Die Transition zu einer agilen Organisation

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1 Die Transition zu einer agilen Organisation Ein Erfahrungsbericht und ein mutiger Blick in die Zukunft Dr. Thorsten Janning SeaCon 2013 Beweglichkeit als Erfolgsstrategie KEGON AG 2013

2 Aber es gibt praktische Fragen bei der Einführung. Agilität ist hipp Viele Teams in einer agilen Organisation Koordination von Anforderungen für mehrere Teams Gibt es agile Releases? Architektur in einer agilen Organisation Agile Organisation und mittleres Management KEGON AG 2013 Seite 2

3 und Antworten in Anlehnung an Scaled Agile Framework versteht den Prozess.. Laufende Priorisier rung, Analyse, Detaillieru ng und Umsetzu ung. KEGON AG 2013 Seite 3

4 Exzellente Anforderungen liefern heißt Wir unterscheiden Anforderungen in 3 Ebenen in unterschiedlichen Detaillierungsgraden: 1) Anforderungseingang und entwicklung durch Management von Portfolio-Backlogs mit Kanban: Quality Gates erhöhen die Effektivität (das Richtige) WIP-Limits forcieren durch Abstimmung und Priorisierung die Effizienz (zur richtigen Zeit) Portfolio-Backlog KANBAN Pro ogramm-backlog g KEGON AG 2013 Seite 4

5 Das Richtige tun.. Laufende Priorisier rung, Analyse, Detaillieru ng und Umsetzu ung. KEGON AG 2013 Seite 5

6 Exzellente Releases liefern..heißt 2) Releases generieren als Featurebündel im Programm-Backlog: Features priorisieren und Aufwandsschätzung detaillieren (maximaler Geschäftswert, ROI, weitere Determinanten) KANBAN Portfolio-Backlo og Release Planung: Synchronisation aller Stakeholder und Detaillierung von priorisierten Features zu User-Stories durch das Umsetzungsteam zur Konkretisierung des anstehenden Releases. PLANUNG Team-Backlog RELEASE klog Programm-Bac KEGON AG 2013 Seite 6

7 .es richtig tun Laufende Priorisier rung, Analyse, Detaillieru ng und Umsetzu ung. KEGON AG 2013 Seite 7

8 Zusammenfassung agile Prozesse Alle Aktivitäten orientieren sich an strategischen Themen und forcieren die daraus abgeleiteten Anforderungen (auch auf Teamebene wie Bugs, Spikes, Refactors, etc ) Transparentes Arbeiten am Agilen Board (oder Online Tools wie Jira/Grasshopper, etc ). Jederzeit klare und schnelle Antworten darüber, warum und an was weiterbearbeitet wird und wann geliefert wird. Rollen sind je nach zu definierender Zielstruktur skalierbar. Systemparameter sind individuell einstellbar: Release und Iterationszyklen und Zeitrahmen für die Planungen. Steigerung der Reaktionszeit und Realisierung von minimalen Kosten bei Veränderungen/ unvorgesehenen Situationen. Lau ufender Input du urch itera ative Kom mmunika ation der Stakeh holder KEGON AG 2013 Seite 8

9 und die Praxis? Praxis Theorie KEGON AG 2010 Seite 9

10 Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation Stärken der Entscheidungskompetenz der Teams Führung durch persönliche oder fachliche Autorität Klärung von Personalentwicklung Definition von Karrierepfaden und Bezahlmodellen auf Basis von Fach- und Sozialkompetenzen KEGON AG 2013 Seite 10

11 Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation Team 1 Team 2.. Jetzt beginnt die Agile Wirklichkeit Team n Produ ukt-bo oard Qualitä äts-bo oard se-bo oard Relea Ar rchitek ktur-b Board Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt Den Architekten bestimmt das Team, nicht das Management Die passenden Qualitätsmaßnahmen schlägt das Board vor, bestimmt aber das Team. KEGON AG 2013 Seite 11

12 Veränderung von Führungsverständnis? Nach Günther Dueck: Neurotic Leadership Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg! Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen oder sind sie anderenfalls nur hinderlich? Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen! KEGON AG 2013 Seite 12

13 Management-Theorie: Duale Prozess- Betrachtung dynamisch Überraschung, Prinzip Person, Entscheidung, Verantwortung strukturiert Problem (z.b. Kunden- Anforderung) Wiederholung, Regel Skillprofil Automatisierung Quelle: Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer Denkwerkzeuge für dynamische Märkte Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering. Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken. KEGON AG 2013 Seite 21

14 Software-Entwicklung als dynamisches Problem Überraschung Prinzip Person Entscheidung Verantwortung Wiederholung Regel Skillprofil Automatisierung Dynamischer Teil Strukturierter Teil Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert. Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien. Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen. KEGON AG 2013 Seite 22

15 Agile Steuerung der Organisation durch Marktelemente Beispielhaftes Problem: Erweiterungen und Pflege von Frameworks gefährden die Wirtschaftlichkeit von Systemen Schwergewichtige Architekturentscheidungen im Laufe des Projekts erhöhen die Kosten unberechenbar Indizien: Kostenexplosion bei Basiskomponenten betroffener Produkte Maßnahmen: Agile Organisation von kleinen eigenständigen Produkteinheiten Möglicher Nutzen: Wirtschaftliche Verwendung von Basiskomponenten Agile und Markt-getriebene Steuerung von Architekturentscheidungen KEGON AG 2013 Seite 15

16 Die Zukunft: Unternehmer im Unternehmen IT-Gesamtverantwortlicher Beauftragt Anwendung Fördert Standardisierung Fordert Wirtschaftlichkeit Kunde (Fachbereich) Setzt Basiskomponente ein Business Komponente Verantwortlicher Basiskomponente KEGON AG 2013 Seite 24

17 Kontakt Noch Fragen offen? Schauen Sie doch mal ins Web unter Oder fragen Sie einfach bei mir nach: KEGON AG 2013 Seite 17