Optimierung der operativen Controllingaktivitäten

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1 Wirtschaft Christoph Rösch Optimierung der operativen Controllingaktivitäten Dargestellt am Beispiel einer nach Kostenstellen gegliederten kurzfristigen Erfolgsrechnung im Service Center Neu-Ulm der EvoBus GmbH Diplomarbeit

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3 Optimierung der operativen Controllingaktivitäten dargestellt am Beispiel einer nach Kostenstellen gegliederten kurzfristigen Erfolgsrechnung im Service Center Neu-Ulm der EvoBus GmbH Diplomarbeit für die Prüfung zum Diplom Betriebswirt (Berufsakademie) im Studienbereich Wirtschaft, Studiengang Industrie an der Berufsakademie (Staatliche Studienakademie) Heidenheim von Christoph Rösch Christoph Rösch 17. September 2007

4 Executive Summary Auf Grund der wachsenden Anpassungs- und Koordinationsprobleme in den Unternehmen werden Controller immer mehr gebraucht, was sich an der wachsenden Anzahl entsprechender Stellenanzeigen leicht ablesen lässt. Controlling ist wahrscheinlich die am schnellsten wachsende Funktion in den Unternehmen. Denn es versucht sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene den genannten Problemen entgegenzuwirken. Im operativen Controlling, welches auch Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist, liegt der Fokus auf dem kurzfristigen Erfolg. Wie das operative Controlling im Service Center Neu-Ulm der EvoBus GmbH optimiert werden kann, soll in dieser Arbeit an Hand einer nach Kostenstellen gegliederten kurzfristigen Erfolgsrechnung gezeigt werden. Dazu wird ein Teilbereich des Service Centers Neu-Ulm, der Bereich Reparatur, in seine acht Meistereien, wovon jeder eine Kostenstelle zugeordnet ist, aufgegliedert. Um für jede Kostenstelle bzw. Meisterei eine eigene Erfolgsrechnung durchführen zu können, müssen die Umsatzerlöse und Kosten den Meistereien so verursachungsgerecht wie möglich zugeordnet werden. An die Erfolgsrechnung werden weitere Anforderungen gestellt. Dabei wird berücksichtigt, dass im Zuge der Erstellung der Erfolgsrechnung zusätzliche Informationen, z.b. in Form von Kennzahlen, generiert werden sollen, die ebenfalls zur Optimierung des operativen Controllings beitragen können. Wie das Ermitteln der hierzu notwendigen Daten sowie die Zuordnungen praktisch umgesetzt werden, welche Probleme dabei auftreten und wie darauf reagiert werden kann, wird den Schwerpunkt der Arbeit darstellen. Denn die gewünschten Daten zu beschaffen bereitet oft Probleme. Doch diese sind die Voraussetzung jeglicher Informationen, so auch für die kurzfristige Erfolgsrechnung. Die Ergebnisse werden kritisch gewürdigt, in dem analysiert wird, wie gut die gestellten Anforderungen erfüllt werden konnten. Schließlich wird der Nutzen, welcher das Service Center Neu-Ulm aus den neugewonnenen Informationen hat, in der Arbeit herausgestellt. Das operative Controlling durch Aufspaltung des Unternehmens in kleinere organisatorische Einheiten zu optimieren, ist eine viel versprechende und daher oft verwendete Methode. Dadurch entstehen meist Profit-Center, eine Organisationsform welche der Unternehmensführung und Erfolgssteuerung enorme Vorteile bietet. Wie diese auf die Meistereien angewendet werden können, soll der Leser am Ende der Arbeit ebenfalls beurteilen können.

5 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...III Tabellenverzeichnis... IV Abkürzungsverzeichnis...V 1 Einleitung Problemstellung Zielsetzung Vorgehensweise Begriffsabgrenzung Unternehmensportrait Bezugsrahmen Ursprünge und historische Entwicklung des Controlling Organisation des Controlling Funktionen des Controlling Planungsfunktion Kontrollfunktion Informationsfunktion Koordinationsfunktion Strategisches und operatives Controlling Controllinginstrumente Instrumente des operativen Controlling Instrumente des strategischen Controlling Das Center-Konzept Tendenzen der zukünftigen Entwicklung Praktische Umsetzung Aktuelle Situation Organisationsstruktur Controlling des SCU auf Meistereiebene Kurzfristige Erfolgsrechnung im SCU Kritische Würdigung der aktuellen Zuordnung der Umsatzerlöse Verfahren der kurzfristigen Erfolgsrechnung...25 I

6 3.3 Zuordnung der Umsatzerlöse Anforderungen an die Zuordnung der Umsatzerlöse Praktische Umsetzung Kritische Würdigung der praktischen Umsetzung Zuordnung der Kosten Anforderung an die Zuordnung der Kosten Praktische Umsetzung Fixe Kostenarten Variable Kostenarten Kritische Würdigung der Zuordnung der Kosten Nutzen der neugewonnenen Informationen Zusammenfassung und Ausblick...46 Anhangsverzeichnis...48 Literaturverzeichnis...57 II

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