DIE VIRTUELLE UNTERNEHMUNG ALS ORGANISATIONSFORM IM WETTBEWERB. Matthias Möbus Fachhochschule Kiel / University of Applied Sciences

Transkript

1 DIE VIRTUELLE UNTERNEHMUNG ALS ORGANISATIONSFORM IM WETTBEWERB Matthias Möbus Fachhochschule Kiel / University of Applied Sciences In Wissenschaft und Praxis wird seit einigen Jahren die durch die technologische Entwicklung ermöglichte so genannte Virtuelle Unternehmung diskutiert. Dieser Beitrag hat das Ziel, die Organisationsform der Virtuellen Unternehmung grundsätzlich vorzustellen. Dazu werden beginnend das Wesen und die wichtigsten Merkmale der Virtuellen Unternehmung dargelegt, bevor auf die besonderen Ausgestaltungsformen dieser Organisationsform eingegangen wird. Neben weiteren erfolgskritischen Faktoren wird insbesondere auf den Erfolgsfaktor Führung eingegangen. Eine Darstellung der Schritte zur Gründung einer Virtuellen Unternehmung und ein kurzes Resümee runden diesen Beitrag ab. Wesen und Merkmale Zur Beschreibung des Wesens der Virtuellen Unternehmung bestehen in Wissenschaft und Praxis unterschiedliche Ansätze - hier wird an die Definition von Arnold/Härtling/ Sieber (vgl. Arnold/Härtling/Sieber (1995), S. 8ff) angelehnt, nach der eine Virtuelle Unternehmung eine Kooperationsform, aus rechtlich unabhängigen Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, darstellt. Kooperationspartner der Virtuellen Unternehmung erbringen ihre Leistungen auf Basis gemeinsamer Ziele sowie eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses und beteiligen sich an einer horizontalen und/oder vertikalen Zusammenarbeit zur Leistungserstellung mit ihren jeweiligen Kernkompetenzen. Dritten gegenüber tritt die Virtuelle Unternehmung wie ein einheitliches Unternehmen auf und praktiziert eine virtuelle, grundsätzlich standortunabhängige Arbeitsteilung (vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 164f.). Auf eine Institutionalisierung zentraler Funktionen wird in Virtuellen Unternehmungen zumeist verzichtet, notwendige Koordinations- und Abstimmungsprozesse werden durch geeignete Informations- und Kommunikationssysteme realisiert. Die Organisationsform der Virtuellen Unternehmung geht insofern über traditionelle rechtliche, fachliche sowie psychische Grenzen hinaus (vgl. u.a. Wüthrich, H.A./Philipp, A.F., 1998, S. 201ff.). Dadurch bieten Virtuelle Unternehmungen etablierten Firmen wie auch Jungunternehmern, die zumeist fehlende Finanzierungsmöglichkeiten zur Umsetzung ihrer Geschäftsidee und fehlende betriebswirtschaftliche Kompetenzen außerhalb der Geschäftsidee aufweisen, einen erweiterten Handlungsspielraum in Bezug auf 162

2 Unternehmensstrategie, Unternehmensorganisation, Leistungsbreite, Leistungstiefe, Anteil der Eigen- und Fremderstellung von Leistungen, Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zu Partnern und Kunden, Geschäftsprozessmodellierung und Anzahl und Ausgestaltung von Standorten und beinhalten im Wesentlichen die folgenden Wettbewerbsvorteile: Konsequent auf Kundenbedürfnisse ausgerichtete Zusammenstellung der Kompetenzen, auf Kundenbedürfnisse ausgestaltete Organisationsform, Schnelligkeit und Flexibilität in Interaktion mit Kunden und Partnern, Nutzung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen und Kostenreduktion durch Nutzung moderner Informations- und Telekommunikationstechnologien. Die nachfolgende Abbildung 1 stellt die grundsätzliche Arbeitsweise der Virtuellen Unternehmung dar: Abbildung 1: Arbeitsweise Virtuelle Unternehmung (Quelle: nz enlos.pdf, Abruf am , 18:21 Uhr) 163

3 Die von Virtuellen Unternehmungen hergestellten virtuellen Produkte sind dabei beispielsweise über das Internet angebotene Service- oder Informationsleistungen, bei denen die Kundenkontaktpunkte ausschließlich digital ablaufen. Als ein Beispiel sei das Online-Banking genannt. Die virtuelle Arbeitsteilung besteht hierbei darin, dass, oftmals für den Kunden nicht oder nicht auf den ersten Blick ersichtlich, mehrere Kooperationspartner an der Erstellung der virtuellen Leistung beteiligt sind. So sollte eine Bank beim oben angesprochenen Online-Banking für spezielle Beratungs- und Produktbereiche wie z.b. Investmentanteile, Versicherungen oder Bausparen als Partner die entsprechenden Investmentgesellschaften, Versicherungsgesellschaften oder Bausparkassen, die die Produkte entwickelt haben, in den Leistungserstellungsprozess einbinden. Auf diese Weise könnten deren Kernkompetenzen als eingebrachte Wertschöpfungsanteile mit dem Ziel der qualitativ hochwertigen Leistungserstellung zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen entsprechend genutzt werden. Abbildung 2 auf nachfolgender Seite fasst nochmals die Merkmale virtueller Wertschöpfung zusammen: Abbildung 2: Merkmale virtueller Wertschöpfung (Quelle: nzenlos.pdf, Abruf am , 18:21 Uhr) Besonderheiten der Ausgestaltung Um die Wettbewerbsvorteile nutzen zu können, ist bei der Gestaltung einer Virtuellen Unternehmung u.a. die Schaffung einer alle Stufen umfassenden Wertschöpfungskette für eine marktorientierte Leistungserstellung erfolgskritisch. 164

4 Abbildung 3: Geschäftsprozesszuweisung in Virtuelle Unternehmungen (Quelle: a d8/$FILE/nl_1-4a4.pdf, Abruf am , 18:54 Uhr. Die in der Wertschöpfungskette einzubindenden Geschäftsprozesse werden, wie die vorherige Abbildung zeigt, entsprechend der Kompetenzen des Initiators und der zur breiten Abdeckung von Kundenwünschen hoffentlich sehr heterogenen Kompetenzen seiner Kooperationspartner in Teilgeschäftsprozesse gegliedert und abgebildet, was gleichzeitig eine Entscheidung über intern und extern zu erstellende Geschäftsprozesse und Leistungen für den Initiator impliziert. Als direkte Folge können Geschäftseinheiten der Virtuellen Unternehmung grundsätzlich standortabhängig gestaltet werden. Neben weiteren erfolgskritischen Faktoren wie beispielsweise der Sicherheit und der Verfügbarkeit der für die Virtuelle Unternehmung unabdingbaren technischen Infrastruktur sollen die dieser Organisationsform inhärenten Besonderheiten nachfolgend in Bezug auf die Führung näher betrachtet werden. Aufgrund des Wesens der Virtuellen Unternehmung und ihrer Leistungserstellung durch virtuelle Arbeitsteilung werden klassische interne Hierarchien durch in der Regel kleinere, hierarchielose Einheiten ersetzt. Diese können, wie auch angebundene externe Einheiten, grundsätzlich durch ein Management by Wire (vgl. Lorenz (2004), S. 18ff.) gesteuert werden. Als Erfordernisse der Führung von Einheiten einer Virtuellen Unternehmung sind unter Berücksichtigung des grundsätzlichen Nichtvorhandenseins rechtlicher, räumlicher und zeitlicher Grenzen vor allem folgende zu nennen: Empathie zur Schaffung und Erhaltung von Vertrauen, Kunden-, Partner- und Lösungsorientierung, 165

5 kontinuierliche Einbeziehung der Kooperationspartner und entsprechende Beziehungspflege, Schaffung und Aufrechterhaltung eines effizienten Schnittstellenmanagements auf Basis einer geeigneten Infrastruktur sowie effiziente Gestaltung nichthierarchischer Abstimmungsprozesse. Diese Punkte stellen besondere Anforderungen an den Initiator als Führungskraft in einer Virtuellen Unternehmung dar, der neben der Entwicklung von Visionen zur Umsetzung einer Geschäftsidee unter anderem kommunikatorische, motivatorische und auch politische Fähigkeiten haben sollte. Er muss Vertrauen innerhalb und außerhalb der Virtuellen Unternehmung bilden und die virtuellen Teams effizient koordinieren können. Für das Controlling von standortgebundenen wie standortunabhängigen Arbeitsplätzen in Virtuellen Unternehmungen können neben traditionellen Instrumenten auch die aus der Informationstechnologie erwachsenen Möglichkeiten genutzt werden. Diese verhelfen mit einer direkten Überwachung von Prozessen und/oder Mitarbeitern (bei der Datenschutzbestimmungen zu beachten sind) zur optimierten Datenbasis für Auswertungen von herkömmlichen Kennzahlen und neuen Mitarbeiter- (Team-), Partner- und Kundenkennziffern. Als Beispiel für das Controlling von Ablauf und Leistungsgüte eines Geschäftsprozesses kann eine Buch- oder Softwarebestellung beim Internethändler Amazon gelten, bei der die einzelnen Prozessschritte mit dem Ziel der Optimierung dargestellt und entsprechend ausgewertet werden. Im Hinblick auf das Management Virtueller Unternehmungen bei dem sich interne wie externe Strukturen sich nicht erschöpfend in Kooperations- und Arbeitsverträgen abbilden lassen bleibt trotz weitgehender Controllingmöglichkeiten festzuhalten, dass die Führung nachhaltig Vertrauen schaffen muss. 3. Gründungsschritte In der Vorphase zur Gründung einer Virtuellen Unternehmung geht es zunächst darum, dass der Initiator die Ausgangslage nüchtern analysiert. Eigene Wettbewerbsstärken und -schwächen sind auf Basis interner und externer Unternehmensbetrachtungen unter Zugrundelegung von Zukunftsszenarien zu identifizieren. Auf dieser Basis ist vom Initiator dann zu entscheiden, welche Kernkompetenzen er in die Virtuelle Unternehmung einbringt und welche fehlenden Kernkompetenzen er zum Ausgleich von Wettbewerbsschwächen durch Dritte einzubinden hat, um die Geschäftsidee erfolgreich am Markt umzusetzen. Nach grundsätzlicher Definition von Schnittstellen zur Einbindung externer Kompetenzen erfolgen im zweiten Schritt die Suche und Findung entsprechender Kooperationspartner. Hierbei können dem Initiator Persönliche Kontakte, Kammern, Berufsverbände, Unternehmensberater oder das Internet hilfreich sein. Am Ende dieses 166

6 Prozesses hat der Initiator zu entscheiden, ob eine Virtuelle Unternehmung zur Umsetzung der Geschäftsidee realisierbar ist und in welcher Rolle er sich in diese einbringen möchte. Nachfolgend beinhaltet die Gründungsphase der Virtuellen Unternehmung alle den rechtlichen, organisatorischen und technischen Aufbau betreffenden Aktivitäten. Neben der grundsätzlichen Einigung zwischen den in der Virtuellen Unternehmung zu vereinigenden Partnerunternehmungen etwa über Geschäftszweck, Rollen und Verantwortlichkeiten, Vorgehensweisen, Haftungs- und Gewährleistungsverpflichtungen, Konfliktbewältigungsregelungen sowie Kosten- und Gewinnverteilungsregelungen müssen Entscheidungen über die einzusetzenden Informations- und Kommunikationstechnologien, über abzubildende Geschäftsprozesse und über entsprechende Schnittstellen getroffen und umgesetzt werden. In der anschließenden Phase erfolgt der Markteintritt zur Umsetzung des Geschäftszieles. In dieser Zeit ist ein besonderes Augenmerk auf das Funktionieren der Geschäftsprozesse zur nachhaltigen Erfüllung des Leistungsversprechens zu legen und ist auf die Erhaltung beziehungsweise die weitere Schaffung von Wettbewerbsvorteilen zu achten. In dieser Phase stellt sich nun nach und nach heraus, ob die in der Vorphase getroffenen Vereinbarungen mit den Kooperationspartnern Bestand haben oder zu justieren sind. Ist der Geschäftszweck schließlich erfüllt und eröffnet sich in dieser Konstellation der Virtuellen Unternehmung keine neue realisierbare Geschäftsidee, ist die Virtuelle Unternehmung zu beenden. Trotz notwendigerweise durchzuführender Abwicklungsmaßnahmen, etwa der Übertragung von Haftungs- und Gewährleistungspflichten sowie einer angeratenen Archivierung der Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit den beteiligten Unternehmungen sowie den eingesetzten Geschäftsprozessen und Schnittstellen, vollzieht sich die Auflösung einer Virtuellen Unternehmung aufgrund ihres Wesens im Vergleich zu anderen Kooperationsformen relativ schnell und kostengünstig. 4. Resümee Die durch den technischen Fortschritt geschaffenen Möglichkeiten eröffnen ein bis vor wenigen Jahren nicht existentes Spektrum an Chancen, Kundenwünsche zu erfüllen bzw. eine neue Geschäftsidee am Markt effizient umzusetzen. Dabei können zwei der oftmals beschriebenen Hauptproblembereiche zur Umsetzung einer neuen Geschäftsidee, die Finanzierung des Vorhabens und fehlendes betriebswirtschaftliches, rechtliches und organisatorisches Know-how außerhalb der Geschäftsidee, durch geschickte Gestaltung und Nutzung der Organisationsform Virtuelle Unternehmung effizient gelöst werden. Sind die grundsätzlichen Entscheidungen zu rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen getroffen, gilt es, die Virtuelle Unternehmung durch eine spezifische Festlegung z.b. von Leistungstiefe, Leistungsanteilen und Geschäftsprozessabläufen, markt- und wertorientiert zu gestalten. Dabei werden an 167

7 die Führung einer Virtuellen Unternehmung hohe Anforderungen gestellt, da Kooperationsverträge nicht allumfassend formuliert sein können und die Virtuelle Unternehmung folglich zu einem nicht geringen Teil auf der Grundlage des Vertrauens basiert. Literaturverzeichnis 1. Arnold/Härtling/Sieber (1995); Arnold, O., Härtling, M. und Sieber, P.: Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft?, in: HMD 32 (1995) 185, S Lorenz (2004); Lorenz, W.-D.: Management by Wire. Automatisierung von Wertschöpfungsketten, in: Information Management & Consulting 19 (2004) 2, S , München Picot/Reichwald/Wigand (2003); Picot, A., Reichwald, R. und Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management; Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter, 5. Aufl., Wiesbaden Wüthrich, H.A. / Philipp, A.F.: Grenzenlose Chancen durch Virtualisierung!? Was wir von virtuellen Pionierunternehmen lernen können, in: Zeitschrift Führung und Organisation (ZfO), 4/1998, S Internetquellen A5A003A5443/$File/grenzenlos.pdf, Abruf am , 18:21 Uhr a d8/$FILE/nl_1-4a4.pdf, Abruf am , 18:54 Uhr. Kokkuvõte Teaduses ja praktikas on juba mõnda aega räägitud n.ö. virtuaalsest ettevõtlusest, mis on tekkinud tänu tehnoloogia arengule. Käesoleva ettekande eesmärgiks on tutvustada virtuaalse ettevõtluse organisatsioonivorme. Esmalt tutvustatakse virtuaalse ettevõtluse olemust ja põhijooni, millele järgneb nimetatud organisatsioonivormi üksikasjalikum käsitlus. Lisaks muudele edukriitilistele faktoritele tutvustatakse põhjalikumalt juhtimisfaktorit. Kokkuvõtteks esitatakse virtuaalse ettevõtluse asutamise põhitõed ning lühike resümee. 168