Vorlesungs und Übungsbegleiter zum Bachelor Profilstudium ABWL I

Transkript

1 Institut tfür Betriebswirtschaftslehre Btib it hftlh Ordinarius für Umweltmanagement Vorlesungs und Übungsbegleiter zum Lehrveranstaltung Managementsysteme Stand: April 2010 Lehrveranstaltung Managementsysteme 1 Bachelor Profilstudium ABWL I Organisations und Managementsysteme im Überblick Lektion 3: Weitere ausgewählte Managementsystembereiche Riskmanagement Kundenmanagement Wissensmanagement Energiemanagement Managementsysteme Lektion 2: Zertifizierbare Managementsysteme Arbeitssicherheits und Gesundheitsmanagementsysteme (AGMS) Qualitätsmanagementsysteme (QMS) Umweltmanagementsysteme (UMS) Integrierte Managementsysteme (IMS) Lektion 4: Strategische Managementansätze St. Galler Managementkonzept Balanced Scorecard Ansoff Matrix und BCG Matrix Lehrveranstaltung Managementsysteme 2

2 1. Grundlagen 12Managementsysteme 1.2 im Überblick Lehrveranstaltung Managementsysteme Traditionelle Systemtheoretische Organisationsentwicklung 114V Vom Managementkonzept zum Managementsystem Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Geprüfte Managementsysteme Lehrveranstaltung Managementsysteme 4

3 1/ Traditionelle verschiedene Blickwinkel Instrumentelle Sichtweise beschreibt den Gestaltungsprozess des Organisierens i Institutionelle Sichtweise versteht die Organisation als Institution und als zusammenhängendes System Lehrveranstaltung Managementsysteme 5 2/ Traditionelle institutionell Institutionelle Sichtweise MARCH/SIMON GROCHLA HEIMERL WAGNER spezifische Mensch und Maschine als Organisationen als soziale il Zweckorientierung/ sozio technisches System Konstrukte zur Verringerung geregelte Arbeitsteilung von Komplexität, die ständiger Veränderung unterliegen Im Allgemeinen muss das Management begreifen, dass der Erfolg des Unternehmens davon abhängt, wie es als soziotechnisches System funktioniert nicht einfach als ein technisches System mit ersetzbaren Individuen, die hinzugefügt werden und sich anpassen müssen (Emery, Thorsrud & Trist 1964) Lehrveranstaltung Managementsysteme 6

4 3/ Traditionelle instrumentell Instrumentelle Sichtweise Funktionaler Organisationsbegriff Konfigurativer Organisationsbegriff FAYOL, GUTENBERG Organisation als Instrument der Planung und als Führungsaufgabe KOSIOL Organisation zur dauerhaften Strukturierung von Arbeitsprozessen (statisch) Lehrveranstaltung Managementsysteme 7 4/ Traditionelle feste Managementregeln von Taylor Frederick Winslow Taylor ( ) Die Bedeutung der Organisation nahm zu seiner Zeit durch das Ansteigen der Betriebsgrößen im Laufe der Industrialisierung zu Um 1910 entwickelt er das sogenannte scientific management zur Erhöhung der Produktivität durch konsequente Zerlegung der Arbeit in einfachdurchzuführende Teilschritte Principles of Scientific Management Entwicklung von festen Regeln durch die Unternehmensleitung zur Gewährung eines reibungslosen Produktionsablaufs Differenzierte Personalauslese und laufende Verbesserung der Fertigkeiten jedes einzelnen Arbeiters Harmonie zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer Die Leitung leistet den Teil der Arbeit, zu welchem sie sich am besten eignet, und der Arbeiter den Rest Lehrveranstaltung Managementsysteme 8

5 5/ Traditionelle Zeit und Bewegungsstudien Taylor glaubte, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise optimieren zu können Ab 1882 lies Taylor zur optimalen Standardisierung von Arbeitsabläufen systematische Zeit und Bewegungsstudien durchführen Dadurch kam es zu einer stark zunehmenden Rationalisierung in den Betrieben Taylor: "Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine" Spezielle Stoppuhren für Zeitstudien Notwendig sind Uhren, die Zehntelsekunden erfassen können, da nur so die erforderliche Genauigkeit der Studie gewährleistet ist. Den Kasten in der rechten Abbildung hat Thompson entwickelt, der die Ideen Taylors früh aufgriff, um sie in der Bauwirtschaft hfeinzusetzen. Die in dem als Buch getarnten Holzrahmen eingelassenen Uhren können von den Arbeitern, die als "Studienobjekte" dienen, nicht bemerkt werden. (Quelle: Lehrveranstaltung Managementsysteme 9 6/ Traditionelle Henry Ford Am stärksten setzten sich Taylors Ideen bei Henry Ford durch, der 1913 die stark standardisierte Fließbandproduktion von Autos einführte. Durch die Fließbandproduktion konnte das T-Modell für ca. 800$ eingeführt werden, was zu einem Marktanteil von über 50% führte. Dies hatte jedoch auch einen negativen Einfluss auf die Produktvielfalt, wodurch ein berühmter Satz entstand: "Sie können jede Farbe haben, solange es schwarz ist" Henry Ford Lehrveranstaltung Managementsysteme 10

6 7/ Traditionelle Kritik am Taylorismus Grenzen der Arbeitszerlegung Unter den Arbeitern herrschte jedoch eine hohe Unzufriedenheit, besonders wegen der monotonen Arbeit Die Arbeiter zeigten mangelnde Betei ligung, identifizierten sich weniger mit dem Betrieb/Produkt, was zu Qualitätsverlusten führte und durch die gesund heitlichen Folgen stiegen die Fehlzeiten Ab Mitte der 60er Jahre des vergangenen Jahrhunderts setzten massive Gegenbewegungen zum Taylorismus ein, die auf Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt drängten Insbesondere in Asien ist Fließbandarbeit auch heutenoch weit verbreitet Lehrveranstaltung Managementsysteme 11 8/ Traditionelle Prozess und Hierarchiestufen von Fayol HenriFayol ( ) 1925) Entwickelte die Administrative Lehre als Kritik an Taylors scientific management Er vertrat die Meinung, dass in einem Unternehmen hauptsächlich sechs Prozesse zu unterscheiden sind: technische kommerzielle finanzwirtschaftliche sicherheitstechnische rechnungslegendende administrative Lehrveranstaltung Managementsysteme 12

7 9/ Traditionelle Prozess und Hierarchiestufen von Fayol HenriFayol ( ) 1925) Daraufhin entwickelte er verschiedene Hierarchiestufen in Anlehnung an das militärische Organisationsverständnis: die Linien oder die Stabslinienorganisation Den Führungsprozess gliederte er in Vorausplanung Organisation Auftragserteilung Zuordnung Kontrolle Lehrveranstaltung Managementsysteme 13 10/ Traditionelle am Ende eines langen Weges: die Human Relations Bewegung Ernst Abbe ( ) Carl Zeiss ( ) 1888) Henry Ford ( ) Elton Mayo ( ) In Deutschland befassten sich erstmals Abbe und Zeiss in den Optischen Werken in Jena mit den organisatorischen Problemen der Unternehmensführung Der Fordismus (USA, 20er Jahre) kennzeichnete sich durch optimale Anordnung von Mensch und Maschine hohe Typisierung der Produkte Fließfertigung Auswahlverfahren für geeignete Arbeiter hohe Löhne und niedrige Preise (Kaufkraft) Verbot der Gewerkschaften in seinem Betrieb Im Gegensatz entwickelte sich zur gleichen Zeit im Umfeld von Mayo die Human Relations Bewegung, in der das Individuum in den Mittelpunkt rückte Lehrveranstaltung Managementsysteme 14

8 11/ Traditionelle Morgan entwickelt Bilder der Organisation Morgan zeigt, wie Metaphern das Denken über Organisationen bestimmen und das Handeln in Unternehmen beeinflussen können Er gibt einen Überblick über die Theorien, auf deren Oberfläche sich die entscheidenden Methaphern von Organisationen gebildet haben Lehrveranstaltung Managementsysteme 15 12/ Traditionelle drei Metaphern: Maschine, Organismus und Kultur MORGAN kennzeichnet Organisation mit Hilfe von drei Metaphern Organisation als Maschine auf Basis von Max Weber: Organisation als geschlossenes System (black box), Individuum wird nicht berücksichtigt Organisation als Organismus auf Basis von Ludwig von Bertalanffy (1950: General Systems Theory ): Organisation als komplexes, offenes System; Individuum wird explizit berücksichtigt Organisation als Kultur die Organisation ist abhängig vom kulturellen Umfeld, die Organisation als strategischer Erfolgsfaktor (japanische p Managementmethoden) ) Lehrveranstaltung Managementsysteme 16

9 13/ Traditionelle Metropolis: Der Mensch als Maschine Metropolis ist ein deutscher Spielfilm von Fritz Lang aus dem Jahre 1927 Er ist einer der bekanntesten Si Science Fiction Filme i Fil der Filmgeschichte und zugleich einer der visuell einflussreichsten Stummfilme Erst 2008 wurden in Buenos Aires Filmrollen (etwa 30 Minuten fehlender Sequenzen) wiederentdeckt, die inzwischen restauriert wurden Lehrveranstaltung Managementsysteme 17 14/ Traditionelle In einer wieder entdeckten Nebenszene: Der Arbeiter Arbeiter wechseln die Schicht Zehnstundenschichten an überdimensionalen Maschinen Lehrveranstaltung Managementsysteme 18

10 15/ Traditionelle Metropolis: Der Mensch als Maschine Erst Verriss in der Presse ( Der Schluß, die tränenreiche Versöhnung von Arbeitgeber und Arbeitnehmer entsetzlich (Berliner Börsen Courier 1927) und dann gut 70 Jahre später als UNESCO Weltdokumentenerbe ausgezeichnet "Metropolis" ist eine mechanisierte Stadt, in der Maria die Ankunft des "Mittlers" zwischen Hirn (Elite) und Händen (Arbeiter)verkündet Lehrveranstaltung Managementsysteme 19 16/ Traditionelle Fazit: Regeln schaffen Ein Unternehmen zu organisieren bedeutet Regeln zu schaffen hff bezüglich hder Aufgabenverteilung Die Summe dieser Regeln wird als Organisationsstruktur bezeichnet Kompetenzabgrenzung g Koordination Vorgehensweise für möglichst alle anfallenden betrieblichen Vorgänge/Tätigkeiten Organisationsentwicklungen (OE) sind die Anpassungs und Veränderungsprozesse an das Umfeld des Unternehmens Lehrveranstaltung Managementsysteme 20

11 17/ Traditionelle zum Üben Sind Work und Life für Sie in der Balance? Überdenken Sie eine Strategie, t mit der Sie Karriere/Studium und Privatleben organisatorisch in Einklang bringen können Lehrveranstaltung Managementsysteme 21 18/ Systemtheoretische systemischer Gedanke Vilfredo Pareto aeo( ( ) 8 Beschreibung des Unternehmens als soziales System Chester Barnard ( ) Kombinierte i 1938 sozialwissenschaftliche il i hftlih Erkenntnisse (Human Relations Bewegung) mit den klassischen Ansätzen Lehrveranstaltung Managementsysteme 22

12 19/ Systemtheoretische ganzheitliches Management Willy Hellpach ( ) Eugen Rosenstock ( ) Abraham Maslow ( ) Frederick Herzberg ( ) In den fünfziger und sechziger Jahren fand die angewandte Psychologie Eingang in die Managementwissenschaft Hieraus entwickelten sich die Ansätze der Humanisierung des Arbeitslebens und vor allem die systemorientierte Managementlehre Hans Ulrich ( ) Knut Bleicher (*1929) Rüegg Stürm (2003) Auf Grundlage von Ulrich entwickelte Bleicher in den neunziger Jahren das St. Galler Managementkonzept als ganzheitlichen Unternehmensansatz zur Entscheidungsunterstützung Auf seinen Ergebnissen baut das sogenannte Neue St. Galler Managementmodell von Rüegg Stürm auf (siehe Lektion 4) Lehrveranstaltung Managementsysteme 23 20/ Systemtheoretische vernetztes Denken Aristoteles ( v. Chr.) Vernetztes Denken: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Systemgleichgewicht h Eine Organisation kann nur überleben, wenn ein organisatorisches Gleichgewicht besteht Dieses kann insbesondere auch durch informale Gruppenbeziehungen gewährleistet werden Ganzheitlicher Systemansatz Die Organisation wird als evolutionäres System verstanden, welches sich aus Subsystemen zusammensetzt Ganzheitliche Denkweisen anstatt Ursache Wirkungs Denken, da die Komplexität der Probleme/Entscheidungen dies erfordert Lehrveranstaltung Managementsysteme 24

13 21/ Systemtheoretische Management als ein unternehmerischer Balanceakt Grundverständnis (I) Ein offenes System hat die Fähigkeit zur Selbstregulierung. Im Idealfall führt dies zu einem Gleichgewichtszustand des Systems, wodurch seine Lebensfähigkeit aufrecht erhalten werden kann. Wird dieses Verständnis auf die Organisationstheorie i i übertragen, kann das Unternehmen als offenes, soziotechnisches, sich stetig an die verändernden Umweltbedingungen anpassendes (dynamisches) System und als Subsystem innerhalb des gesamtwirtschaftlichen Metasystems angesehen werden. Lehrveranstaltung Managementsysteme 25 22/ Systemtheoretische Management als ein unternehmerischer Balanceakt Grundverständnis (II) Die Elemente dieses Systems sind Menschen, Betriebsmittel und deren Kombination. Diese Elemente verarbeiten als Input und erzeugen als Output Informationen, Realgüter und Nominalgüter. Geht der Output wiederum in den Input ein, entstehen komplexe Güter bzw. Informationsströme, die untereinander in multiplen Wechselbeziehungen stehen. Lehrveranstaltung Managementsysteme 26

14 23/ Systemtheoretische Theorie der Gesellschaft "Bei meiner Aufnahme in die 1969 gegründete Fakultät für Soziologie der Universität Bielefeld fand ich mich konfrontiert mit der Aufforderung, Forschungsprojekte gp zu benennen, an denen ich arbeite. Mein Projekt lautete damals und seitdem: Theorie der Gesellschaft; Laufzeit: 30 Jahre; Kosten: keine." Niklas Luhmann (1997): Die Gesellschaft der Gesellschaft, S online.de Lehrveranstaltung Managementsysteme 27 24/ Systemtheoretische komplexe Systeme überschaubarer machen Subjektivierung... zur Internalisierung der objektiven Umfeldkomplexität Zur Reduktion der Komplexität in Organisationen unterscheidet NIKLAS LUHMANN fünf Reduktionsstrategien Institutionalisierung Umweltdifferenzierung Innendifferenzierung Flexibilisierung der Systemstruktur... zur Festlegung der zu erwartenden Verhaltensweisen... zur Einteilung des Umfelds in verschiedenen Subsysteme... zur Aufgliederung des Unternehmens in Teilbereiche... zur Erhaltung einer optimalen Anpassungsfähigkeit Lehrveranstaltung Managementsysteme 28

15 25/ Systemtheoretische Modell lebensfähiger Systeme Das Modell lebensfähiger Systeme nach STAFFORD BEER (1972) legt eine Basis zur Strukturierung von Führungsaktivitäten Es erfolgt eine anschauliche Modellierung der Interdependenzen von betrieblichen Subsystemen untereinander und gegenüber dem Gesamtsystem. Es werden fünf Subsysteme unterschieden, die eine identische Struktur aufweisen. Dieses System trägt dazu bei, die Komplexität innerhalb eines Unternehmens zu reduzieren und erleichtert damit die Lenkung einer vernetzten Grundgesamtheit. Lehrveranstaltung Managementsysteme 29 26/ Systemtheoretische Modell lebensfähiger Systeme Leitung von Geschäftseinheiten (Basiseinheiten) Abstimmung und Koordination der Basiseinheiten D Operatives Management (unternehmensinterne Abstimmung) Strategisches Management (unternehmensexterne Abstimmung) Normatives Gleichgewicht (Abstimmung zwischen dem operativen und strategischen Managementsystem) Die fünf f ähigen eme im erblick ebensfä ubsyste Üb le Su Lehrveranstaltung Managementsysteme 30

16 27/ Systemtheoretische Regelkreissystematik Basis ist das Konzept der kausalen Im Regelkreis bildet ein Teilbereich i des Rückkopplung Unternehmens die Regelstrecke. (Feedback) des Kybernetikers Auf die Regelstrecke wirken zwei Arten NORBERT WIENER von Inputströmen ein: die (1948): Erweiterung kontrollierten Inputfaktoren und die des linearen Ursacheexogenen Störgrößen. Wirkungs Denkens Der von den Sensoren erfasste Output wird an den Regler geleitet. Dieser vergleicht dann die IST Größe mit der SOLL Größe. Lehrveranstaltung Managementsysteme 31 28/ Systemtheoretische systemtheoretischer Ansatz der Unternehmenspolitik nach HANS ULRICH Typisch für ULRICH (1990) ist die Konzeptualisierung des Unternehmensalsein ein System vermaschter Regelkreise Oberer Regelkreis > Unternehmenspolitik Mittlerer Regelkreis > Planung Unterer Regelkreis > Disposition Lehrveranstaltung Managementsysteme 32

17 29/ Systemtheoretische Stufe 1/6 1 Die Unternehmung hat sich an den Wertvorstellungen t der obersten Unternehmensführung und an den Ist Zuständen von Umwelt und Unternehmen zu orientieren Lehrveranstaltung Managementsysteme 33 30/ Systemtheoretische Stufe 2/6 2 Die Unternehmenspolitik stellt den obersten Regelkreis dar Lehrveranstaltung Managementsysteme 34

18 31/ Systemtheoretische Stufe 3/6 3 Der nächste Regelkreis Planung verdichtet die Vorgaben der Unternehmenspolitik Lehrveranstaltung Managementsysteme 35 32/ Systemtheoretische Stufe 4/6 4 Den untersten Regelkreis bilden die Führungskräfte mit ihren dispositiven Entscheidungen Lehrveranstaltung Managementsysteme 36

19 33/ Systemtheoretische Stufe 5/6 5 Kontrollinformationen ti melden den verschiedenen Regelkreisen zurück, inwieweit dievorgaben tatsächlich erreicht wurden Lehrveranstaltung Managementsysteme 37 34/ Systemtheoretische Stufe 6/6 6 Aus der Analyse der Abweichungen werden auf jeder Regelungsebene Informationen darüber gewonnen, wie die Regelsysteme verbessert werden können Lehrveranstaltung Managementsysteme 38

20 35/ Organisations und Organisationsent wicklung Begriff und Ziele Lektion 1: G Grundlagen Geplanter sozialer Wandel in Geplanter sozialer Wandel in Organisationen/Unternehmen Die Betroffenen (beispielsweise die Mitarbeiter in einem Unternehmen) Mit b it i i U t h ) werden eingeladen, die Organisation von innen heraus auf neue Anforderungen vorzubereiten oder Anforderungen vorzubereiten oder zu optimieren (OE = Organisationsentwicklung). Professor Dr. Werner F. Schulz Dipl. oec. Matthias Straub 36/ Organisations und OE wird in großen Firmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Lehrstuhl Umweltmanagement Universität Hohenheim Organisationsent wicklung Bachelor Profilstudium ABWL I Lehrveranstaltung Managementsysteme 39 Begriff und Ziele Nach FRENCH und BELL gilt OE als eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, Lektion 1: G Grundlagen ¾ vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Unternehmenskultur ¾ unter besonderer Berücksichtigung der Kultur formaler Arbeitsteams ¾ durch die Hilfe eines OE-Beraters oder Katalysators und ¾ durch die Anwendung der Theorie und Technologie der angewandten Sozialwissenschaften unter Einbeziehung von Aktionsforschung. Professor Dr. Werner F. Schulz Dipl. oec. Matthias Straub Lehrstuhl Umweltmanagement Universität Hohenheim Bachelor Profilstudium ABWL I Lehrveranstaltung Managementsysteme 40

21 37/ Organisationsentwicklung Begriff und Ziele HUSE und CUMMINGS OE ist eine Form des geplanten Wandels, bei der unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ein organisatorischer Entwicklungs und Veränderungsprozess initiiert und gefördert wird. BLEICHER OE ist ein zeitbezogenes Phänomen der Evolution eines ökonomisch orientiertensystems im Spannungsfeld von Forderungen und Möglichkeiten der Um und Inwelt. Lehrveranstaltung Managementsysteme 41 38/ Organisationsentwicklung Begriff und Ziele Ganzheitlicher Ansatz Integration individueller Entwicklung und Bedürfnisse mit den Zielen und Strukturen der Organisation Aktive Mitwirkung der Betroffenen Bewusst gestaltetes, methodisches, planmäßiges, gesteuertes t Vorgehen Steigerung der Leistungsfähigkeit g eines Systems Anwendung sozialwissen schaftlicher Theorien Geplanter Wandel: sozial und kulturell TREBESCH fasst die am häufigsten mit der OE verbundenen Begriffe wie folgt zusammen: Intervention durch Spezialisten Lehrveranstaltung Managementsysteme 42

22 39/ Organisationsentwicklung gruppendynamisches Phasenmodell von LEWIN Der Soziologe KURT LEWIN gilt als Wegbereiter der Organisationsentwicklung. Aufbauend auf seiner Grundannahme, dass sich eine Organisation ändert, wenn sich ihre Akteure ändern, übertrug er Ansätze der Individualpsychologie auf Gruppen und größere soziale Zusammenhänge Auftauen (unfreeze): Widerstände abbauen Bewegung (move): angestrebte Veränderungen umsetzen Einfrieren (freeze): neues Verhalten stabilisieren Lehrveranstaltung Managementsysteme 43 40/ Organisationsentwicklung Ziel: neues Gleichgewicht Schwarzer/Petersen/Hroch 2001: 17 Lehrveranstaltung Managementsysteme 44

23 41/ Organisationsentwicklung Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft Grundvoraussetzung für die Organisationsentwicklung ist, dass sich die Einstellungen der Organisationsmitglieder ändern Es sollte ein Unfreezing also ein Auftauen der verkrusteten Strukturen stattfinden und eine individuelle Lernbereitschaft der Mitarbeiter bestehen "Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann" Francis Picabia, Dadaist Lehrveranstaltung Managementsysteme 45 42/ Organisationsentwicklung Anlässe organisationaler Veränderungen Stakeholder Konzept Pischon 1999: 74 Lehrveranstaltung Managementsysteme 46

24 43/ Organisationsentwicklung Anlässe organisationaler Veränderungen Drei externe Lenkungssysteme Öffentlichkeit Politik Markt Pischon 1999: 74 Lehrveranstaltung Managementsysteme 47 44/ Organisationsentwicklung zum Üben Changemanagement: Nichts bleibt, wie es einmal war Externe Lenkungssysteme üben einen permanenten Veränderungsdruck auf die Unternehmen. In der Folge werden neue Strukturen geschaffen, Funktionen neu geordnet und Aufgaben reorganisiert. Als verantwortlicher Changemanager haben Sie dabei die komplizierte Aufgabe, mehr oder weniger behutsam die Ängste und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu beachten. Sie sind in einem großen Unternehmen der Automobilwirtschaft tätig und sollen dabei helfen, dass sich die notwendigen CO 2 Minderungsstrategien endlich in der Produktpalette konkret niederschlagen a) In welchen Abteilungen müssen Ihrer Meinung nach besonders viele Widerstände abgebaut werden? b) Wie können die angestrebten Veränderungen konkret umgesetzt werden? c) Wie lässt sich das neue Verhalten auf Dauer stabilisieren? Lehrveranstaltung Managementsysteme 48

25 45/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Zum Begriff Management Leitung von Betrieben manus (lateinisch) = die Hand maneggiare (italienisch) = handhaben Management Lehrveranstaltung Managementsysteme 49 46/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Zum Begriff Management BURNHAM, JAMES (1941): The Managerial Revolution Heute versteht man unter Management allgemein: Leitung, Führung von Betrieben und anderen sozialen Systemen Lehrveranstaltung Managementsysteme 50

26 47/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Zum Begriff Management gestalten, lenken, entwickeln Ulrich (1972) definiert drei Aspekte Gestaltung, Lenkung, Entwicklung als grundlegende Funktion des Managements 1. Gestaltung: Sie bildet die Basis des Managements und ermöglicht es dem Gesamtsystem Unternehmen nachhaltig handlungsfähig zu bleiben. 2. Lenkung: Sie erfolgt durch das Bestimmen von Zielen, die Durchführung der Maßnahmen und deren Kontrolle. 3. Entwicklung: Sie stellt das Resultat von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen dar. Lehrveranstaltung Managementsysteme 51 48/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Zum Begriff Management Pischon 1999: 95 f. Lehrveranstaltung Managementsysteme 52

27 49/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Konzept, Modell, System Managementkonzept Gedanklicher Rahmen und Metaebene Beispiel St. Galler Managementkonzept Managementmodell Umsetzungshilfe zur Realisierung i des Konzepts Bi Beispiele il ISO 9000 und ISO Real existierende Strukturen, Prozesse und Abläufe innerhalb eines Unternehmens Managementsystem Beispiel Qualitätsmanagementsystem bei dem Unternehmen XYZ Pischon 1999: 98 Lehrveranstaltung Managementsysteme 53 50/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Managementebenen Normatives Management Festlegung der Management Philosophie, Einstellungen und Werthaltungen, nach denen das Unternehmen geführt werden soll Pischon 1999: 104 Strategisches Management Bestimmen der Ziele und des Leistungspotenzials des Unternehmens Operatives Management Organisation und Lenkung der laufenden Aktivitäten des Unternehmens langfristig Zeit tliche Reic hweite de r Entscheidungen kurzfristig niedrig Konkre etisierungs sgrad hoch Lehrveranstaltung Managementsysteme 54

28 51/ Vom Managementkonzept zum Managementsystem Managementansätze Auf Personalmanagement oder Organisation spezialisierte Ansätze (Führungssysteme, Management by Ansätze) Weitere spezialisierte Ansätze (Informationssysteme, Teilbereiche wie Marketing, Finanzen, Rechnungswesen) Managementansätze nach PISCHON Systemorientierte Ansätze (St. Galler Managementkonzept) (1999, 109f.) Auf Normen basierende Ansätze (ISO 9000, ISO 14001, EMAS) Pischon 1999: 109 f. PragmatischeMischformen (Integrierte Managementsysteme) Ansätze zum Management der Information bzw. zur Information des Managements (Grundidee: bei allen Arten von Managementsystemen wird das Unternehmen durch hden Faktor Fkt Information gesteuert) t) Lehrveranstaltung Managementsysteme 55 52/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Verbesserungsspirale Festlegung von Zielen Kontinuierliche Verbesserung Anfängliche Bestandsaufnahme Die Grundlegende Struktur eines Managementsystems folgt einer Plan -Do -Check - Act Verbesserungsspirale Festlegung von Zielen Bestimmung von Handlungsbedarf Ergebnisbewertung Durchführung von Erfolgskontrolle Bereitstellung von Ressourcen Maßnahmenplanung und Sicherstellung der Durchführung Lehrveranstaltung Managementsysteme 56

29 53/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Verbesserungsspirale Das Streben nach nie endender Verbesserungerfordertkeinen erfordert linearen, sondern einen kreisförmigen Ansatz der im sogenannten PDCA Cycle verwirklicht werden kann: Das Management plant eine Veränderung (Plan), verwirklicht sie (Do), überprüft die Ergebnisse (Check), standardisiert eventuell die Veränderung (Act) und titt tritt mit neuen Informationen in den Verbesserungskreislauf ein. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) mittels PDCA Cycle Act Check Plan Do Lehrveranstaltung Managementsysteme 57 54/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Verbesserungsspirale Managementsysteme wie die ISO 9001 (Stichwort Qualitätsmanagement) oder dastqm (Total QualityManagement)verfolgen dasziel, durchständige Verbesserung aller Organisationsprozesse die dauerhafte Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten Warum begnügt man sich nicht mit einem 99,9 Prozent fehlerfreien Betrieb? Robbins (2001: 525):... diese Rate nimmt sich weniger beeindruckend aus, wenn man sich vergegenwärtigt, was sie in Einzelfällen konkret bedeuten würde 2000verlorene Sendungender der US Post pro Stunde 500 falsche chirurgische zwei Flugzeugabstürze pro Tag Eingriffe in den USA pro auf dem Chicagoer Woche O Hare Flughafen Lehrveranstaltung Managementsysteme 58

30 55/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Strukturanforderungen von Managementsystemen 831 BGB: Haftung des Arbeitgebers Sorgfältige g Auswahl des für seine Verrichtungsgehilfen Verrichtungsgehilfen Verschiedene Aufgaben eines Managementsystems können aus den gesetzlich vorgeschriebenen Pflichten des Managements abgeleitet werden Gründliche Anweisung/Schulung des Verrichtungsgehilfen Regelmäßige Überwachung/Über prüfung des Verrichtungsgehilfen Lehrveranstaltung Managementsysteme 59 56/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Strukturanforderungen von Managementsystemen Lehrveranstaltung Managementsysteme 60

31 57/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Dokumentationshierarchie eines Managementsystems BEREICH INHALT Ganze Organisation gemäß definiertem Geltungsbereich Handbuch Politik, Organisation, Verfahren und Zuständigkeiten, mitgeltende Dokumente Teilbereiche der Organisation und des MS Richtlinien Verfahrensanweisungen Teilgebietedes MS (z.b. Notfallvorsorge) Einzelne Tätigkeiten Arbeitsanweisungen Spezifische Regelungen (z. B. Ausführungsver - fahren ) Arbeitshilfsmittel Formulare, Checklisten Lehrveranstaltung Managementsysteme 61 58/ Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Qualitätskriterien eines realen Managementsystems Akzeptanz der Mitarbeiter Zielerreichungsgrad Verantwortlichki keitsregelungen und Kompetenzabgrenzungen Flexibilität Finanzieller und organisatorischer Aufwand Für die Bewertung existierender Managementsysteme können folgende Qualitätskriterien herangezogen werden Innovationsförderung Lehrveranstaltung Managementsysteme 62

32 59/ Geprüfte Managementsysteme vom standardisierten zum geprüften Managementsystem Standardisierung (z. B. BS 8800, SCC) Normierung (durch DIN, CEN, ISO) Zertifizierung (z. B. gemäß ISO 9001, ISO 14001) und/oder Validierung (z. B. gemäß EMAS) der Norm = geprüftes Managementsystem Lehrveranstaltung Managementsysteme 63 60/ Geprüfte Managementsysteme Zertifikate Lehrveranstaltung Managementsysteme 64

33 61/ Geprüfte Managementsysteme Nutzen der Zertifizierung Ziele zertifizierbarer Managementsysteme Pischon 1999: 119 Lehrveranstaltung Managementsysteme 65 62/ Geprüfte Managementsysteme Beispiele für Zertifizierer Die DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen mbh ist die erste deutsche Zertifizierungsgesellschaft. Sie wurde im Februar 1985 als Selbstverwaltungsorgan der deutschen Wirtschaft gegründet. Sie hat sich die Förderung der deutschen Wirtschaft zum Ziel gesetzt. Zertifizierung Managementsysteme Management mit System Qualität, Umweltschutz, Sicherheit im Datennetz und am Arbeitsplatz: Werte, die sorgsames Management erfordern, am besten mit System. Ob ein Unternehmen diese Leistung zuverlässig erbringt, erkennen potenzielle Kunden schon von außen: am Zertifikat des TÜV Rheinland Berlin Brandenburg. Seine Experten beurteilen Managementsysteme nach internationalen Standards. Für Unternehmen und Organisationen, Produzenten und Dienstleister schafft dies Vorteile im weltweiten Wettbewerb. Denn optimierte Prozesse senken die Kosten und stärken das Vertrauen der Kunden. Lehrveranstaltung Managementsysteme 66

34 63/ Geprüfte Managementsysteme Stichwort Sachverständiger Jeder, der meint, über die nötige Sachkunde zu verfügen, kann sich in Deutschland als Sachverständiger oder Gutachter bezeichnen, da diese Begriffe rechtlich nicht geschützt sind. Jedoch besteht nach 36 der Gewerbeordnung die Möglichkeit, öffentlich bestellte und vereidigte Sachverständige für verschiedene Bereiche der Wirtschaft zu bestellen. Außerdem sind in einigen speziellen Umweltbereichen lb wie dem EMAS rechtliche hl h Regelungen in Kraft, die Festlegungen für die Aufnahme der Tätigkeit von Sachverständigen enthalten. Diegrößte Gruppe dergenannten Sachverständigen stellen die öffentlich bestellten und vereidigten Sachverständigen dar, deren Bestellung hauptsächlich durch die Industrie und Handelskammern erfolgt. Lehrveranstaltung Managementsysteme 67 64/64 Literatur Kernliteratur Pischon, A.: Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg 1999, S Vorlesungsfolien Weiterführende Literatur Macharzina, K./Wolf, J.: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte Methoden Praxis. 5. Auflage. Wiesbaden Robbins, S. P.: Organisation der Unternehmung. 9. Aufl., München Ulrich, H.: H: Unternehmungspolitik. 3. Aufl., Bern und Stuttgart 1990, S Lehrveranstaltung Managementsysteme 68