Franchising als Vertriebsstrategie

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1 Franchising als Vertriebsstrategie Unternehmenspolitische Ziele von Franchise-Gebern Dr. Hubertus Boehm Manche halten Franchising für eine Wunderwaffe im Kampf um Marktanteile. Andere sehen im Franchising ein Allheilmittel gegen unternehmerische Probleme oder Kapitalmangel. Aber Franchising ist weder das eine noch das andere. Die unternehmenspolitischen Ziele erfolgreicher Franchise-Geber sind vielfältig. Die große Spannweite ist ein wesentlicher Grund für die Schwierigkeit, Franchising zu erklären und zu verstehen. Letztlich ist Franchising ein Instrument wertneutral und daher weder gut noch böse. Unter bestimmten Voraussetzungen kann Franchising strategische Vorteile bieten. Dies ist jedoch in jedem Einzelfall sorgfältig zu prüfen. Ein wesentlicher Aspekt ist stets die Synergie aus der Kombination eines attraktiven und häufig innovativen Marketingkonzepts mit der unternehmerischen Initiative selbstständiger Partner. Selbst wenn es um konventionelle Produkte und Dienstleistungen geht, kann dieses Bündel so viel Wettbewerbskraft entfalten, dass es zu einem nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg führt. Abgesehen davon kann aber die Entscheidung eines Systemgründers für die Franchise- Strategie unter verschiedenen Aspekten fallen. Die wichtigsten sind: Expansion, Marketing, Organisation, Personalpolitik und Finanzierung. Wenn auch im Allgemeinen die Entscheidung unter mehreren Aspekten fällt, dominiert doch in der Regel ein Aspekt als Schwerpunkt. Er ist von Fall zu Fall verschieden. Der Expansions-Aspekt Die Ursprünge des Franchising vor rund 120 Jahren gehen zurück auf Hersteller anspruchsvoller technischer Produkte oder Verfahren. Markante Beispiele sind die Tin Lizzy von FORD, die Nähmaschine von SINGER und die Getränkeherstellung aus Konzentrat und standardisiertem Wasser durch COCA COLA. In diesen Fällen diente Franchising als Expansionsinstrument. Grundlage ist der Multiplikatoreffekt. Er ergibt sich dadurch, dass ein PRE Boehm SYNCON München Seite 1

2 vom Franchise-Geber entwickeltes und in irgendeiner Form geschütztes erfolgreiches Geschäftsmodell in Regionen übertragen wird, in denen der Franchise-Geber selbst nicht tätig ist. Auf diese Weise ermöglicht Franchising einem Unternehmen schnelle Expansion mit geringem Eigenkapitaleinsatz. Die Franchise-Nehmer errichten mit eigenen Mitteln die Vertriebsstellen. Der Franchise-Geber liefert das Konzept, Schutzrechte, Goodwill, Know-how und fortlaufende Unterstützung. Voraussetzung ist allerdings ein wirklich vorteilhaftes und erfolgreich erprobtes Geschäftsmodell. Nur wenn es deutliche Wettbewerbsvorteile bietet, wird der Franchise- Geber Partner gewinnen, die sich mit Eigenkapital und vollem Engagement für das gemeinsame Ziel einsetzen. Die Ziele einer Expansion durch Franchising sind unterschiedlich: starke Wettbewerbsposition breite regionale Präsenz Diversifikation in fremde Felder mit großem Volumen Ausschöpfung potenzialschwacher Gebiete Imitationsschutz durch schnelle Marktabdeckung. Von dem allgemeinen Wachstumsstreben abgesehen, ist das häufigste Motiv der Expansion durch Franchising zweifellos der Wunsch nach einer Absicherung der Wettbewerbsposition. Im Käufermarkt mit Überangebot ist ein marktweites und dichtes Vertriebsnetz oft Voraussetzung eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs. Ein Netz eigener oder gebundener Vertriebsstellen gewährleistet nicht nur eine intensive Marktdurchdringung, sondern sichert zugleich die Kontinuität der Geschäftsbeziehungen. Eine solche Organisation erfordert jedoch erhebliche Investitionen. Der gewünschte Effekt kann mit einem Franchise-System in nahezu gleicher Weise bei minimalem Kapitaleinsatz erzielt werden. Die Entscheidung für das Franchising fällt also unter dem Gesichtspunkt der Investition. Der Aspekt der regionalen Präsenz kommt aber auch beim Aufbau eines Kundendienstnetzes zum Tragen. Der Absatz servicebedürftiger Produkte setzt ein funktionsfähiges Kundendienstnetz voraus. Eine eigene Kundendienstorganisation ist aber erst bei relativ großem Absatzvolumen vertretbar. Durch Franchising kann bereits in der Einführungsphase ein qualifizierter, einheitlich auftretender Service eingerichtet werden. Auch in diesem Fall ist der Investitionsaspekt entscheidend. PRE Boehm SYNCON München Seite 2

3 Viele Unternehmen streben nach Sicherheit durch Diversifikation in bisher fremde Marktsegmente, d.h. sie suchen Know-how für ein "zweites Bein". Der gewünschte Effekt wird jedoch nur bei einem bestimmten Volumen erreicht, das gewöhnlich erhebliche Investitionen erfordert. Die notwendigen Mittel stehen häufig nicht zur Verfügung. Unter diesen Umständen ist es durch Franchising möglich, trotz relativ geringer Investitionen ein "zweites Bein" mit erheblichem Leistungsvolumen aufzubauen. Auch in diesem Fall wird das Franchising für den Systemgründer durch den relativ geringen Investitionsbedarf attraktiv. Voraussetzung ist selbstverständlich auch hier ein erfolgreiches Geschäftsmodell. In besonderen Fällen kann es allerdings ebenfalls im Franchising erworben werden, und zwar als Master-Franchise. Filialen haben gewöhnlich so hohe Fixkosten, dass sie nur in größeren Städten mit "dichtem" Marktpotenzial errichtet werden können. Das breit gestreute "dünnere" Potenzial kleinerer Orte bleibt unerschlossen. Dieses Potenzial kann aber möglicherweise durch Franchise- Nehmer ausgeschöpft werden. In Branchen mit kleinbetrieblicher Struktur sind Franchise- Betriebe meistens Familienbetriebe. Da der Franchise-Nehmer als Unternehmer zu überdurchschnittlichem Einsatz bereit ist und für Arbeitsspitzen außerdem Familienmitglieder oder Freunde zur Verfügung stehen, sind Familienbetriebe in der Arbeitskapazität besonders flexibel. Ihr Fixkostenanteil ist daher geringer als in Filialen. Franchisierte Familienbetriebe können deshalb bei geringerem Marktpotenzial existieren. Die Kombination von Filialen in Ballungsgebieten mit Franchise-Betrieben in potenzialschwachen Gebieten ermöglicht es, das Marktpotenzial in einem besonders hohen Grad auszuschöpfen. Ausschlaggebend für das Franchising sind in diesem Fall Kostengesichtspunkte. Diese Doppelstrategie ist nicht nur für Filialisten des Einzelhandels vorteilhaft, sondern auch für Hersteller mit eigenem Vertrieb, insbesondere im Investitionsgüter- und Gebrauchsgüterbereich. Viele Unternehmen haben sich in den "fetten" Jahren auf das Geschäft mit größeren Kunden konzentriert und das Kleingeschäft dem Handel überlassen. Bei stagnierendem Bedarf und zunehmendem Wettbewerbsdruck gewinnt für diese Unternehmen das Kleingeschäft zunehmend an Bedeutung. Doch die eigenen Vertriebsorganisation ist für den Absatz kleiner Mengen an viele, kleine Kunden ungeeignet. Sie ist marktfern, häufig träge und generell zu teuer. In dieser Situation ermöglicht Franchising Synergie im Vertrieb: ein engmaschiges, marktweites Netz kostengünstiger und selbstständiger Franchise- Vertriebsstellen, darin eingewoben einige Niederlassungen des Franchise-Gebers für PRE Boehm SYNCON München Seite 3

4 Objektgeschäfte, Problemfälle, sensible Kunden, überregionale Abnehmer und die systematische Unterstützung der Franchise-Partner. Rechtlich nicht schützbare Wettbewerbsvorteile können durch schnelle Marktabdeckung bis zu einem gewissen Grad indirekt gegen Imitation geschützt werden. Durch schnelle Expansion über Franchise-Nehmer kann das Marktpotenzial bereits vor dem Auftreten von Imitationen in einem so hohen Maß erschlossen werden, dass der Wettbewerbsvorsprung durch eine starke Marktposition nachhaltig gesichert wird. Das Franchising dient also in diesem Fall dem Schutz eigener Entwicklungen. Der Marketing-Aspekt Von vielen Franchise-Gebern wird Franchising als Strategie für ein möglichst effizientes Marketing angesehen. Wesentliche Merkmale unter Marketing-Gesichtspunkten sind überregionale Aktivitäten, einheitliches Auftreten auf dem Markt, starkes Systemimage, Exklusivität, unternehmerische Initiative an der "Verkaufsfront", Engagement für das gesamte Produktionsprogramm, qualifizierter Service, marktweite Verkaufsförderungsaktionen, Marktinformationen sowie weitgehende Steuerung und Kontrolle des gesamten Vertriebskanals. Die Leistungen von Franchise-Systemen haben Markenartikelcharakter. Dies gilt nicht nur für den Handel, sondern auch für das Dienstleistungsgewerbe. Durch konsequente Standardisierung werden im Franchising aus individuellen Dienstleistungen "Markenartikel". Damit werden dem Dienstleistungsgewerbe die Vorteile der Serienfertigung erschlossen. Das sonst nur Großunternehmen vorbehaltene moderne Marketing-Instrumentarium kann so auch von Kleinunternehmen umgesetzt werden. Von besonderer Bedeutung ist das Franchising für die Anpassung loser Verbundgruppen des Handels an die veränderten Wettbewerbsbedingungen. In nahezu allen Sparten des Handels sind Zusammenschlüsse entstanden. Ursprünglich war ihr primäres Ziel der gemeinsame Einkauf. Mit dieser Strategie haben Einkaufsvereinigungen jahrzehntelang den unabhängigen Handel geprägt. Inzwischen hat sich jedoch die Wettbewerbssituation geändert. Aus dem Wettbewerb von Individualisten wurde ein Wettbewerb der Systeme. Heute konkurrieren die Verbundgruppen nicht mehr mit ungebundenen Händlern, sondern mit anderen Verbundgruppen, Filialketten oder Konzernen. PRE Boehm SYNCON München Seite 4

5 Die Marktpositionen haben sich verschoben. Gegenüber freien Händlern waren die Handelsgruppen stark, im Wettbewerb mit straff organisierten Filialisten und Konzernen werden ihre Schwächen deutlich. Sie sind weniger flexibel, weil die Handlungsfreiheit der Zentrale beschränkt und der Entscheidungsprozess träge ist. Ihre Aktionen haben geringere Durchschlagskraft, weil die Mitwirkung der Mitglieder freiwillig ist. In dieser Situation entwickeln sich die Einkaufsvereinigungen "Additionsvereinigung" zu straff organisierten Absatz-Verbundgruppen. Der immer härtere Existenzkampf ihrer Mitglieder lässt keine andere Wahl. Wenn ein Verbund nach der genossenschaftlichen Philosophie Probleme seiner Mitglieder lösen will, kann er sich nicht auf den Einkauf beschränken, sondern muss vor allem im Absatz zukunftsorientierte Konzepte anbieten. Dies gilt auch für neue Geschäftsmodelle. Sie müssen ihren Mitgliedern das liefern, was diese dringender brauchen als Handelsware: Ideen, Know-how, Informationen, Motivation und Entlastung - letztlich eine gewinnbringende und zukunftssichere Existenz. Dies ist nichts anderes als Franchising, wenn auch Bezeichnung und Ursprung anders sind als bei dem auf Existenzgründer ausgerichteten klassischen Franchising. Der Organisations-Aspekt Ein wesentliches Merkmal von Franchise-Systemen ist die straffe Organisationsstruktur. Alle wesentlichen Unternehmensfunktionen sind standardisiert und innerhalb des Systems eindeutig institutionalisiert. Nur so kann eine große Zahl unabhängiger Partner effizient gesteuert werden. Dieser organisatorische Effekt ist, bei seriöser Handhabung, nicht als Diskriminierung der Partner anzusehen, sondern als unerlässliche Zentralisierung zum Nutzen aller Beteiligten. Der Zentrale werden alle Funktionen übertragen, die zentral besser oder kostengünstiger erfüllt werden können als dezentral. Der organisatorische Aspekt des Franchising ist eng verbunden mit dem Marketingaspekt, kann aber in bestimmten Fällen von besonderer Bedeutung sein. Dies gilt vor allem für arbeitsteilige Systeme, die durch einen hohen Grad gegenseitiger Abhängigkeit der Partner gekennzeichnet sind. Hierzu gehören sowohl vertikal arbeitsteilige Systeme, in denen keine Stufe ohne die andere funktionsfähig ist (z.b. Kraftfahrzeughandel), als auch horizontal arbeitsteilige Systeme, in denen die Leistung erst durch ein ausgedehntes Netz gleicher Be- PRE Boehm SYNCON München Seite 5

6 triebe ermöglicht wird (z.b. Autovermietung). Das Franchising schafft die Voraussetzungen für effiziente und langfristig gesicherte Arbeitsteilung. Dies ist nichts anderes, als das Fließband-Prinzip die Grundlage der Produktivitätssteigerung in der Industrie und letztlich des Wohlstands der modernen Gesellschaft. Durch Franchising wird dieses Prinzip in den Bereich des Handels und der Dienstleistung übertragen. Es ermöglicht Rationalisierungsmaßnahmen und löst Synergieeffekte aus, die zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen führen können. Der personalpolitische Aspekt Für manche Franchise-Geber ist der personalpolitische Aspekt des Franchising ausschlaggebend. Unter bestimmten Voraussetzungen (z.b. in Kleinbetrieben) sind die Leistungen von Franchise-Nehmern höher als die von Angestellten in gleicher Funktion, zugleich ist der Kontrollaufwand geringer. In Franchise-Systemen entwickelt sich Unternehmertum in jeder einzelnen Vertriebsstelle. Dies bedeutet Initiative, Engagement und Flexibilität anstelle des "Dienstes nach Vorschrift". Der personalpolitische Aspekt wird von der Arbeitsmarktlage beeinflusst. Sein Gewicht ist besonders hoch, wenn qualifizierte Arbeitskräfte knapp, teuer, saturiert oder unzureichend motiviert sind. Eine mit wachsendem Interesse verfolgte Variante ist die "Privatisierung" des Außendienstes. Diese Strategie zielt darauf ab, im Vertrieb als Schlüsselfunktion für den Unternehmenserfolg unternehmerische Energie zu mobilisieren, und zwar an der entscheidenden Schnittstelle - dort, wo die Produkte auf den Kunden treffen. Der Finanzierungs-Aspekt Der Finanzierungsaspekt des Franchising tritt häufig etwas in den Hintergrund, dürfte jedoch in Zukunft erheblich an Bedeutung gewinnen. Damit wird das Franchising in zunehmendem Maße auch für Großunternehmen attraktiv werden. Ein wesentlicher Effekt des Franchising besteht darin, das vom Franchise-Geber entwickelte Know-how und Image anderen Unternehmen gegen Entgelt zugänglich zu machen. Dies ist grundsätzlich zwar auch mit Lizenzen möglich, allerdings nur bei rechtlich schutzfähigen Objekten und dann auch nur mit beschränkten Kontrollmöglichkeiten sowie ohne Weisungsrecht. Im Franchising kann auch die Nutzung rechtlich nicht schützbarer Objekte (z.b. PRE Boehm SYNCON München Seite 6

7 Geheimnisse, Erfahrungen) ohne Furcht vor Imitation auf andere Unternehmen übertragen werden. Die ideellen Werte bleiben unter ständigem Einfluss des Franchise-Gebers; seine Position ist wesentlich stärker als die eines Lizenzgebers. Das vom Franchise-Geber entwickelte und von ihm geschützte immaterielle Kapital wird dem Franchise-Nehmer als Paket zur Nutzung überlassen. Im Interesse des Systemerfolgs ist er zugleich zur Nutzung verpflichtet. Der Franchise-Geber kann so einen beträchtlichen Teil des in die Entwicklung seines Geschäftsmodells, seines Erfahrungswissens und seiner Marke investierten Kapitals freisetzen und reinvestieren. Dies geschieht nur bedingt durch die einmalige Eintrittsgebühr. Der wesentliche Rückfluss erfolgt durch die laufenden Franchise- Gebühren. Mit den freigesetzten Mitteln können Entwicklung und Werbung intensiviert werden. Der finanzielle Rückfluss trägt dazu bei, die erreichte Wettbewerbsposition abzusichern und einen möglicherweise bestehenden Vorsprung ohne zusätzlichen eigenen Kapitaleinsatz auszubauen. Der Finanzierungseffekt des Franchising hat vor allem in internationalen Franchise-Systemen einen hohen Stellenwert. Während in internationalen Handelsbeziehungen traditionell das Hardware-Denken im Vordergrund stand, verbreitet sich zunehmen die Erkenntnis, dass auch ideelle Werte international oder sogar global verkäuflich sind. Sie müssen allerdings in marktfähiger Form aufbereitet werden. Franchising kann unter bestimmten Voraussetzungen das optimale Instrument hierfür sein. Im Gegensatz zur Lizenz ermöglicht Franchising nicht nur die Nutzung von Schutzrechten, sondern steuert und kontrolliert in einem engen Beziehungsgeflecht zugleich permanent die Vermarktung. Der Lizenz-Geber ist gewöhnlich passiv, der Franchise-Geber immer aktiv. In der für das Franchising typischen Finanzierungs-Partnerschaft investieren Franchise- Nehmer vorwiegend in die dezentrale "Hardware" der örtlichen Vertriebsstellen sowie den lokalen oder regionalen Ausbau des Goodwills der Marke. Der Franchise-Geber nutzt die freigesetzten Mittel zum Ausbau der zentralen Software zur Unterstützung der Vertriebspartner, insbesondere durch Entwicklung und permanente Optimierung von Marketingkonzepten, Organisationskonzepten, Produkt-Know-how, Informatik, Logistik und Infrastruktur in der System-Zentrale. Darüber hinaus dienen sie zum überregionalen Ausbau des Markengoodwills. Diese Finanzierungsstruktur ermöglicht höhere Investitionen in "Software" jeder Art und stärkt den Franchise-Nehmer gerade dort, wo viele Einzel- PRE Boehm SYNCON München Seite 7

8 unternehmer schwach sind. Mit diesem Effekt entspricht Franchising dem ständig wachsenden Stellenwert der "weichen" Erfolgsfaktoren für den Unternehmenserfolg. Erfolgsdienstleistung als Preis Franchising bedeutet Partnerschaft für wirtschaftlichen Erfolg. Der Franchise-Geber bietet seinen Franchise-Nehmern nicht nur ein Produkt oder einen Geschäftstyp, sondern letztlich Gewinnchancen. Das eigentliche "Produkt" des Franchise-Gebers ist eine zukunftssichere und gewinnbringende Existenz - nicht die Ware. Die Gewinnerwartungen ergeben sich aus Wettbewerbsvorteilen irgendeiner Art. Dies könnte ein unvergleichliches Produkt sein, z.b. beim Exklusivvertrieb einer für die Kunden attraktiven technischen Innovation; in der Praxis ist dieser Fall allerdings relativ selten. Gewöhnlich sind die Produkte der Franchise-Geber mit denen der Wettbewerber vergleichbar, zumindest ist der Imitationsschutz gering. Für Dienstleistungen gilt dies ohnehin. Daher muss der Wettbewerbsvorsprung im allgemeinen aus dem Überprodukt "Geschäftstyp" und den Synergie-Effekten eines marktweiten Netzwerkes kommen. Franchising eröffnet den im System zusammengeschlossenen Kleinbetrieben (Franchise-Nehmern) dieselben Möglichkeiten, wie sie sonst nur Großbetrieben gegeben sind. Genau wie ein Konzern kann das Franchise-System für jedes einzelne Element und für jede Funktion aufwendige Instrumente entwickeln und teure Spezialisten einsetzen. Die Verteilung der Aufwendungen auf eine große Zahl von Betrieben lässt Investitionen zu, die für jeden Einzelunternehmer untragbar wären. Das Partnerschaftsangebot des Franchise-Gebers ist letztlich ein Produkt: eine "schlüsselfertige Existenz" für Existenzgründer, Zukunftssicherung für Konvertierer oder ein zweites Bein für diversifizierende Unternehmen. Das Produktversprechen ist in jedem Fall gleich: "Gewinn und Sicherheit". Gelegentlich kommt auch der Aspekt "soziales Ansehen" hinzu. Hinter diesem Versprechen steht ein umfassendes Qualifizierungsprogramm. Es erfolgt über vielfältige Dienstleistungen in allen Phasen des Aufbaus und der Führung des Franchise- Betriebes. Der Franchise-Geber sichert die Grundsatzentscheidung seines Partners ab, unterstützt ihn maßgeblich beim Betriebsaufbau, vermittelt das notwendige PRE Boehm SYNCON München Seite 8

9 Betriebsführungswissen, berät den Partner in der Betriebsführung und beobachtet im Sinne der Existenzsicherung im Controlling ständig den wirtschaftlichen Erfolg seines Partners. Der Franchise-Geber liefert vor allem immaterielle Leistungen: ein "Überprodukt" um das eigentliche Marktangebot herum. Es enthält professionelle Elemente und Dienstleistungen auf sämtlichen Gebieten, die Einfluss haben auf den wirtschaftlichen Erfolg des Franchise- Nehmers. Dies geschieht insbesondere durch einen breiten Fächer von graduellen Wirtschaftsvorteilen: größere Attraktivität im Markt durch großen Auftritt mit professionellem Marketing unter einheitlicher Marke höhere Kompetenz und Produktivität durch permanente graduelle Perfektionierung über Expertenwissen und Erfahrungsaustausch höhere Effizienz in den Prozessen durch Spezialisierung auf die eigenen Stärken (vertikale Arbeitsteilung) sowie professionelle Instrumente und Steuerung. Die Wirkungsmechanismen des Franchising beruhen also auf einer konsequenten Perfektionierung sämtlicher "Steine" eines umfangreichen "Erfolgsmosaiks. Das ist kein Geheimnis, aber zu mühsam, aufwendig und zeitraubend für jeden einzelnen. Deshalb: "Partnership for Profit". SYNCON GmbH International Franchise Consultants Nördliche Auffahrtsallee München Tel Fax: PRE Boehm SYNCON München Seite 9

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