Einführung agiler Entwicklung in großen Organisationen. ein Paradox? Dr. Thorsten Janning. April 2012

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1 Einführung agiler Entwicklung in großen Organisationen ein Paradox? Dr. Thorsten Janning April 2012 KEGON 2012

2 Praktische Fragen bei der Einführung. Mehrere Teams in einer agilen Organisation Koordination von Anforderungen für mehrere Teams Qualitätssicherung und Qualitätsplanung in einer agilen Organisation Architektur in einer agilen Organisation Agile Organisation und mittleres Management KEGON 2012 Seite 2

3 Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation Team 1 Team 2.. Jetzt beginnt die Agile Wirklichkeit Team n Produkt-Board Qualitäts-Board Release-Board Architektur-Board Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt Den Architekten bestimmt das Team, nicht das Management Die passenden Qualitätsmaßnahmen schlägt das Board vor, bestimmt aber das Team. KEGON 2012 Seite 3

4 Agile Anforderungs- und Qualitätsmanagement Agiler Entwicklungsprozess Spezifikationsartefakte Regressionstests Das Aufbrechen der Schwergewichtigkeit in der QS und im Anforderungsmanagement beschleunigt sich gegenseitig KEGON 2012 Seite 4

5 Veränderung von Führungsverständnis? Nach Günther Dueck: Neurotic Leadership Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg! Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen oder sind sie anderenfalls nur hinderlich? Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen! KEGON 2012 Seite 5

6 Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung dynamisch Überraschung, Prinzip Person, Entscheidung, Verantwortung strukturiert Problem (z.b. Kunden- Anforderung) Wiederholung, Regel Skillprofil Automatisierung Quelle: Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer Denkwerkzeuge für dynamische Märkte Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering. Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken. KEGON 2012 Seite 6

7 Software-Entwicklung als dynamisches Problem Überraschung Prinzip Person Entscheidung Verantwortung Wiederholung Regel Skillprofil Automatisierung Dynamischer Teil Strukturierter Teil Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert. Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien. Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen. KEGON 2012 Seite 7

8 Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation Stärken der Entscheidungskompetenz der Teams Führung durch persönliche oder fachliche Autorität Klärung von Personalentwicklung Definition von Karrierepfaden und Bezahlmodellen auf Basis von Fach- und Sozialkompetenzen KEGON 2012 Seite 8

9 Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung dynamisch Überraschung, Prinzip Person, Entscheidung, Verantwortung strukturiert Problem (z.b. Kunden- Anforderung) Wiederholung, Regel Skillprofil Automatisierung Quelle: Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer Denkwerkzeuge für dynamische Märkte Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering. Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken. KEGON 2012 Seite 9

10 Software-Entwicklung als dynamisches Problem Überraschung Prinzip Person Entscheidung Verantwortung Wiederholung Regel Skillprofil Automatisierung Dynamischer Teil Strukturierter Teil Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert. Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien. Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen. KEGON 2012 Seite 10

11 Steuerung der Organisation durch Marktelemente Beispielhaftes Problem: Erweiterungen und Pflege von Frameworks gefährden die Wirtschaftlichkeit von Systemen Schwergewichtige Architekturentscheidungen im Laufe des Projekts erhöhen die Kosten unberechenbar Indizien: Kostenexplosion bei Basiskomponenten betroffener Produkte Maßnahmen: Agile Organisation von kleinen eigenständigen Produkteinheiten Möglicher Nutzen: Wirtschaftliche Verwendung von Basiskomponenten Agile und Markt-getriebene Steuerung von Architekturentscheidungen KEGON Januar 2009 Seite 11

12 Rollen in dem Steuerungsmodell IT-Gesamtverantwortlicher Fördert Standardisierung Fordert Wirtschaftlichkeit Beauftragt Anwendung Kunde (Fachbereich) Setzt Basiskomponente ein Business Komponente Verantwortlicher Basiskomponente KEGON Januar 2009 Seite 12

13 Kontakt Noch Fragen offen? Schauen Sie doch mal ins Web unter Oder fragen Sie einfach bei mir nach: KEGON 2012 Seite 13