*Ullrich Bieker, Generationswechsel in Familienbetrieben - Eine systemische Betrachtung der psychosozialen Dynamik -, Kassel 1996

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1 Ergebnisse aus Interviews im Rahmen einer qualitativen Studie Eine Befragung nordhessischer Unternehmerehepaare (Junior- und Seniorgeneration) im Rahmen einer Diplomarbeit* von Ullrich Bieker hat folgende Aspekte, die den Verlauf des Generationswechsels in Familienbetrieben beeinflussen, aufgezeigt: Das Unternehmen als zentraler Faktor im Leben der Unternehmerfamilie Unternehmer(-ehepaare), insbesondere der Seniorgeneration (Kriegsgeneration), haben den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten eindeutig im Unternehmen und beziehen über dieses Engagement auch den größten Teil ihrer Identität. Die Familienorganisation wird den Unternehmensnotwendigkeiten untergeordnet und die Erziehung der Kinder delegiert oder in das Unternehmensgeschehen integriert. Insbesondere die männlichen Nachkommen werden früh auf eine evtl. Nachfolge im Unternehmen hin orientiert und entsprechend (berufs-) sozialisiert. Wenig Abgrenzung zwischen den Systemen Familie und Unternehmen Das Primat des Unternehmens hat zur Folge, dass das Familienleben durch die Notwendigkeiten des Unternehmens bestimmt wird (in der Gründungsphase sogar Nacht- und Wochenendarbeit). Familienleben ist nur in Ansätzen vorhanden und eher funktional als emotional geprägt ist. Herausragende Stellung der Seniorinnen im Unternehmen Die zentrale Rolle der Seniorinnen in der Unternehmensführung und ihre starke Identifizierung mit dieser Rolle ist in allen untersuchten Familienunternehmen auffällig. Im Gegensatz dazu hat es wiederum den Anschein, als würde der Zeitpunkt für die Übergabe allein durch die Senioren angekündigt - ohne Abstimmung mit den Bedürfnissen und Vorstellungen ihrer geschäftsführenden Ehefrauen. *Ullrich Bieker, Generationswechsel in Familienbetrieben - Eine systemische Betrachtung der psychosozialen Dynamik -, Kassel 1996 Unveröffentlichte Diplomarbeit zur Prüfung für Diplom Supervision

2 Verzögerte Ablösung der heranwachsenden Kinder Durch die enge Verknüpfung der beiden Einheiten Familie und Unternehmen wird der übliche Prozess des Erwachsenwerdens und der Ablösung der Kinder von ihren Eltern in Familienunternehmen erheblich erschwert. Eine Abgrenzung und Selbstdefinition von Söhnen bzw. Töchtern verbunden mit eigenen Lebensentwürfen lässt die Unternehmerfamilie kaum zu, weil die Kinder die Nachfolge antreten und damit in die Fußstapfen der Eltern treten sollen. Das mit der Adoleszenz verbundene Konfliktpotenzial wird dadurch in Unternehmerfamilien besonders verstärkt. Vermeidung einer rechtzeitigen und offenen Kommunikation über das Thema Nachfolge Die potenziellen Nachfolger werden zwar durch entsprechend frühzeitige Orientierung und Ausbildung auf die Übernahme vorbereitet, und man sollte vermuten, dass in einer Situation von Interessensübereinstimmung - die einen wollen es, die anderen tun es - keine Probleme auftreten, aber nach erfolgter Qualifizierung der Junioren wird häufig kein von beiden Seiten ratifizierter Plan für die Umsetzung der Nachfolgeregelung aufgestellt. Es gibt lediglich unverbindliche Ankündigungen der Senioren, beim Eintritt ins Rentenalter übergeben zu wollen. Gegenseitige Abhängigkeit der Generationen durch Verpflichtung auf Unternehmen Das in der Regel zeitlich nicht befristete Nebeneinander von Senior- und Juniorgeneration im Unternehmen und die damit verbundene beidseitige existentielle Abhängigkeit vom Unternehmen muss bei ungeregeltem Übergabezeitpunkt zwangsläufig im Konflikt enden. Auch mit ihrer Statuspassage sind die Junioren abhängig von den Senioren. Wollen sie das Unternehmen nicht verlassen, können sie den Unternehmerstatus nur erlangen, wenn ihn die Senioren abgeben. Kooperationsbeziehungen zwischen Senior und Junior im Unternehmen Zwischen Senior und Junior entstehen sowohl vor als auch nach der Übergabe Koalitionen über die Generationengrenze hinweg, von denen die Seniorinnen mehr oder weniger ausgeschlossen bleiben. Zwischen Vätern und Söhnen scheinen, wenn die Machtverhältnisse geklärt sind, eher Kooperationsbeziehungen im Unternehmen möglich zu sein, als zwischen Müttern und Söhnen. Seniorinnen als Verliererinnen im Nachfolgekonflikt: Die starke Identifizierung mit dem Unternehmen, ihr Ausschluss von den heimlichen Regelungen zwischen Senior und Junior und der Mangel an sinnstiftenden Alternativen für die Zeit nach der Übergabe führt bei einigen interviewten Seniorinnen zu gravierenden Erkrankungen.

3 Einheiratung als Konfliktverschärfungspotenzial Fehlende Blutsbande führen, wenn Übernahmeinteresse (z.b. auf Seiten der Schwiegertochter) einerseits und Abgabewiderstand (z.b. auf Seiten der Schwiegermutter) andererseits aufeinandertreffen, zur Konfliktverschärfung und Eskalation. Familienmitglieder neigen im Nachfolgekonflikt eher dazu, eingefahrene Arrangements zu akzeptieren und zu tradieren. Sie flüchten lieber voreinander als den Konflikt eskalieren zu lassen. Eingeheiratete kämpfen dagegen wie in einem Territorialkampf um jeden Zentimeter Boden im Unternehmen und wirken auch als Katalysator hinsichtlich der Autonomiebestrebungen ihrer Ehepartner. So entsteht leicht ein Teufelskreis, für den Schuldige gesucht werden anstatt gemeinsam nach Lösungen Ausschau zu halten. Konfliktlösungen der Interviewpartner/innen Die Junioren verlassen das Unternehmen und treten die Nachfolge in einem anderen Familienunternehmen an. Die Junioren führen eine eigene Existenzgründung durch und übernehmen Teile des elterlichen Betriebes. Die Junioren erzwingen die Übergabe ohne Vorsorgeregelungen für die Senioren. Erkenntnisse aus der Selbstreflexion der Interviewpartner/innen In der Selbstreflexion zeigen die Junioren Verständnis für die Seniorgeneration, insbesondere für ihre hohe Identifikation mit dem Unternehmen und ihre Schwierigkeiten loszulassen. Sie ziehen daraus jedoch jeweils unterschiedliche Konsequenzen: a) Nur ein hartes kompromissloses Vorgehen führt im Übergabekonflikt zum Ziel. Nach der Übergabe muss eine klare Trennung zwischen Alt und Jung erfolgen. b) Der Entschluss zu einer eigenen Existenzgründung verhindert Abhängigkeit von und den Konflikt mit den Eltern. c) Es wird eine klarere Trennung von Geschäft und Familie vorgenommen, und es entsteht der Wunsch nach mehr Lebensqualität trotz Unternehmertum. Bei der Selbstreflexion der Senioren entsteht der Eindruck, dass diese in der Rückschau hinsichtlich der stattgefundenen Auseinandersetzungen eher zur Verharmlosung bzw. Harmonisierung neigen.

4 Konsequenzen für ein beraterisches Konzept Erst wenn das menschliche Erbe geklärt ist, kommt das wirtschaftliche. Erst dann kommen Steuerberater und Rechtsanwälte hinzu, um den gemeinsamen Plan umzusetzen. Allerdings fehlt bei den meisten Unternehmerfamilien die Bereitschaft, sich überhaupt mit derart intimen Problemen an Außenstehende zu wenden (MÜLLER, H.: Wie Prinz Charles. In: Das Sonntagsblatt, Nr. 4, 1996, S. 16) Diese Einschätzung eines Unternehmensberaters aus der Arbeit mit Familienunternehmen macht deutlich, wie wichtig die psychosozialen Aspekte im Zusammenhang des Generationswechsels in Familienbetrieben sind, und welche Schwierigkeiten es andererseits bereitet, die Betroffenen zur Inanspruchnahme von externer Beratung bei der Beziehungsklärung zu erreichen bzw. zu motivieren. Was kann Familienunternehmen im Rahmen von Beratung an der Schwelle des Übergangs von einer Generation zu andern angeboten werden? 1. Information, Aufklärung und Sensibilisierung Wenn, wie in der aktuellen Literatur angegeben, in den nächsten Jahren ca mittelständische Familienunternehmen in Deutschland vor dem Generationswechsel stehen und mehr als der Hälfte der Firmen dieser Schritt ernste Probleme bereiten wird, dann ist es dringend notwendig, im Rahmen von Workshops bzw. Seminaren oder einzelnen Informationsveranstaltungen bei Kammern, Wirtschaftsverbänden oder ähnlichen Interessensorganisationen auf die Gefahren für die Unternehmenskontinuität bei mangelndem Übergabemanagement hinzuweisen. Es ist insbesondere darüber aufzuklären, welch wichtige Rolle die menschlich-psychologische Komponente bzw. der familiendynamische Aspekt beim Generationswechsel spielt. Informationen über die gesetzmäßigen Eigenheiten der beiden sozialen Systeme Familie und Unternehmen, ihre gegenseitige Beeinflussung und Abhängigkeit, die Notwendigkeit zur klaren Grenzziehung sowie der bewusste und reflektierte Umgang mit den vielfältigen Rollen in Unternehmen und Familie, tragen dazu bei, unnötige Konflikte zu vermeiden. Bereits bestehende Konflikte sind eher nachvollziehbar und können konstruktiver gelöst werden. Gemeinsame Veranstaltungen mit Mitgliedern der Junior- und Seniorgeneration können dazu dienen, sich durch das Einnehmen unterschiedlicher Perspektiven der generationstypischen Erfahrungen, Vorurteile und Projektionen stärker bewusst zu werden. Für die typischen Konfliktbereiche kann exemplarisch gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten gesucht werden.

5 2. Begleitung bei der Planung und Durchführung des Generationswechsels sowohl für den Normal- als auch für den Risikofall Hier ist es wichtig, dass die Übergabe in beiden Systemen, also in der Familie und im Unternehmen geplant und in einzelnen Schritten gestaltet wird. Das setzt voraus, dass die Beratung und Begleitung von mindestens zwei Personen durchgeführt wird, einem Experten/einer Expertin für Unternehmensfragen und einem Experten/einer Expertin für die familiären Prozesse. Zunächst kann im Rahmen von Einzelcoaching der Entscheidungsfindungsprozess begleitet sowie ein entsprechender Lebensentwurf für die nachfolgende bzw. die abgebende Generation erarbeitet werden. Nachdem in gemeinsamen Sitzungen entsprechende Strategien zur Umsetzung der Entscheidung festgelegt sind, geht es darum, Vorbereitungen zu treffen, die Entwürfe entsprechend umzusetzen. Für den Nachfolger/die Nachfolgerin kann dies z.b. Unternehmer/innenschulung bedeuten. Für den Senior/die Senioren geht es um die Vorbereitung auf den Ausstieg aus dem Unternehmen, z.b. durch die Entfaltung neuer kreativer Prozesse in anderen Bereichen oder durch das Zur-Verfügung-Stellen der erworbenen Erfahrungen. 3. Krisenintervention Eine Krisenintervention kann nur dann erfolgreich sein, wenn es in diesem konfliktreichen Prozess gelingt, die Ebene der Familie und die des Unternehmens auseinander zu halten, um dadurch zur Verringerung von Komplexität beizutragen. Hier ist es notwendig, dass die Konflikte, z.b. zwischen Vater und Sohn, im familiären Bereich nicht vermischt werden mit den zu lösenden Fragen zwischen Vorgänger und Nachfolger auf der Unternehmensebene. Damit die Probleme aus dem einen System nicht unnötigerweise in das andere transportiert werden, bedarf es eines funktionierenden Grenzmanagements, verbunden mit einem Rollenmanagement. D.h. in beiden Systemen (Familie bzw. Unternehmen) sollten eigenständige und getrennte Gesprächsrahmen existieren oder installiert werden, in denen die Betroffenen in ihren jeweiligen systemtypischen Rollen (Vater/Sohn bzw. Inhaber/Nachfolger) über anstehende Fragen und Probleme nachdenken, diskutieren und möglichst nach Konsens suchen. Gerade der Aufbau von selbstreflexiven Formen für beide Systeme im Rahmen von Beratungsprozessen ist von großer Bedeutung. Von den Betroffenen verlangt dies ein sehr hohes Ausmaß an Distanzierungsfähigkeit zu den beiden Systemen, in denen sie zutiefst verankert sind. Da man davon ausgehen kann, dass die Art und Weise, wie die Übergabe verläuft, auch immer ein deutlicher Indikator für die Qualität der Beziehung zwischen den Eltern und ihren Kindern ist, muss hier - wie das bereits zu Beginn des Kapitels angeführte Zitat deutlich macht - in Einzel- und gemeinsamen Sitzungen der im Laufe der Jahre aufgestaute emotionale Ballast zwischen den Generationen soweit geklärt werden, dass es einer konstruktiven Firmenübergabe dienlich ist. Manchmal müssen sich Vater und Sohn erst mal richtig kennen lernen. Da hat sich manchmal

6 viel aufgestaut, womit beide erst mal klar kommen müssen. Über die Jahre eingefahrene Rituale und Fesseln müssen aufgelöst werden, bevor jeder seine Ziele und Wünsche formulieren kann. Das ist aber nur möglich, wenn beide, Junior- und Senior, die Bereitschaft zeigen, emotionale Konflikte und Übergaberegelung im Verbund zu klären. Andererseits ist es genauso wichtig, wenn die Emotionen geklärt sind bzw. die emotionale Aufladung entladen werden konnte, auf die Sachebene zurückzukehren und auf die vorhandenen Strukturen zu schauen. 4. Begleitung in die Autonomiephase Der Übergabeprozess endet nicht mit dem Tag der Übergabe, sondern erst einige Jahre später, wenn sich die Akteure in ihren neuen Rollen etabliert und eine veränderte, für alle Beteiligten zufrieden stellende Verfahrensweise gefunden haben. Den Beratern kommt in dieser Phase die Funktion des begleitenden Zur-Seite-Stehens zu, damit es beiden Generationen gelingt, ihr Handeln in den vorhandenen komplexen Bezügen einzuüben und zu festigen. So kann das eigentlich Ziel, nämlich die Kontinuität des Unternehmens zu sichern, wieder in den Mittelpunkt rücken. Damit der schmerzliche Prozess des Loslassens und die Orientierung auf eine neue Lebensphase, in der es sich einzurichten gilt, für die Seniorgeneration gelingen kann, bedarf es einer Würdigung und Gratifikation der geleisteten (Aufbau-) Arbeit. Die ideelle Anerkennung dieser Leistung muss in einer finanziellen Gratifikation (z.b. einer sog. Leibrente) ausgedrückt werden. Weil ihnen im Grunde die (Weiter-) Existenz der Firma zu verdanken ist, gebührt ihnen ein würdiger Platz im System, auch wenn sie keine Funktion mehr innehaben.