Integration von Konflikt- und Risikomanagement

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1 US PRXIS UND FORSCHUNG THOMS KNOBLOCH PDERBORN Integration von Konflikt- und Risikomanagement (CMRM-Modell) Eine betriebswirtschaftliche Herausforderung für Unternehmen Zusammenfassung Dieser Beitrag zeigt zunächst grundlegend die Schnittstelle von Konfliktund Risikomanagement auf und skizziert, wie sich die spezifische Konfliktlandschaft eines Unternehmens mit Hilfe einer»conflict-map«(konfliktmatrix) abbilden lässt. us einer Konfliktmatrix kann dabei bereits in einem Unternehmen der akute Handlungsbedarf für dessen Konfliktmanagement abgeleitet werden. Im Zentrum der usführungen steht jedoch die Zusammenführung von Konflikt- und Risikomanagement durch eine inhaltlich-funktionale Verknüpfung von Konfliktmatrix und»risk-map«(risikomatrix), die für abhängige zu einem integrierten Managementansatz führt. Das dabei entwickelte CMRM-Grundmodell zur Integration von Konflikt- und Risikomanagement veranschaulicht und erläutert die zugrundeliegenden Zusammenhänge. Schlüsselbegriffe CMRM-Modell, Conflict-Map, Risk- Map, Konfliktmatrix, Risikomatrix, Risikomanagement, integrierter Managementansatz, determinierte/assoziierte Risiken, Schadenshöhe, Eintrittswahrscheinlichkeit, Eskalationsniveau, Konfliktkosten, Toleranz-/kzeptanzbereich Konfliktmanagement im Fokus der risikoorientierten Unternehmenssteuerung 1 Die gesicherte Erkenntnis, dass be - stimmte Erfolgspotenziale von den Unternehmen nicht erschlossen werden können, weil soziale Konflikte den Weg versperren und die vorhandenen Fähigkeiten und Führungsstrukturen nicht ausreichen, um diese spezifischen Barrieren zu beseitigen, hat das Konfliktmanagement in letzter Zeit nachhaltig ins Blickfeld betriebswirtschaftlicher Überlegungen gerückt. Soweit Unternehmen 1 und Hochschulen 2 dieses Thema aufgreifen, wird der Umgang mit Konflikten regel mäßig unabhängig von anderen Fragestellungen zur Unternehmensführung diskutiert, obwohl eine ge - meinsame Erörterung durchaus sinnvoll ist, weil oftmals zwei Seiten ein und derselben Medaille aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Ein anschauliches Beispiel hierfür sind die getriebenen Personalrisiken, die zum einen originärer Gegenstand des betrieblichen Risikomanagements sind und zum anderen den nknüpfungspunkt für das risikospezifische Konfliktmanagement bilden, sofern es denn existiert. Die Perspektive kann betriebswirtschaftlicher, psychologischer oder ju ristischer sowie in - terdisziplinärer rt sein. Da für die Effektivität und Effizienz eines Risikomanagement-Systems des - sen Verzahnung mit den übrigen Planungs- und Steuerungssystemen im Unternehmen von zentraler Be deu- uf der Seite der Unternehmen diskutiert insbesondere der Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft (RTMKM) aktuell die Möglichkeiten der institutionellen und organisatorischen Einbindung des Konfliktmanagements in etablierte Führungsstrukturen (Näheres unter: 2 Obwohl der kompetente Umgang mit Konflikten im Unternehmen eine zentrale Schlüsselqualifikation für Führungskräfte darstellt, wird das Konfliktmanagement an vielen Hochschulen bisher (noch) nicht hinreichend zum Gegenstand der akademischen usbildung gemacht. llerding ist anzumerken, dass bei der externen Evaluation vornehmlich betriebswirtschaftlicher Studiengänge zunehmend nach entsprechenden Studieninhalten gefragt wird. Im Rahmen des bekannten CHE-Rankings 2011 von Universitäten und Fachhochschulen wird beispielsweise berücksichtigt, in welcher Form die Themen Verhandlungsführung und Moderation im Studium Berücksichtigung finden. Vgl. Centrum für Hochschulentwicklung, 2011, S JHRGNG, HEFT 3/ 2012

2 INTEGRTION VON KONFLIKT- UND RISIKOMNGEMENT ( CMRM- MODELL) tung 3 ist, stellt sich sowohl für mittelständische Unternehmen als auch für kapitalmarktorientierte Ge sellschaften die Frage, ob und inwieweit die aktuelle Diskussion um die Etablierung von Konfliktmanagement-Strukturen (vgl. Kirchhoff, 2012 oder PricewaterhouseCoopers/Europa Universität Via - drina Frankfurt, 2011) auch im Kontext eines modernen und ganzheitlichen Risikomanagements zu führen ist. Mit diesem Beitrag soll der in - haltlich-funktionale Zusammenhang von Konflikt- und Risikomanagement grund legend analysiert werden, der im Er gebnis dazu führen kann, das Konfliktmanagement vollständig in ein entsprechend erweitertes Risikomanagement-System der Unternehmen einzubinden. Dazu sind zunächst die Konfliktabhängigkeit der sowie auch die Strukturelemente eines normierten Risikomanagementsystems zu skizzieren, bevor anschließend für zentrale Prozessschritte des Risikomanagements die Integration von Konflikt- und Risikomanagement modellhaft dargestellt werden kann. Konfliktabhängigkeit von nmerkungen zum Risikoverständnis 3 Vgl. rbeitskreis Externe und Interne Überwachung der Unternehmen (KEIÜ) der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.v., 2010, S ff. Die sachgerechte Konzeption und usgestaltung eines Risikomanagement- Systems hängt regelmäßig vom zu - grundeliegenden Risikoverständnis ab, wobei anzumerken ist, dass der Begriff des Risikos in der betriebswirtschaftlichen Literatur uneinheitlich ge braucht wird. Etabliert haben sich insbesondere die folgenden Begriffszuweisungen: Risiko als Verlustgefahr, Risiko als Zielabweichung, Risiko als Eintrittswahrscheinlichkeit, Risiko als Vo - latilität ökonomischer Größen so wie Risiko als bweichung vom statistischen Erwartungswert, d. h. als Varianz oder Standardabweichung. Die folgenden usführungen orientieren sich am Begriffsverständnis des Deutschen Rechnungslegungs Standards Committees (DRSC e.v.), weil dessen Interpretation und uslegung des Risikobegriffs sowohl für die Ordnungsmäßigkeit der handelsrechtlichen Lageberichterstattung zum Risikomanagement nach 289 HGB 4 als auch für die gesetzlich vorgeschriebene bschlussprüfung, die sich für börsennotierte ktiengesellschaften ge mäß 317 bs. 4 HGB auf ihr risikospezifisches Früherkennungs- und Überwachungssystem erstreckt (vgl. auch Gleißner, 2011, S. 26), von zentraler Bedeutung ist. 5 In enger nlehnung an das DRSC 6 wird für die nachfolgenden usführungen wie folgt (allgemein) definiert: Der Begriff des Risikos bezeichnet die Möglichkeit der negativen Entwick- 4 Von besonderer Bedeutung für das Risikomanagement sind bs. 2 und bs. 5 dieser Rechtsvorschrift. Dort wird für die gesetzlich vorgeschriebene Berichterstattung ausdrücklich auf die Risikomanagementziele und Risikomanagementmethoden sowie die wesentlichen Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess hingewiesen. 5 Die gemäß 342 bs. 2 HGB von DRSC veröffentlichen Deutschen Rechnungslegungs Standards (DRS) haben die Vermutung der Richtigkeit für sich und führen sofern sie beachtet werden zur Vermutung einer gesetzmäßigen (GoB-konformen) Konzernrechnungslegung. Dieses gilt auch für die Ordnungsmäßigkeit der Risiko- und Lageberichtberichterstattung, zu der DRS 5 und DRS 15 einschlägige Definitionen und Empfehlungen enthalten. 6 Eine entsprechende Definition findet sich in DRS 5.9 für das Risikomanagement von Konzernen. lung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens. Die wirtschaftliche Lage umfasst dabei alle Faktoren, die die Fähigkeit des Unternehmens be - einflussen, künftige Einzahlungsüberschüsse zu erwirtschaften. Dieses finanzwirtschaftliche Risikoverständnis korrespondiert inhaltlich mit einer wertorientierten Unternehmensführung 7 (Value-Based Ma - nagement) und rückt die zukünftigen Cash-Flows ins Zentrum des Risikomanagements, 8 wobei die Zahlungsüberschüsse selbst unter schiedlichen Risiken ausgesetzt sind, die ihrerseits von einer Vielzahl spezifischer Einflussgrößen abhängen. Zur Veranschaulichung kann Pars pro Toto der Cash-Flow aus einem einzelnen Projekt oder uftrag herangezogen werden, der z. B. projekt- bzw. auftragsspezifischen Fertigungs-, Ma - na gement-, Personal- und Rechtsrisiken unterliegt. Dieses Risikoverständnis schließt da bei nicht a priori die Berücksichtigung wichtiger qualitativer Einflussfaktoren (z. B. kultureller spekte, zentraler Unternehmenswerte oder kommunikativer Prozesse) aus, da im Unternehmensrisiko lediglich deren finanzwirtschaftliche Konsequenzen be trachtet werden. Infolgedessen ist mit den nachfolgenden usführungen auch keine Einengung des Konfliktbegriffs verbunden. 7 Vgl. hierzu erläuternd Wolbert, 1999, S , sowie Winter, 2004, S und Gleißner, 2011, S Den Erfolgsmaßstab für das Value-Based Ma - nagement bildet der Unternehmenswert (Zu - kunftserfolgswert), der sich durch risikogerechte Diskontierung der zukünftig erwarteten Zahlungen (Cash-Flows) ergibt. Das be triebswirtschaftliche Paradigma der Wertorientierung der Unternehmensführung setzt für das zugehörige Risikomanagement einen finanzwirtschaftlichen Risikobegriff voraus und führt zur konsequenten Orientierung an Zahlungsüberschüssen. Vgl. dazu ausführlicher Gleißner, 2011, S JHRGNG, HEFT 3/

3 US PRXIS UND FORSCHUNG Konflikte als zentrale Risikoeinflussgrößen 226 Wichtig für das am Unternehmenswert ausgerichtete Konflikt- und Risikomanagement ist die weitere nalyse der Risikoeinflussgrößen. Dazu ist an zumerken, dass nicht sämtliche Risiken eine relevante Konfliktkomponente haben (z. B. technologische Fertigungsrisiken), dass jedoch für bestimmte Risiken (z. B. Personal-, Rechts- und Managementrisiken) Konflikte von wesentlicher Bedeutung sind. In bhängigkeit von usmaß und Intensität der Konfliktbeteiligung soll für die (auch) abhängigen 9 nachfolgend zwischen determinierten Risiken, die von einem Konfliktgeschehen vollständig beherrscht werden, und assoziierten Risiken, die sich durch einen geringeren Grad der Konfliktbeteiligung auszeichnen, der je - doch nicht vernachlässigbar ist, unterschieden werden. Zur Veranschaulichung dieser Differenzierung können für die determinierten neben den getriebenen Prozess- und Rechtsrisiken bestimmte Personalrisiken (z. B. die induzierten ustritts- oder Motivationsrisiken 10 von Mitarbeitern) dienen. 9 Im Gegensatz zur Konfliktabhängigkeit ist Konfliktunabhängigkeit hier in einem weiteren Sinne immer dann gegeben, wenn für die Einzelrisiken entweder kein Konfliktbezug hergestellt werden kann (Konfliktunabhängigkeit im engeren Sinne) oder Konflikte für das betrachtete Risiko nur eine unwesentliche, d. h. zu vernachlässigende Bedeutung haben. 10 Vgl. Kobi, 2002, S , der für die Personalrisiken zunächst zwischen npassungsrisiken, ustrittsrisiken, Engpassrisiken und Motivationsrisiken unterscheidet und dieses Risikospektrum später um Integritätsrisiken erweitert. 1. JHRGNG, HEFT 3/ 2012 Konfliktunabhängige Einzelrisiken Konfliktdeterminierte Einzelrisiken Zu den assoziierten zählen die typischen Managementrisiken, die sich in personeller Dimension als Führungsrisiken und in prozessualer Dimension als Durchsetzungsrisiken darstellen (vgl. Lück 2000, S ) und die regelmäßig eine nicht zu vernachlässigende Konfliktkomponente beinhalten. Für die folgenden Überlegungen ist damit grundlegend festzuhalten, dass Konflikte wesentlich auf die Fähigkeit eines Unternehmens einwirken (können), im Zusammenspiel aller ökonomischen Kräfte existenzsichernde Zahlungsüberschüsse zu generieren, und infolgedessen entweder als besondere Risikoeinflussgrößen oder als separate Risikokategorie explizit in einem nachhaltigen (ganzheitlichen) Risikomanagement zu berücksichtigen sind. Strukturelemente eines normierten Risikomanagement-Systems Für ein normiertes Risikomanagement-System bietet es sich an, die erforderlichen Struktur-Elemente aus praxiserprobten Risikomanagement- Standards abzuleiten, die als betriebswirtschaftliche Benchmarks eine hilfreiche und belastbare Orientierung bieten. Konfliktabhängigie Einzelrisiken Konfliktassoziierte Einzelrisiken bbildung 1 Konfliktabhängige Eine umfangreiche nalyse in - ternationaler Standards zum Risikomanagement (vgl. Winter 2008, S ), das»enterprise Risk Ma - nagement Integrated Framework des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)«, die usführungen des Deutschen Instituts für Normung e.v. (DIN) zum Risikomanagementprozess sowie auch die Strukturvorgaben des Deutschen Rechnungslegungs Standards Committees (DRSC) führen zu neun Prozessphasen (Prozesselementen), die als übergeordnete Systemkomponenten den materiellen Kern für den strukturellen ufbau sowie auch die weitergehende usgestaltung eines effektiven Risikomanagement-Systems bilden. Diese System- oder Strukturkomponenten können funktional mit den Begriffen (Risiko-)Strategiedefinition, Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Ri - sikobewertung, Risikosteuerung, Ri sikodokumentation und Risikokommunikation (Risikomanagement-System im engeren Sinne) sowie Prozessüberwachung und Ressourcen management (Risikomanagement-System in weiteren Sinne) beschrieben werden.

4 INTEGRTION VON KONFLIKT- UND RISIKOMNGEMENT ( CMRM- MODELL) Strategiedefinition des Unternehmens zum Umgang mit Risiken (Risikostrategie) Risikoidentifikation Risikokommunikation Risikodokumentation Überwachung der Prozessschritte sowie Management der Ressourcen Risikoanalyse Risikobewertung PRXISSCHEIBE MEDITION Das innovative Lern- und Begleitmedium für die Mediation Risikosteuerung bbildung 2 System-Komponenten eines normierten Risikomanagements Ein normiertes Risikomanagement- System ist dabei als universeller Regelkreis zu verstehen, in den sämtliche in einem Unternehmen vorkommenden Einzelrisiken einbezogen werden können. Nachfolgend soll für zentrale Prozessschritte dargestellt werden, wie die Zusammenführung von Konfliktund Risikomanagement in einem integrierten Managementansatz wirksam gelingen kann. Erweiterung der Risikoidentifikation und Risikoanalyse um soziale Konflikte Für ein integriertes Konflikt- und Ri - sikomanagement ist es erforderlich, dass die sozialen Konflikte im Rahmen der Gesamtstrategie eines Unternehmens zum Gegenstand des Risikomanagements werden. Dieses kann dadurch erreicht werden, dass Unternehmense selbst bereits als Einzelrisiken erfasst werden. In diesem Fall bildet eine er - weiterte Risikoklassifikation den Orientierungsrahmen für die Identifikation der Konfliktrisiken sowie auch die Grundlage für eine spätere Zusammenfassung und Verdichtung (ggregation) dieser Risiken in einer separaten Risikokategorie. lternativ dazu können die einzelnen im Rahmen ei ner umfassenden Risikoanalyse insbesondere auch bezüglich ihrer Konfliktabhängigkeit beurteilt werden. Das Ergebnis dieser nalyse führt für die abhängigen Risiken bzw. die zugrundeliegenden Konflikte ebenfalls zu einer Integration von Konflikt- und Risikomanagement. bbildung 3 soll diesen zentralen Integrationsschritt veranschaulichen. 11 Welcher nsatz von einem Unternehmen gewählt wird, hängt von den jeweiligen Rahmenbedingungen so - wie auch dem angestrebten Integrationsgrad ab. nzumerken ist, dass die Zuordnung eines identifizierten Einzelrisikos zu einer bestimmten Risikokate- 11 Die genannten Risikokategorien orientieren sich an der Struktur einer Risikocheckliste für Industrieunternehmen. Vgl. Denk/Exner- Mer kelt/ruthner, 2008, S Informationen, Preise, Kontakt unter INNOVTIONENLEBEN Juliane Delkeskamp, M.. Pädagogin Mediatorin Coach Beraten und Begleiten mit Stil & Verstand Zertifikatslehrgang PROFESSIONL COCH Coachingkompetenz für ausgebildete MediatorInnen in fünf Modulen nach bewährten Qualitätsstandards des IMB Start: Oktober 2012 in München Trainer: PD Dr. Joseph Rieforth, Kurt Faller, Norbert Fackler u.a. Professionalität, Menschlichkeit & Wirtschaftlichkeit 1. JHRGNG, HEFT 3/

5 US PRXIS UND FORSCHUNG 228 Markt- und Branchenrisiken Managementrisiken Technologie- und Entwicklungsrisiken Fertigungs- und Logistikrisiken Marketing- und Vertriebsrisiken Organisations- und IT-Risiken Finanzrisiken Beschaffungsrisiken Personalrisiken Rechtsrisiken Konfliktrisiken Sonstige bbildung 3 Erweiterung des Risikomanagements um soziale Konflikte gorie aufgrund inhaltlicher Überschneidungen schwierig sein kann. ls Beispiel hierfür sei ein kostenstellenspezifisches»beschaffungsrisiko«mit Konfliktbeteiligung genannt, das (auch) auf unzureichende Organisationsvorgaben durch das Bereichsmanagement zurückzuführen ist, zu er heblichen Folgerisiken für die Fertigung führt und zudem eine materielle arbeits- und vertragsrechtliche Komponente aufweist. Hier stellt sich die Frage, ob dieser Sachverhalt nun als Beschaffungsrisiko, Organisationsrisiko, Managementrisiko, Fertigungsrisiko oder (rbeits-)rechtsrisiko zu qualifizieren ist. Die Zuordnung der Einzelrisiken zu den verfügbaren Risikokategorien be stimmt in vielen Fällen zugleich die funktionale Zuständigkeit und persönliche Verantwortung für deren Mana - gement und damit auch die Effektivität des gesamten Systems. Dieses gilt es regelmäßig zu beachten. 1. JHRGNG, HEFT 3/ 2012 Konfliktdeterminierte Konfliktassoziierte Konfliktunabhängige Erweiterung der Risikobewertung um Konfliktkosten und Eskalationsstufen Für das Risikomanagement hat sich in der Unternehmenspraxis eine zweidimensionale Bewertung der Einzelrisiken anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie ihrer Schadenshöhen etabliert. Das Ergebnis dieser Risikobewertung führt als graphische Darstellung zu einer Risk-Map (Risikomatrix), die qualitativ 12 oder quantitativ 13 angelegt sein kann und für einzelne 12 Bei einer unzureichenden Informationsbasis erfolgt die zweidimensionale Risikobewertung regelmäßig ordinalskaliert (Beispiele für eine mögliche Bandbreite der Bewertung: Eintrittswahrscheinlichkeiten => unmöglich, unwahrscheinlich, möglich, wahrscheinlich, sehr wahrscheinlich, sicher; Schadenshöhe => unbedeutend, gering, mittel, schwerwiegend, existenzgefährdend). 13 Liegt eine ausreichende Datenbasis vor, ist eine kardinalskalierte Risikobewertung durch die Zuordnung von statistischen Eintrittswahrscheinlichkeiten und zugehörigen Euro-Beträgen möglich. Vgl. Denk/Exner- Merkelt/Ruthner (2008), S Risikokategorien deren spezifische Ri - sikopositionen sowie auch den er for - derlichen Handlungsbedarf für das Risikomanagement anzeigt. 14 Da die Risk-Map zum betriebswirtschaftlichen Standardinstrumentarium des Risikomanagements gehört, bietet es sich an, dieses pragmatische Bewertungs- und Steuerungsmodell den nachfolgenden Überlegungen zu - grunde zu legen. In einem ersten Schritt soll der Zusammenhang zwischen der Schadenshöhe [SH] und den Konfliktkosten [KK] eines abhängigen Einzelrisikos dargelegt werden. Nach der KPMG werden dabei als Konfliktkosten»alle Kosten bezeichnet, die einem Unternehmen durch Konflikte entstehen. Dabei ist es nicht entscheidend, ob der Konflikt allein ursächlich für die Kosten ist. Die Mitverursachung genügt für die Kausalität«. 15 Um von den Konfliktkosten eines Einzelrisikos zu dessen Schadenshöhe zu kommen, ist mit der KPMG im Folgenden zwischen funktionalen und dysfunktionalen Konfliktkosten zu un - terscheiden. ls funktional werden die Konfliktkosten bezeichnet, die einem Unternehmen zuträglich und unvermeidbar sind; 16 dysfunktionale Kon- 14 Vgl. Gleißner (2011), S n zitierter Stelle finden sich auch exemplarisch usführungen zu den methodischen Problemen und Schwächen dieses Bewertungsmodells, auf die natürlich hinzuweisen ist. 15 Vgl. KPMG ( 2009), S. 11 ff. Die Konfliktkosten beinhalten dabei ausdrücklich auch Op - portunitätskosten, die sich z. B. aus entgangenen Umsätzen, Deckungsbeiträgen oder Zinsen durch entgangene ufträge er geben. Die spezifischen Kosteneinflussgrößen re - sultieren aus einem Circle of Conflict, der drei Dimensionen bzw. Kategorien aufweist: Person, Team und Organisation. 16 Vgl. KPMG (2009), S. 11 und 65. Das sind nach dem KPMG-Verständnis die Konfliktkosten, die als Zukunftsinvestitionen einen Nutzen stiften, indem sie zur positiven Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen.

6 INTEGRTION VON KONFLIKT- UND RISIKOMNGEMENT ( CMRM- MODELL) SH SH = Schadenshöhe eines Einzelrisikos KK = Konfliktkosten eines Einzelrisikos (a) = Enger Schadensbegriff (b) = Weiter Schadensbegriff SH = SH (KK) Funktionale Konfliktkosten Dysfunktionale Konfliktkosten bbildung 4 Konfliktkosten und Schadenshöhe (Transformationsfunktion) (b) (a) KK EW EW = EW (EN) EW = Eintrittswahrscheinlichkeit eines Einzelrisikos EN = Eskalationsniveau eines abhängigen Einzelrisikos Progressionspunkte aufgrund der Eskalationsdynamik Konfliktabhängiger Teil der Eintrittswahrscheinlichkeit Konfliktunabhängiger Teil der Eintrittswahrscheinlichkeit bbildung 5 Eskalationsniveau und Eintrittswahrscheinlichkeit (Transformationsfunktion) fliktkosten zeichnen sich dadurch aus, dass sie einem Unternehmen abträglich und vermeidbar sind (vgl. KPMG, 2009, S. 12 und 65). Je nachdem, ob dem Risikomanagement ein enges oder weites Begriffsverständnis zugrunde gelegt wird, fällt eine (lineare) Transformation der Konfliktkosten zur Schadenshöhe unterschiedlich aus. Die skizzierte einfache Überleitung der Konfliktkosten zum Schadensausmaß unterstellt zum einen ein konstantes Verhältnis von funktionalen und dysfunktionalen Konfliktkosten, zum anderen wird angenommen, dass sich die Schadenshöhe eines abhängigen Einzelrisikos vollständig über die Konfliktkosten herleiten lässt. Beide modellhaften Vereinfachungen zur Transformationsfunktion bleiben jedoch kritisch zu hinterfragen. Im zweiten Schritt ist die Verbindung zwischen den Eintrittswahrscheinlichkeiten der einzelnen Risiken und dem Eskalationsgrad der involvierten Konflikte aufzuzeigen. Dazu wird die These aufgestellt, dass sich die Eintrittswahrscheinlichkeit [EW] eines Risikos (z. B. für die Kündigung eines Mitarbeiters oder für den Beginn eines Rechtsstreits mit einem anderen Unternehmen) un - mittelbar auch vom Eskalationsniveau [EN] des daran beteiligten Konflikts abhängt und für diesen Zusammenhang eine positive Korrelation gegeben ist. ufgrund der bekannten Eskalationsdynamik 17 wird darüber hinaus da - von ausgegangen, dass der funktionale Zusammenhang in Stufen progressiv verläuft und unabhängige Faktoren zu berücksichtigen sind. Zusammenführung von Konflikt- und Risikomanagement im CMRM-Modell EN Unter Berücksichtigung der dargelegten Zusammenhänge kann das zweidimensionale Standardmodell der Ri - 17 Zur der Eskalation sei auf die wegweisenden usführungen von Glasl verwiesen, in denen neben der Darstellung der zugrundeliegenden Basismechanismen ein 9-Phasenmodell der Eskalation entwickelt und ausführlich beschrieben wird. Vgl. Glasl (2010), S sikobewertung zu einem integrierten Risikomanagementansatz ausgebaut werden. Dazu wird eine Conflict-Map (Konfliktmatrix) eingeführt, in welcher die abhängigen Einzelrisiken bzw. Risikogruppen zunächst anhand der Kriterien»Konfliktkosten«und»Eskalationsniveau«bewertet und positioniert werden. Die formale Transformation der Konfliktkosten zur Schadenshöhe sowie die dargestellte Korrelation von Eskalationsniveau und Eintrittswahrscheinlichkeit führen dann von der Conflict-Map zur bereits etablierten Risk-Map (Risikomatrix), wie b - bildung 6 modellhaft veranschaulicht. 18 Die Risk-Map bildet in diesem Be - wertungsmodell die konkrete Risikolandschaft eines Unternehmens 19 ab, die Conflict-Map visualisiert die im Hintergrund stehende (kausale) Konfliktlandschaft, die es im Rahmen eines nachhaltigen Risikomanagements wie zuvor dargelegt explizit zu berücksichtigen gilt. In bhängigkeit vom Ergebnis der erweiterten mehrdimensionalen Be - wertung und Positionierung der Risiken in der Konflikt- bzw. Risikomatrix kann für die Risikosteuerung eine Priorisierung der im Unternehmen er forderlichen Konflikt- und Risiko - bewältigungsmaßnahmen vorgenommen wer den. 18 Die formal-funktionale Verknüpfung von Conflict-Map[CM] und Risk-Map[RM] führt für den hier vorgestellten Integrationsansatz zur Bezeichnung»CMRM-Modell«. 19 Vgl. Romeike/Hager (2009), S Dort findet sich für das aggregierte Personalrisiko eine Risk-Map, in der vier zugehörige Risikogruppen (ustrittsrisiko, npassungsrisiko, Engpassrisiko und Motivationsrisiko) be - wer tet und ausgewiesen werden. 1. JHRGNG, HEFT 3/

7 US PRXIS UND FORSCHUNG 230 KK K SH = SH (KK) Conflict-Map [CM] bbildung 6 CMRM-Modell zur Integration von Konflikt- und Risikomanagement Erweiterung der Risiko steuerung um die Konfliktsteuerung usgehend von einem differenzierten Risiko- und Konfliktportfolio 20 des Ge - samtunternehmens erfolgt die integrierte Risikosteuerung für jede ausgewiesene Risikokategorie durch individuelle Steuerung der ihr zugeordneten abhängigen Einzelrisiken bzw. Risikogruppen. 20 nalog zu den Methoden der Risikoaggregation, die von der Risikomatrix einzelner Ri sikofelder zum Risikoportfolio des Gesamtunternehmens führt vgl. hierzu Denk/ Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S kann für jedes Unternehmen ein spezifisches Konfliktportfolio hergeleitet werden, in welchem z. B. die aggregierten Konflikte einzelner Unternehmensbereiche betrachtet werden. 1. JHRGNG, HEFT 3/ 2012 B C SH R EN K B C Risk-Map [RM] = Konfliktabhängiges Risiko = Konfliktunabhängiges Risiko = Oberer Toleranz-/kzeptanzbereich = Mittlerer Toleranz-/kzeptanzbereich = Unterer Toleranz-/kzeptanzbereich EW = EW (EN) EW R 21 Die Risikoschwellen zur bgrenzung der drei Toleranzbereiche verlaufen als Iso-Schadenserwartungswert-Kurven (kzeptanzlinien) durchgängig hyperbolisch vgl. hierzu Gleißner (2011), S. 146 und berücksichtigen für die Steuerung der Einzelrisiken bzw. Risikogruppen die strategiegeprägte Risikoneigung eines Unternehmens. Für den Verlauf der kzeptanzlinien in der Conflict-Map sind über die Transformationsfunktion EW = EW(EN) analoge Überlegungen möglich. Der konkrete Steuerungsbedarf re - sultiert aus der strategiespezifischen Risiko- und Konflikttoleranz 21 eines Unternehmens, die im CMRM-Mo - dellansatz elementar berücksichtigt sind, indem dort sowohl für die Risk- Map als auch für die Conflict-Map drei abgestufte kzeptanzbereiche unterschieden werden: ein oberer Toleranzbereich mit hohem Handlungsbedarf, ein mittlerer Toleranzbereich mit mittlerem Handlungsbedarf sowie ein un - terer Toleranzbereich mit geringem Handlungsbedarf für das Management der Konflikte bzw. Risiken. Liegt ein abhängiges Unternehmensrisiko im oberen kzeptanz-/ Toleranzbereich (Konfliktrisiko in bbildung 6 und 7), gilt es für das ganzheitliche Risikomanagement, dieses strategieseitig inakzeptable us - gangsrisiko mit hoher Priorität durch geeignete Steuerungsmaßnahmen auf ein akzeptables Restrisiko im unteren Toleranzbereich (Konfliktrisiko * in bbildung 7) zu reduzieren. Bei zweidimensionaler Betrachtungsweise kann die integrierte Konflikt- und Risikosteuerung regelmäßig ursachenbezogen (Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. des Eskalationsniveaus) 22 oder wirkungsbezogen (Reduzierung der Schadenshöhe bzw. Konfliktkosten) 23 erfolgen. Zur spezifischen Steuerung der Einzelrisiken bzw. Risikogruppen (Konfliktsteuerung) steht einem Un - ternehmen das gesamte Instrumentarium des Konfliktmanagements zur Verfügung. Dabei sollte möglichst darauf geachtet werden, nicht ein isoliertes und mehr oder weniger»zufälliges«management einzelner Konflikte zu betreiben, sondern ein in das Risikomanagement eingebundenes Konfliktmanagement explizit als risikosteuernde Systemkomponente, d. h. als Konfliktmanagement-System einzurichten. Für die einzelnen Elemente und Komponenten eines solchen Systems wird an dieser Stelle auf das Viadrina- Komponentenmodell (vgl. Kirchhoff, 22 Zum Beispiel durch wirksame ktionsprogramme zur Konfliktprävention im Unternehmen. 23 Zum Beispiel durch Einschaltung von internen oder externen Mediatoren zur Eingrenzung und Deeskalation bestehender Konflikte.

8 INTEGRTION VON KONFLIKT- UND RISIKOMNGEMENT ( CMRM- MODELL) SH R Risk-Map [RM] Das Ziel dieses Beitrags wäre er - reicht, wenn das hier vorgestellte CMRM-Modell grundlegende Impulse für diese notwendige Diskussion liefern konnte. 2. Risikosteuerung Integration of Conflict and Risk Management: Business Management Challenge for Enterprises (CMRM Model) KK K 2012, S. 6 8 sowie Pricewaterhouse- Coopers/Europa Universität Viadrina Frankfurt, 2011, S ) zum unternehmerischen Konfliktmanagement verwiesen, dessen differenzierte us - gestaltung zugleich ausgesprochen praxisorientiert angelegt ist. Betriebswirtschaftliche Weiterentwicklungen und Perspektiven 1. Konfliktsteuerung Conflict-Map [CM] EN K Das CMRM-Grundmodell zur Zusammenführung von Konflikt- und Risikomanagement wirft eine Vielzahl be - triebswirtschaftlicher Fragestellungen auf, die es für ein ganzheitliches (ho - listisches) Risikomanagement aufzugreifen und an anderer Stelle zu be - antworten gilt. Zum Gegenstand der weitergehenden Überlegungen werden dabei insbesondere Ë Ë Ë Ë = Konfliktabhängiges usgangsrisiko = Konfliktabhängiges Restrisiko bbildung 7 Integrierte Konflikt- und Risikosteuerung im CMRM-Modell = Oberer Toleranz-/kzeptanzbereich = Mittlerer Toleranz-/kzeptanzbereich = Unterer Toleranz-/kzeptanzbereich EW = EW (EN) EW R die transparente und nachvollziehbare Quantifizierung der Konfliktkosten und, die inhaltliche und formale usgestaltung einer mehrstufigen Conflict-Map-Konzeption, die Möglichkeiten und Grenzen ihrer Nutzung im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung sowie auch der ufbau effektiver und effizienter Führungsstrukturen für den Umgang mit Konflikten in mittelständischen Unternehmen und kapitalmarktorientierten Gesellschaften gehören (müssen). bstract The article first enlarges on the interface between conflict management and risk management and outlines how the specific conflict landscape of an enterprise can be represented with the aid of a»conflict map.«the acute need for conflict management action in an enterprise can be derived directly from a conflict map of this kind. The author s main concern, however, is to discuss the dovetailing of conflict management and risk management by means of the content-related and functional combination of conflict map and»risk map.«this combination leads to an integrated management approach to conflict-dependent company risks. The author describes the basic CMRM model for the integration of conflict management and risk management, illustrating and explaining in the process the underlying connections between these two areas. Keywords CMRM model, conflict map, risk map, risk management, integrated management approach, conflict-determined/conflict-associated risks, extent of damage, probability of occurrence, escalation level, conflict costs, tolerance/acceptance sector 1. JHRGNG, HEFT 3/

9 US PRXIS UND FORSCHUNG Literatur rbeitskreis Externe und Interne Überwachung der Unternehmen (KEIÜ) der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebs wirtschaft e.v. (2010). ktuelle Herausfor derungen im Risikomanagement Inno vation und Leitlinien. Der Betrieb, 63, S Centrum für Hochschulentwicklung (2011). CHE-Ranking 2011, Fragebogen für Universitäten und Fachhochschulen, Fragebogen für die Fachbereiche. brufbar unter: www. che.de/downloads/fragebogen_fachbereiche2011.pdf, letzter Zugriff: Denk, R./Exner-Merkelt, K./Ruthner, R. (2008). Corporate Risk Management Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe. Wien: Linde. Glasl, F. (2010). Konfliktmanagement Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt. Gleißner, W. (2011). Grundlagen des Risikomanagement im Unternehmen Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management. München: Vahlen. Kirchhoff, L. (2012). Konfliktmanagement(-systeme) 2.0. Konfliktdynamik Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen. Stuttgart: Klett-Cotta, 1/2012, S Kobi, J.-M. (2002). Personalrisikomanagement Strategien zur Steigerung des People Value. Wiesbaden: Gabler. KPMG: Konfliktkostenstudie Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen (2009). Frankfurt. brufbar unter: letzter Zu - griff: Lück, W. (2000). Managementrisiken. In: Dörner, D./ Horváth, P./Kagermann, H. (Hrsg.), Praxis des Risikomanagements Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle spekte (S ). Stuttgart 2000: Schäffer-Poeschel. PricewaterhouseCoopers/Europa Universität Viadrina Frankfurt, (Oder): Konfliktmanagement Von den Elementen zum System (2011). Frankfurt. brufbar unter: www. europa-uni.de/de/forschung/institut/institut_ikm/publikationen/euv_pwc_studie_ Konfliktmanagement-Systeme_2011_ DRUCK-V15.pdf, letzter Zugriff: Romeike, F./Hager, P. (2009). Erfolgsmanagement 2.0 Methoden, Beispiele, Checklisten Praxishandbuch für Industrie und Handel. Wiesbaden: Gabler. Winter, H. (2004). Risikomanagement und effektive Corporate Governance Das Spannungsfeld von wertorientierter Unternehmenssteuerung und externer Rechnungslegung. Wiesbaden: Deutscher-Universitäts- Verlag. Winter, P. (2008). Standards im Risikomanagement. In Romeike, F. (Hrsg.), Rechtliche Grundlagen des Risikomanagements Haftungs- und Strafvermeidung für Corporate Compliance (S ). Berlin: Erich Schmidt Verlag. Wolbert, Joachim (1999). Die Früherkennung von Risiken mit Hilfe wertorientierter Unternehmensführung. In Saitz, B./Braun, F. (Hrsg.), Das Kontroll- und Transparenzgesetz Herausforderungen und Chancen für das Risikomanagement (S ). Wiesbaden: Gabler. Der utor StB Prof. Dr. Thomas Knobloch Wirtschaftsmediation und Konfliktmanagement Ostallee Paderborn Prof. Dr. Thomas Knobloch vertritt als Steuerberater und von der Bundessteuerberaterkammer zertifizierter Wirtschaftsmediator an der Fachhochschule Südwestfalen neben dem Bilanzrecht die Fachgebiete Risikound Konfliktmanagement in Lehre und Forschung. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre und einer leitenden Tätigkeit im Mannesmann- Konzern war er zuvor mehrere Jahre als Hochschullehrer für Rechnungswesen/Controlling an der Universität Paderborn in Meschede tätig JHRGNG, HEFT 3/ 2012

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