 028

29 26/ Systemtheoretische Organisationsansätze Theorie der Gesellschaft "Bei meiner Aufnahme in die 1969 gegründete Fakultät für Soziologie der Universität Bielefeld fand ich mich konfrontiert mit der Aufforderung, Forschungsprojekte zu benennen, an denen ich arbeite. Mein Projekt lautete damals und seitdem: Theorie der Gesellschaft; Laufzeit: 30 Jahre; Kosten: keine." Niklas Luhmann (1997): Die Gesellschaft der Gesellschaft, S online.de Umweltmanagementsysteme 029

30 27/ Systemtheoretische Organisationsansätze komplexe Systeme überschaubarer machen Zur Reduktion der Komplexität in Organisationen unterscheidet NIKLAS LUHMANN fünf Reduktionsstrategien Subjektivierung Institutionalisierung Umweltdifferenzierung Innendifferenzierung Flexibilisierung der Systemstruktur... zur Internalisierung der objektiven Umfeldkomplexität... zur Festlegung der zu erwartenden Verhaltensweisen... zur Einteilung des Umfelds in verschiedenen Subsysteme... zur Aufgliederung des Unternehmens in Teilbereiche... zur Erhaltung einer optimalen Anpassungsfähigkeit Umweltmanagementsysteme 030

31 28/ Systemtheoretische Organisationsansätze Modell lebensfähiger Systeme Das Modell lebensfähiger Systeme nach STAFFORD BEER (1972) legt eine Basis zur Strukturierung von Führungsaktivitäten Es erfolgt eine anschauliche Modellierung der Interdependenzen von betrieblichen Subsystemen untereinander und gegenüber dem Gesamtsystem. Es werden fünf Subsysteme unterschieden, die eine identische Struktur aufweisen. Dieses System trägt dazu bei, die Komplexität innerhalb eines Unternehmens zu reduzieren und erleichtert damit die Lenkung einer vernetzten Grundgesamtheit. Umweltmanagementsysteme 031

32 29/ Systemtheoretische Organisationsansätze Modell lebensfähiger Systeme Die fünf lebensfähigen Subsysteme im Überblick Leitung von Geschäftseinheiten (Basiseinheiten) Abstimmung und Koordination der Basiseinheiten Operatives Management (unternehmensinterne Abstimmung) Strategisches Management (unternehmensexterne Abstimmung) Normatives Gleichgewicht (Abstimmung zwischen dem operativen und strategischen Managementsystem) Umweltmanagementsysteme 032

33 30/ Systemtheoretische Organisationsansätze Regelkreissystematik Im Regelkreis bildet ein Teilbereich des Unternehmens die Regelstrecke. Auf die Regelstrecke wirken zwei Arten von Inputströmen ein: die kontrollierten Inputfaktoren und die exogenen Störgrößen. Der von den Sensoren erfasste Output wird an den Regler geleitet. Dieser vergleicht dann die IST Größe mit der SOLL Größe. Basis ist das Konzept der kausalen Rückkopplung (Feedback) des Kybernetikers NORBERT WIENER (1948): Erweiterung des linearen Ursache Wirkungs Denkens Umweltmanagementsysteme 033

34 31/ Systemtheoretische Organisationsansätze Hans Ulrich Hans Ulrich ( ) Er gilt im deutschen Sprachbereich als Begründer und führender Vertreter der systemorientierten Managementlehre. Mit seinem 1968 erschienenen Hauptwerk Die Unternehmung als produktives soziales System begründete er eine neue Richtung in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre, die sich in mehrfacher Beziehung von der klassischen Betriebswirtschaftslehre unterscheidet. Umweltmanagementsysteme 034

35 32/ Systemtheoretische Organisationsansätze Typisch für ULRICH (1990) ist die Konzeptualisierung des Unternehmens als ein System vermaschter Regelkreise Oberer Regelkreis > Unternehmenspolitik Mittlerer Regelkreis > Planung Unterer Regelkreis > Disposition systemtheoretischer Ansatz der Unternehmenspolitik nach HANS ULRICH Umweltmanagementsysteme 035

36 33/ Systemtheoretische Organisationsansätze Stufe 1/6 1 Die Unternehmung hat sich an den Wertvorstellungen der obersten Unternehmensführung und an den Ist Zuständen von Umwelt und Unternehmen zu orientieren Umweltmanagementsysteme 036

37 34/ Systemtheoretische Organisationsansätze Stufe 2/6 2 Die Unternehmenspolitik stellt den obersten Regelkreis dar Umweltmanagementsysteme 037

38 35/ Systemtheoretische Organisationsansätze Stufe 3/6 3 Der nächste Regelkreis Planung verdichtet die Vorgaben der Unternehmenspolitik Umweltmanagementsysteme 038

39 36/ Systemtheoretische Organisationsansätze Stufe 4/6 4 Den untersten Regelkreis bilden die Führungskräfte mit ihren dispositiven Entscheidungen Umweltmanagementsysteme 039

40 37/ Systemtheoretische Organisationsansätze Stufe 5/6 5 Kontrollinformationen melden den verschiedenen Regelkreisen zurück, inwieweit die Vorgaben tatsächlich erreicht wurden Umweltmanagementsysteme 040

41 38/ Systemtheoretische Organisationsansätze Stufe 6/6 6 Aus der Analyse der Abweichungen werden auf jeder Regelungsebene Informationen darüber gewonnen, wie die Regelsysteme verbessert werden können Umweltmanagementsysteme 041

42 Lektion 1: Grundlagen der Organisations und Managementkonzepte 39/ Organisationsentwicklung Begriff und Ziele Geplanter sozialer Wandel in Organisationen/Unternehmen Die Betroffenen (beispielsweise die Mitarbeiter in einem Unternehmen) werden eingeladen, die Organisation von innen heraus auf neue Anforderungen vorzubereiten oder zu optimieren (OE = Organisationsentwicklung). Professor Dr. Werner F. Schulz OE wird in großen Firmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Lehrstuhl Umweltmanagement Universität Hohenheim Masterstudium Ergänzungsfach Umweltmanagementsysteme 042

43 40/ Organisationsentwicklung Begriff und Ziele Nach FRENCH und BELL gilt OE als eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Unternehmenskultur unter besonderer Berücksichtigung der Kultur formaler Arbeitsteams durch die Hilfe eines OE-Beraters oder Katalysators und durch die Anwendung der Theorie und Technologie der angewandten Sozialwissenschaften unter Einbeziehung von Aktionsforschung. Umweltmanagementsysteme 043

44 41/ Organisationsentwicklung Begriff und Ziele HUSE und CUMMINGS OE ist eine Form des geplanten Wandels, bei der unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ein organisatorischer Entwicklungsund Veränderungsprozess initiiert und gefördert wird. BLEICHER OE ist ein zeitbezogenes Phänomen der Evolution eines ökonomisch orientierten Systems im Spannungsfeld von Forderungen und Möglichkeiten der Um und Inwelt. Umweltmanagementsysteme 044

45 42/ Organisationsentwicklung Begriff und Ziele Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Systems Geplanter Wandel: sozial und kulturell Ganzheitlicher Ansatz Integration individueller Entwicklung und Bedürfnisse mit den Zielen und Strukturen der Organisation TREBESCH fasst die am häufigsten mit der OE verbundenen Begriffe wie folgt zusammen: Aktive Mitwirkung der Betroffenen Bewusst gestaltetes, methodisches, planmäßiges, gesteuertes Vorgehen Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien Intervention durch Spezialisten Umweltmanagementsysteme 045

46 43/ Organisationsentwicklung gruppendynamisches Phasenmodell von LEWIN Der Soziologe KURT LEWIN gilt als Wegbereiter der Organisationsentwicklung. Aufbauend auf seiner Grundannahme, dass sich eine Organisation ändert, wenn sich ihre Akteure ändern, übertrug er Ansätze der Individualpsychologie auf Gruppen und größere soziale Zusammenhänge Auftauen (unfreeze): Widerstände abbauen Bewegung (move): angestrebte Veränderungen umsetzen Einfrieren (freeze): neues Verhalten stabilisieren Umweltmanagementsysteme 046

47 44/ Organisationsentwicklung Ziel: neues Gleichgewicht Schwarzer/Petersen/Hroch 2001: 17 Umweltmanagementsysteme 047

48 45/ Organisationsentwicklung Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft Grundvoraussetzung für die Organisationsentwicklung ist, dass sich die Einstellungen der Organisationsmitglieder ändern Es sollte ein Unfreezing also ein Auftauen der verkrusteten Strukturen stattfinden und eine individuelle Lernbereitschaft der Mitarbeiter bestehen "Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann" Francis Picabia, Dadaist Umweltmanagementsysteme 048

49 46/ Organisationsentwicklung Anlässe organisationaler Veränderungen Stakeholder Konzept Pischon 1999: 74 Umweltmanagementsysteme 049

50 47/ Organisationsentwicklung Anlässe organisationaler Veränderungen Drei externe Lenkungssysteme Öffentlichkeit Politik Markt Pischon 1999: 74 Umweltmanagementsysteme 050

51 Lektion 1: Grundlagen der Organisations und Managementkonzepte 48/ Organisationsentwicklung Organisationales Lernen Stichwort Lernende Organisation Eine Organisation muss sich den veränderten Umfeldbedingungen durch Lernen kontinuierlich anpassen, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Lernen bedeutet hierbei die Fähigkeit,... Erfahrungen und Erkenntnisse anzusammeln, welche dazu dienen können, das Verhalten möglichst optimal auf die Entwicklung des Umfeldes einzustellen.... Organisationales Lernen erfordert, dass einzelne Mitglieder einer Organisation ihre Informationsbasis einander zugänglich machen und sich die spezifischen Bereiche, für die sie verantwortlich sind, gegenseitig stützen. Durch eine intelligente Organisation von Wissen können somit Synergie effekte erzielt werden, die weit über das Potenzial von additiv vermehrtem Wissen hinausgehen. Professor Dr. Werner F. Schulz Lehrstuhl Umweltmanagement Universität Hohenheim Masterstudium Ergänzungsfach Umweltmanagementsysteme 051

52 49/ Organisationsentwicklung Organisationales Lernen 3 Typen des organisationalen Lernens Schwarzer/Petersen/Hroch 2001: 20 Umweltmanagementsysteme 052

53 50/ Organisationsentwicklung Phasen der Organisationsentwicklung Es stammt ursprünglich aus der Biologie und wurde auf verschiedene Objekte der Wirtschaft übertragen, um deren Entwicklung zu beschreiben Lebenszykluskonzept von Pümpin/Prange (1991) Vgl. hierzu und im Folgenden: flensburg.de/dissert/heimb/teil%202 Zeit.PDF Neben Unternehmenslebenszyklus Modellen entstanden Produkt, Technologie und Branchenlebenszyklen Umweltmanagementsysteme 053

54 51/ Organisationsentwicklung Phasen der Organisationsentwicklung Die Unternehmensentwicklung ist nach Pümpin/Prange determiniert durch das Ausschöpfen von Nutzenpotenzialen, die ihrerseits einen Lebenszyklus durchlaufen. Umweltmanagementsysteme 054

55 52/ Organisationsentwicklung Phasen der Organisationsentwicklung Pionier Unternehmen > ständiger Überlebenskampf Das Pionier Unternehmen, auf der Suche nach mindestens einem attraktiven Nutzenpotential, ist typischerweise klein und stark auf den 'Pionier' ausgerichtet, der es auch führt Seine Vision ist die treibende Kraft im Unternehmen, dem sich alle Mitarbeiter stark verpflichtet fühlen Der Unternehmensalltag ist durch den ständigen Überlebenskampf geprägt und ist daher stark von den Fähigkeiten des Pioniers abhängig Da das Unternehmen über keine Reserven verfügt, kann es durch Fehlprognosen schnell an den Rand der Existenz gelangen Umweltmanagementsysteme 055

56 53/ Organisationsentwicklung Phasen der Organisationsentwicklung Wachstums Unternehmen > Unterstützung durch Managementsysteme Es hat ein oder mehrere attraktive Nutzenpotentiale aufgebaut Aufgrund einer bewussten Entscheidung für die Expansion steht das Unternehmen vor der Herausforderung, diese Nutzenpotentiale multiplikativ auszuschöpfen Dieses Wachstum verlangt eine Professionalisierung des Unternehmens, seiner Bereiche, der Strukturen und Prozesse sowie der Unternehmensführung, wodurch das Führungsteam größer und ein Wechsel des Führungsstils notwendig wird Die Unternehmensführung muss durch Managementsysteme und indirekte Führungssysteme unterstützt werden Umweltmanagementsysteme 056

57 54/ Organisationsentwicklung Phasen der Organisationsentwicklung Wachstums Unternehmen > Konsolidierungs Management Das Unternehmen dringt permanent in neue Dimensionen vor, es erschließt u.a. neue Märkte und neue Kundengruppen Für das Wachstum bedarf es zusätzlicher Finanzquellen, so dass neue Finanzgeber, Kooperationspartner und Lieferanten gefunden werden müssen Die innovations und technologieorientierte Pionierkultur muss sich im Wachstums Unternehmen zu einer kunden, produktivitäts und zeitorientierten Kultur wandeln, ohne das innovative Klima zu verlieren Wächst ein Unternehmen zu schnell, besteht die Gefahr, dass die Kapital und Ressourcenausstattung nicht Schritt halten kann Bewusste Konsolidierungsphasen helfen, notwendige Strukturen und Rahmenbedingungen aufzubauen Umweltmanagementsysteme 057

58 55/ Organisationsentwicklung Phasen der Organisationsentwicklung Reife Unternehmen > Revitalisierungs Management Die Nutzenpotentiale des Reifeunternehmens befinden sich in der Reifephase, d.h. sie erbringen anfangs noch einen Nutzen, der aber in Stagnation übergeht Das Reife Unternehmen ist zunehmend innenorientiert und hat sehr formale und bürokratische Züge angenommen Begeisterung und Enthusiasmus der Mitarbeiter und Führungskräfte fehlen zunehmend: Es verhält sich mit wachsender Reife innovationsfeindlich Statt auf die Suche nach neuen Nutzenpotentialen zu gehen, wofür die Finanzausstattung des Unternehmens sowie das vorhandene Know how optimale Voraussetzungen bieten würden, setzt die Unternehmensleitung auf Optimierung und Perfektionierung des Bewährten und begründet die herrschende Stagnation mit äußeren Einflüssen Diese Situation verlangt ein Revitalisierungs Management Umweltmanagementsysteme 058

59 56/ Organisationsentwicklung Phasen der Organisationsentwicklung Wende Unternehmen > Sanierungsmanagement Die Nutzenpotenziale des Wende Unternehmens befinden sich in der Niedergangsphase: Es versucht dennoch, den Absatz alter Produkte zu fördern und den Betrieb zu rationalisieren Innovationen sind kaum vorhanden und die Produktqualität wird vernachlässigt: Das Unternehmen ist vor allem innen und vergangenheitsorientiert, interne Entscheidungsstrukturen sind erstarrt und das Misstrauen wächst Das Unternehmen erleidet starke finanzielle Einbußen und stiftet kaum noch Nutzen für seine Bezugsgruppen: Nur ein aktives Turnaround bzw. Sanierungsmanagement kann das Unternehmen noch aus der Krise führen Wenn ein Unternehmen erfolgreich sein will, muss es also den Eintritt in die kritische Reife und Wendephase vermeiden und auf stets steigendem Niveau rechtzeitig Rücksprünge in die Pionier und Wachstumsphase schaffen Umweltmanagementsysteme 059

60 57/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Zum Begriff Management Leitung von Betrieben manus (lateinisch) = die Hand maneggiare (italienisch) = handhaben Management Umweltmanagementsysteme 060

61 58/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Zum Begriff Management BURNHAM, JAMES (1941): The Managerial Revolution Heute versteht man unter Management allgemein: Leitung, Führung von Betrieben und anderen sozialen Systemen Umweltmanagementsysteme 061

62 59/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Zum Begriff Management gestalten, lenken, entwickeln Ulrich (1972) definiert drei Aspekte Gestaltung, Lenkung, Entwicklung als grundlegende Funktion des Managements 1. Gestaltung: Sie bildet die Basis des Managements und ermöglicht es dem Gesamtsystem Unternehmen nachhaltig handlungsfähig zu bleiben. 2. Lenkung: Sie erfolgt durch das Bestimmen von Zielen, die Durchführung der Maßnahmen und deren Kontrolle. 3. Entwicklung: Sie stellt das Resultat von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen dar. Umweltmanagementsysteme 062

63 60/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Zum Begriff Management Pischon 1999: 95 f. Umweltmanagementsysteme 063

64 61/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Konzept, Modell, System Gedanklicher Rahmen und Metaebene Real existierende Strukturen, Prozesse und Abläufe innerhalb eines Unternehmens Managementkonzept Managementmodell Umsetzungshilfe zur Realisierung des Konzepts Beispiele ISO 9000 und ISO Managementsystem Beispiel St. Galler Managementkonzept Beispiel Qualitätsmanagementsystem bei dem Unternehmen XYZ Pischon 1999: 98 Umweltmanagementsysteme 064

65 62/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Managementebenen Normatives Management Festlegung der Management Philosophie, Einstellungen und Werthaltungen, nach denen das Unternehmen geführt werden soll Strategisches Management Bestimmen der Ziele und des Leistungspotenzials des Unternehmens Pischon 1999: 104 Operatives Management Organisation und Lenkung der laufenden Aktivitäten des Unternehmens langfristig Zeitliche Reichweite der Entscheidungen kurzfristig niedrig Konkretisierungsgrad hoch Umweltmanagementsysteme 065

66 63/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Managementansätze Managementansätze nach PISCHON (1999, 109f.) Pischon 1999: 109 f. Auf Personalmanagement oder Organisation spezialisierte Ansätze (Führungssysteme, Management by Ansätze) Weitere spezialisierte Ansätze (Informationssysteme, Teilbereiche wie Marketing, Finanzen, Rechnungswesen) Systemorientierte Ansätze (St. Galler Managementkonzept) Auf Normen basierende Ansätze (ISO 9000, ISO 14001, EMAS) Pragmatische Mischformen (Integrierte Managementsysteme) Ansätze zum Management der Information bzw. zur Information des Managements (Grundidee: bei allen Arten von Managementsystemen wird das Unternehmen durch den Faktor Information gesteuert) Umweltmanagementsysteme 066

67 64/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Verbesserungsspirale Ergebnisbewertung Festlegung von Zielen Kontinuierliche Verbesserung Die Grundlegende Struktur eines Managementsystems folgt einer Plan -Do -Check - Act Verbesserungsspirale Durchführung von Erfolgskontrolle Anfängliche Bestandsaufnahme Festlegung von Zielen Bestimmung von Handlungsbedarf Bereitstellung von Ressourcen Maßnahmenplanung und Sicherstellung der Durchführung Umweltmanagementsysteme 067

68 65/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Verbesserungsspirale Das Streben nach nie endender Verbesserung erfordert keinen linearen, sondern einen kreisförmigen Ansatz der im sogenannten PDCA Cycle verwirklicht werden kann: Das Management plant eine Veränderung (Plan), verwirklicht sie (Do), überprüft die Ergebnisse (Check), standardisiert eventuell die Veränderung (Act) und tritt mit neuen Informationen in den Verbesserungskreislauf ein. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) mittels PDCA Cycle Umweltmanagementsysteme 068

69 66/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Verbesserungsspirale Managementsysteme wie die ISO 9001 (Stichwort Qualitätsmanagement) oder das TQM (Total Quality Management) verfolgen das Ziel, durch ständige Verbesserung aller Organisationsprozesse die dauerhafte Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten Warum begnügt man sich nicht mit einem 99,9 Prozent fehlerfreien Betrieb? Robbins (2001: 525):... diese Rate nimmt sich weniger beeindruckend aus, wenn man sich vergegenwärtigt, was sie in Einzelfällen konkret bedeuten würde 2000 verlorene Sendungen der US Post pro Stunde 500 falsche chirurgische Eingriffe in den USA pro Woche zwei Flugzeugabstürze pro Tag auf dem Chicagoer O Hare Flughafen Umweltmanagementsysteme 069

70 67/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems 831 BGB: Haftung des Arbeitgebers für seine Verrichtungsgehilfen Strukturanforderungen von Managementsystemen Sorgfältige Auswahl des Verrichtungsgehilfen Verschiedene Aufgaben eines Managementsystems können aus den gesetzlich vorgeschriebenen Pflichten des Managements abgeleitet werden Gründliche Anweisung/Schulung des Verrichtungsgehilfen Regelmäßige Überwachung/Überprüfung des Verrichtungsgehilfen Umweltmanagementsysteme 070

71 68/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Strukturanforderungen von Managementsystemen Umweltmanagementsysteme 071

72 69/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems BEREICH Ganze Organisation gemäß definiertem Geltungsbereich Teilbereiche der Organisation und des MS Einzelne Tätigkeiten Handbuch Richtlinien Verfahrensanweisungen Arbeitsanweisungen Arbeitshilfsmittel Dokumentationshierarchie eines Managementsystems INHALT Politik, Organisation, Verfahren und Zuständigkeiten, mitgeltende Dokumente Teilgebietedes MS (z.b. Notfallvorsorge) Spezifische Regelungen (z. B. Ausführungsver - fahren ) Formulare, Checklisten Umweltmanagementsysteme 072

73 70/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Finanzieller und organisatorischer Aufwand Akzeptanz der Mitarbeiter Für die Bewertung existierender Managementsysteme können folgende Qualitätskriterien herangezogen werden Qualitätskriterien eines realen Managementsystems Flexibilität Verantwortlichkeitsregelungen und Kompetenzabgrenzungen Zielerreichungsgrad Innovationsförderung Umweltmanagementsysteme 073

74 71/ Geprüfte Managementsysteme vom standardisierten zum geprüften Managementsystem Standardisierung (z. B. BS 8800, SCC) Normierung (durch DIN, CEN, ISO) Zertifizierung (z. B. gemäß ISO 9001, ISO 14001) und/oder Validierung (z. B. gemäß EMAS) der Norm = geprüftes Managementsystem Umweltmanagementsysteme 074

75 72/ Geprüfte Managementsysteme Zertifikate Umweltmanagementsysteme 075

76 73/ Geprüfte Managementsysteme Nutzen der Zertifizierung Pischon 1999: 119 Ziele zertifizierbarer Managementsysteme Umweltmanagementsysteme 076

77 74/ Geprüfte Managementsysteme Beispiele für Zertifizierer Die DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen mbh ist die erste deutsche Zertifizierungsgesellschaft. Sie wurde im Februar 1985 als Selbstverwaltungsorgan der deutschen Wirtschaft gegründet. Sie hat sich die Förderung der deutschen Wirtschaft zum Ziel gesetzt. Zertifizierung Managementsysteme Management mit System Qualität, Umweltschutz, Sicherheit im Datennetz und am Arbeitsplatz: Werte, die sorgsames Management erfordern, am besten mit System. Ob ein Unternehmen diese Leistung zuverlässig erbringt, erkennen potenzielle Kunden schon von außen: am Zertifikat des TÜV Rheinland Berlin Brandenburg. Seine Experten beurteilen Managementsysteme nach internationalen Standards. Für Unternehmen und Organisationen, Produzenten und Dienstleister schafft dies Vorteile im weltweiten Wettbewerb. Denn optimierte Prozesse senken die Kosten und stärken das Vertrauen der Kunden. Umweltmanagementsysteme 077

78 75/ Geprüfte Managementsysteme Stichwort Sachverständiger Jeder, der meint, über die nötige Sachkunde zu verfügen, kann sich in Deutschland als Sachverständiger, Gutachter, Experte oder Berater bezeichnen, da diese Begriffe rechtlich nicht geschützt sind. Jedoch besteht nach 36 der Gewerbeordnung die Möglichkeit, öffentlich bestellte und vereidigte Sachverständige für verschiedene Bereiche der Wirtschaft zu bestellen. Außerdem sind in einigen speziellen Umweltbereichen wie dem Ökoaudit rechtliche Regelungen in Kraft, die Festlegungen für die Aufnahme der Tätigkeit von Sachverständigen enthalten. Die größte Gruppe der genannten Sachverständigen stellen die öffentlich bestellten und vereidigten Sachverständigen dar, deren Bestellung hauptsächlich durch die Industrie und Handelskammern erfolgt. Umweltmanagementsysteme 078

79 76/76 1. Grundlagen der Organisations und Managementkonzepte Literatur Kernliteratur Pischon, A.: Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg 1999, S Vorlesungsfolien Weiterführende Literatur Macharzina, K./Wolf, J.: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte Methoden Praxis. 5. Auflage. Wiesbaden Robbins, S. P.: Organisation der Unternehmung. 9. Aufl., München Ulrich, H.: Unternehmungspolitik. 3. Aufl., Bern und Stuttgart 1990, S Umweltmanagementsysteme 079