von Open Innovation Methoden und Erfolgsbeurteilung 1. Open Innovation 2. Information im Innovationsprozess

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "von Open Innovation Methoden und Erfolgsbeurteilung 1. Open Innovation 2. Information im Innovationsprozess"

Transkript

1 Open Innovation Methoden und Erfolgsbeurteilung Univ.Prof.Dr.FrankT.Piller,Dr.DirkLüttgensundDipl.-Kfm.PatrickPollok,Aachen Univ. Prof. Dr. Frank T. Piller ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen. Bevorzugte Forschungsgebiete: Gestaltung von Schnittstellen im Innovationsprozess, Geschäftsmodellinnovation sowie kundenzentrierten Wertschöpfungsstrategien. Dr. Dirk Lüttgens ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter (Post-Doc) am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der RWTH Aachen. Bevorzugte Forschungsgebiete: Analyse unterschiedlicher Technologiebeschaffungsstrategien im Kontext von Open Innovation. Dipl.-Kfm. Patrick Pollok ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der RWTH Aachen. Bevorzugte Forschungsgebiete: Diffusion und Institutionalisierung von Open Innovation Methoden in unterschiedlichen Industriezweigen. Open Innovation heißt, durch gezielten Einsatz offener Such- und Ausschreibungsmethoden externes Wissen in den Innovationsprozess zu integrieren sowie durch neue Kooperationsformen mit externen Partnern, oft außerhalb der eigenen Industrie, zusammenzuarbeiten. Ziel ist die systematische Nutzung des Wissens von Kunden, Zulieferern, Wissenschaftlern und anderen externen Experten. Neben einer Systematisierung der existierenden Methoden zeigt der Beitrag, wie Open Innovation in der Praxis angewendet wird und identifiziert zentrale Erfolgsfaktoren des Ansatzes. Stichwörter: Öffnung des Innovationsprozesses, Interaktionskompetenz, Methoden, Best Practice 1. Open Innovation Open Innovation ist eine Strategie im Innovationsmanagement zur Integration externen Wissens in den Innovationsprozess. Entgegen einer klassischen Vorstellung der Forschung & Entwicklung wird hierbei nicht nur auf Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der internen Forschungs- und Entwicklungsabteilung zurückgegriffen. Vielmehr fordert Open Innovation, dass Unternehmen in ihrem Innovationsprozess mit ihrer Umwelt eng und stetig interagieren. Das frühe Bild des innovativen Unternehmers ( Entrepreneur ) nach Schumpeter (1942) weicht demnach einer komplexeren Sichtweise des Innovationsprozesses als Netzwerk verschiedener Akteure (vgl. Laursen/Salter, 2006). Innovationsfähigkeit von Unternehmen wird so zur Fähigkeit, Netzwerke mit externen Akteuren zu etablieren und interaktive Beziehungen mit diesen aufrechtzuerhalten und zu pflegen. Der Begriff Open Innovation definiert damit die Strategie eines Unternehmens, in einer oder mehreren Phasen des Innovationsprozess durch einen gezielten Einsatz offener Such- und Ausschreibungsmethoden (Open Search oder Open Call) externes Wissen zu integrieren, aber auch durch neue Kooperationsformen mit externen Partnern, oft außerhalb der eigenen Industrie, zusammenzuarbeiten (vgl. Chesbrough, 2006). Dabei ist mit der Öffnung des Prozesses nicht nur der Zugang zu externem Input im Sinne einer Wissensakquise gemeint, sondern auch die flexible Auslagerung von Teilaufgaben an externe Akteure, die über spezielle Kompetenzen oder relevantes lokales Wissen zur Lösung dieser Aufgaben verfügen. Hierbei können sich Unternehmen auf eine Vielzahl von Quellen externen Wissens stützen. Marktakteure, die im Rahmen von Open Innovation für innovierende Unternehmen als externe Partner in Betracht kommen, sind Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Wettbewerber, Universitäten, andere Forschungseinrichtungen und Technologieintermediäre. In der Literatur (vgl. Lichtenthaler, 2011) wird noch eine zweite Facette von Open Innovation betont, die allerdings in diesem Artikel weniger betrachtet wird: Unternehmen sollen gleichermaßen auch (Teil-)Ergebnisse ihrer F&E offener an andere Marktpartner in Form von Auslizensierung oder Technologietransfers verwerten ( Outbound Open Innovation ). 2. Information im Innovationsprozess Ausgehend von dem oben stehenden Open Innovation Verständnis, steht die Gewinnung externer Informationen im WiSt Heft 11 November

2 Wissenschaftliche Beiträge Zentrum dieses Ansatzes. Grundsätzlich lassen sich die im Innovationsprozess benötigten Informationen in zwei Arten differenzieren: Bedürfnisinformation und Lösungsinformation (vgl. Reichwald/Piller, 2009). Beide Informationsarten tragen dazu bei, Unsicherheiten im Innovationsprozess, die sich aus den originären Merkmalen einer Innovation ableiten Neuartigkeit und Komplexität, zu reduzieren. ) Bedürfnisinformation ( need information ) sind Informationen über die Präferenzen, Wünsche, Zufriedenheitsfaktoren und Kaufmotive aktueller und potenzieller Kunden bzw. Nutzer einer Leistung. Dabei kann es sich um Information über sowohl explizite als auch latente Bedürfnisse handeln. Der Zugang zu Bedürfnisinformation beruht auf einem Verständnis der Nutzungund Anwendungsumgebung der Abnehmer und gibt Aufschluss darüber, was bzw. welche Art von Kundennutzen durch ein Produkt befriedigt werden soll. Dieser Vorgang wird oft auch als Aufnehmen der voice of the customer bezeichnet (vgl. Reichwald/Piller, 2009). Ein verbesserter Zugang zu Bedürfnisinformation steht daher für eine Erhöhung der Effektivität im Innovationsprozess. Haben Unternehmen nicht die richtige Bedürfnisinformation zu Beginn des Entwicklungsprozesses, steigt das Misserfolgsrisiko in der Neuproduktentwicklung drastisch, da der Prozess nicht durch effektives Handeln im Sinne einer bedarfsgerechten Entwicklung unterstützt werden kann. ) Lösungsinformation ( solution information ) beschreibt die technologischen Möglichkeiten und notwendigen Potenziale, um (Kunden-)Bedürfnisse in eine konkrete Leistung zu überführen. Wie muss bspw. die Sensorik eines Smartphones geschaffen sein, um latente Kundenbedürfnisse effizient anzusprechen? Hierbei ist es notwendig, nicht nur die richtige Lösungsinformation zu generieren, sondern vorhandene Ressourcen bei der Lösungsfindung effizient einzusetzen. Die Lösungsinformation bestimmt somit die Art und Weise wie aufgedeckte (Kunden-)Bedürfnisse im Rahmen einer Neuproduktentwicklung befriedigt werden können. Der Zugang zu Lösungsinformation und die Art und Weise, wie diese beschafft und umgesetzt wird, bestimmt die Effizienz im Innovationsprozess. Oft unterliegen Unternehmen bei der Identifikation technischer Lösungen allerdings dem Problem der lokalen Suche (vgl. Lakhani et al., 2007). In diesem Fall werden, aus Sicht des Herstellers unkonventionelle, in anderen Feldern aber bereits bewährte Herangehensweisen und Lösungen ausgeklammert bzw. übersehen. Im Allgemeinen gilt, je höher der Innovationsgrad der verfolgten Innovationsidee, desto höher der Bedarf an Lösungsinformation aus unterschiedlichen Wissensdomänen. Bedürfnis- und Lösungsinformationen sind wichtige Inputfaktoren im Innovationsprozess. Deren Generierung und Verwendung beeinflussen entscheidend die Effizienz und Effektivität des Innovationsprozesses. Damit Unternehmen dieses Potential allerdings nutzen können, benötigen sie (1) Informationszugang durch adäquate Methoden und (2) organisationale Fähigkeiten und Strukturen, um die Informationen gewinnbringend im Innovationsprozess einzusetzen (vgl. Cassiman/Veugelers, 2006). An dieser Stelle bieten die Methoden von Open Innovation eine Reihe von Ansätzen, besseren Zugang zu Bedürfnis- oder Lösungsinformation zu gewinnen. 3. Instrumente und Methoden des Open- Innovation-Ansatzes Der Innovationsprozess besteht aus einer Vielzahl von Aktivitäten, die sich auf die verschiedenen Prozessphasen, von der Bedürfnisidentifikation bis hin zur Markteinführung, verteilen. In jeder Phase wird Wissen unterschiedlicher Qualität aus vorangehenden Prozessschritten genutzt und neues Wissen für nachfolgende Aktivitäten erzeugt. Folgt ein Unternehmen einer Open-Innovation-Strategie, können externe Akteure theoretisch in allen Phasen des Innovationsprozesses integriert werden Kategorisierung von Open-Innovation-Methoden Als Managementansatz stellt Open Innovation bestimmte Methoden und Instrumente zur Verfügung. Hierzu schafft vor allem das Internet vielfältige Möglichkeiten, um die mit der Interaktion verbundenen Transaktionskosten zu senken. Die Einbindung externer Akteure geschieht dabei oft nicht auf Basis formaler Verträge und Vereinbarungen, wie z. B. in Form klassischer F&E-Kooperationen oder Auftragsforschung, sondern durch offene sowie informale Netzwerk- und Koordinationsmechanismen. Innovationsprozesse werden somit zu vielschichtigen, offenen Such- und Lösungsprozessen, die zwischen mehreren und vormals unbekannten Akteuren über die Unternehmensgrenzen hinweg ablaufen (vgl. Reichwald/Piller, 2009). Hierbei löst Open Innovation nicht etwa die klassischen Methoden der Marktforschung und des Innovationsmanagements ab, sondern ergänzt die klassischen Beschaffungsformen marktlicher und technologischer Information um weitere Bezugskanäle. Neben der Informationsart (Bedürfnis- und Lösungsinformation) als Strukturierungsansatz für die Anwendung einzelner Open-Innovation-Methoden lassen sich diese auch nach der Art und Weise unterscheiden, wie externe Akteure identifiziert bzw. wie Kollaborationen initiiert werden (vgl. Diener/Piller, 2013). Hierbei kann zwischen einem offenen Aufruf zur Mitwirkung ( Open Call ) und einer offenen Suche ( Open Search ) differenziert werden: ) Bei der Initiierung per Open Search handelt es sich um eine aktive, möglichst breite, aber dennoch gerichtete Suche des fokalen Unternehmens. Dies allerdings, ohne vorab bereits Annahmen bezüglich der konkreten Information und bezüglich der Informationsquelle bzw. des Kollaborationspartners an sich getroffen zu haben. Typische Beispiele für Open-Innovation-Methoden, bei denen die Auswahl externer Akteure über eine offene 608 WiSt Heft 11 November 2013

3 Piller/Lüttgens/Pollok, Open Innovation uche erfolgt, sind der Lead-User-Ansatz (eine aktive und breite Suche nach Lead Usern in analogen Märkten) und die Methode Netnography (die Analyse von Kunden-/Nutzerdialogen in Online Communities). ) Ein offener Aufruf zur Mitwirkung (Open Call) istder zweite Mechanismus, der zur Auswahl externer Akteure im Rahmen von Open Innovation zur Anwendung kommt. Offener Aufruf meint in diesem Zusammenhang, dass eine zu lösende Aufgabe offen an ein möglichst großes externes Netzwerk an potenziellen Beitragenden verkündet wird und diese daraufhin durch Selbstselektion entscheiden, ob sie sich am Prozess der Lösungsfindung beteiligen wollen oder nicht (dieser Koordinationsmechanismus entspricht auch dem Kern desbegriffs Crowdsourcing, der als zentraler neuer Koordinationsmechanismus von Open Innovation gesehen werden kann). Beispiele für Open-Innovation-Methoden die auf dem Prinzip eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung basieren sind Ideenwettbewerbe und die Methode Broadcast Search. Kombiniert man nun die Dimensionen der Informationsart mitderartundweise,wiedie externen Mitwirkenden identifiziert und damit die Zusammenarbeit initiiert wird, ergibt sich die folgende Matrix in Tab Methodendarstellung Neben den in Abb. 1 skizzierten Methoden existieren noch weitere Methoden (z. B. Toolkits für User Innovation und Co-Design, Virtual Concept Testing), die jedoch eine weit geringere Verbreitung in der Praxis erfahren haben (vgl. Diener/Piller, 2013) und deshalb an dieser Stelle nicht weiter betrachtet werden. a) Ideenwettbewerbe zur Generierung von Bedürfnisinformation via Open Call Ein Ideenwettbewerb ist die Aufforderung eines fokalen Unternehmens an die Allgemeinheit oder eine spezielle Zielgruppe, themenbezogene Beiträge innerhalb eines bestimmten Zeitraums einzureichen, die von einem Beurteilungsgremium an Hand zuvor festgelegter Beurteilungsdimensionen bewertet werden. Ziel ist dabei, die späteren Nutzer (Kunden), aber auch Experten anderer Gebiete (z. B. Designer) aktiv in den Innovationsprozess zu integrieren. Der Wettbewerb unter den Teilnehmern soll dabei die Kreativität anregen und die Qualität der Beiträge erhöhen (vgl. Piller/Walcher, 2006). Für die Gestaltung von Ideenwettbewerben ist die Anreizsetzung ein zentrales Element. Dabei gilt es, eine der entsprechenden Aufgabe angemessene Balance zwischen monetären und sozialen oder intrinsischen Anreizen zu finden, die zudem an den verschiedenen Teilnehmergruppen ausgerichtet ist. Auch wenn das Einsatzspektrum von Ideenwettbewerben heute sehr breit ist (für eine umfassende Übersicht siehe z. B. kommt die Methode vornehmlich in den frühen Phasen der Entwicklung von Produkten zur Anwendung, um Ideen oder Konzepte zu generieren (Bedürfnisinformation). Ideenwettbewerbe zur Entwicklung von Dienstleistungen sind noch deutlich weniger verbreitet, nehmen aber stark zu. b) Broadcast Search zur Generierung von Lösungsinformation via Open Call Wie beim Ideenwettbewerb basiert auch die Methode Broadcast Search auf einem offenen Aufruf. Im Unterschied zu den Ideenwettbewerben steht hier allerdings der Zugang zu Lösungsinformation im Mittelpunkt. Ziel ist Tab. 1: Kategorisierung von Open-Innovation-Methoden Informationsart Bedürfnisinformation Integration der gesammelten Ideen in den Innovationsprozess Lösungsinformation Initiierung der Interaktion Offene Suche (Open Search) Netnography Identifikation von Consumer Insights Lead User-Ansatz Suche nach Lösungen in analogen Märkten Integration von Expertenwissen bzw. Zusammenarbeit mit Experten Offener Aufruf (Open Call) Ideenwettbewerbe Aufruf zur Generierung von Ideen bzgl. einer Fragestellung Integration selektierter Ideen oder Konzepte Broadcast Search Aufruf zur Lösung eines konkreten technischen Problems Integration der Problemlösung bzw. Zusammenarbeit mit Lösungsanbietern WiSt Heft 11 November

4 Wissenschaftliche Beiträge es, bestehende technische Lösungen oder externe Experten mit gutem Vorwissen für eine genau abgegrenzte technische Problemstellung im Rahmen einer Entwicklungsaufgabe zu finden. Auch dazu wird die Problemstellung, meist über Einbezug eines Intermediärs, breit und offen ausgeschrieben (vgl. Lakhani et al., 2007). Durch einen branchenübergreifenden und internationalen Aufruf zur Abgabe von Lösungen können in der Regel Lösungsanbieter, die dem Unternehmen vorher nicht bekannt sind, identifiziert werden, was zu einer Erweiterung der Spannbreite von Lösungsalternativen aufgrund der unterschiedlichen Wissenshintergründe der Beitragenden führt. Denn die Entwicklungsaufgabe wird nicht an einen vermeintlich geeigneten Aufgabenträger delegiert (im Unternehmen oder mittels klassischer Auftragsforschung), sondern potenzielle Problemlöser selektieren sich entsprechend ihrer Präferenzen und Fähigkeiten selbst. Dies kann zu erheblichen Steigerungen der Qualität der Lösungen führen, da oft auf bereits vorhandenes, aber dem Unternehmen nicht bekanntes Wissen zurückgegriffen werden kann. Die Abwicklung des Wissenstransfers erfolgt anhand klassischer Instrumente wie F&E- Aufträgen, Beschaffungsaktivitäten oder dem Erwerb bzw. der Einlizensierung technischer Schutzrechte. Der Erfolg dieser Methode ist zum einen abhängig von der Formulierung der Problemstellung in einem hinreichenden Abstrahierungsgrad: Auf der einen Seite sollen keine vertraulicheentwicklungsinformation preisgegeben werden, auf der anderen aber externen Problemlösungen genügend Information zur Abgabe eines Angebots gegeben werden. Zum anderen ist der Erfolg abhängig von der Wahl eines geeigneten Intermediärs, der im Problemfeld der Lösung ein geeignetes Netzwerk an potenziellen Beitragenden zur Verfügung stellt (eine Übersicht von Plattformen für Broadcast Search gibt Diener/Piller, 2013). c) Lead-User-Methode zur Generierung von Lösungsinformation via Open Search Die Lead-User-Methode ist eine qualitative, prozessorientierte Vorgehensweise und zielt auf die aktive Einbindung einzelner ausgewählter Nutzer in den Innovationsprozess ab (vgl. von Hippel,1986).In der Praxis hatsich die Lead- User-Methode bei der Suche nach technischen Lösungen für eine gegebene Fragestellung bewährt, bei der es vor allem um Zugriff auf Lösungsinformation geht. Dazu wird in einem offenen, aber gerichteten Prozess nach wenigen hochspezialisierten Experten gesucht, die über besonderes Markt- und Lösungswissen in Analogmärkten verfügen. Ein analoger Markt ähnelt hinsichtlich der Bedürfnisse der Nachfrager und/oder der eingesetzten Technologie dem Zielmarkt, gehört aber oft einer völlig anderen Branche an. Experten aus analogen Märkten haben das gleiche Grundproblem wie das suchende Unternehmen, aber in einem erhöhten Ausmaß oder unter extremen Bedingungen, die eine Lösung schon in der Vergangenheit als sehr dringlich erscheinen ließen. Lead User sind aber meist keine Kunden aus Sicht des fokalen Unternehmens. Diese Experten können den Innovationsprozess entscheidend unterstützen, da sich mit ihrer Hilfe Wissen aus verschiedenen Domänen kombinieren und somit der Problemlösungsraum erweitern lässt. Dazu wird mit den Lead Usern meist in Form von Innovationsworkshops gemeinsam an der Lösung bestimmter Fragestellungen gearbeitet. Der Erfolg dieser Methode stützt sich also auf das gleiche Grundprinzip wie auch bei Broadcast Search : die Identifikation von Wissen unbekannter Dritter. d) Netnography zur Generierung von Bedürfnisinformation via Open Search Netnography bedeutet, in einem offenen Suchprozess Bedürfnisinformation zu generieren, indem vorhandene Beiträge von Nutzern in Online-Communities beobachtetund analysiert werden. Ziel ist, sowohl explizit formulierte als auch implizit vorhandene Bedürfnisse von Kunden und Nutzern bestimmter Produkte und Anwendungen zu identifizieren (vgl. Kozinets, 2002). Die Methode basiert auf der Idee, dass Nutzer ihre Bedürfnisse in der (relativen) Anonymität des Internets offener äußern als im Kontext klassischer Marktforschungsmaßnahmen. Zudem hat sich gezeigt, dass es insbesondere Nutzer mit Lead-User-Eigenschaften sind, die sich in Online-Communities mit innovativen Beiträgen beteiligen. Damit sind die Beiträge oft auch von höherer Originalität als bei der Befragung repräsentativer Kunden durch die Marktforschung. Eine ethnographische Untersuchung von Online Communities bietet alltagsnahe Einblicke in das Nutzungsverhalten von Kunden ( Consumer Insights ) und liefert Input für die frühen Phasen des Innovationsprozesses. Kernaktivitäten der Durchführung einer Netnography umfassen dabei die Identifikation und Auswahl geeigneter Online Communities, die Beobachtung dieser Communities und die Speicherung des Kunden- bzw. Nutzerdialoges. Im nächsten Schritt werden die gewonnenen Daten inhaltsanalytisch ausgewertet. Hierzu können heute auch computer-gestützte, halbautomatische Verfahren zum Einsatz kommen, die eine Skalierbarkeit der Auswertungen erlauben. Auf Basis der gefilterten Beobachtungen werden in einem letzten Schritt schließlich konkrete Produktkonzepte angeleitet. 4. Open Innovation in der Praxis 4.1. Beispiele guter Praxis und Herausforderungen Nachdem Open Innovation in der Literatur schon seit einer Dekade diskutiert wird, hat die Praxis erst in den letzten Jahren im größeren Umfang mit der Umsetzung begonnen. Heute vergeht kaum ein Tag, an dem nicht ein weiteres Unternehmen eine neue Initiative zur Integration externer Akteure in den Innovationsprozess vorstellt. Unternehmen wie Procter&Gamble, Eli Lilly, Siemens, Swarovski, Bayer oder Hilti werden in der Literatur immer wieder als herausragende Beispiele genannt, wie erfolgreiche Innovationen in Zusammenarbeit mit externen Akteuren generiert werden können. Tab 2. zeigt für jede der oben dargestellten Methoden einige Beispiele erfolgreicher Open-Innovation-Initiativen aus der Praxis. 610 WiSt Heft 11 November 2013

5 Piller/Lüttgens/Pollok, Open Innovation Offene Suche nach Wissen Initiierung der Interaktion Offener Aufruf zur Mitwirkung Benötigte Informationsart Bedürfnisinformation Netnography: Nivea (Beiersdorf AG) Fragestellung: Identifikation von (latenten) Konsumentenpräferenzen Ideenwettbewerbe: Quirky, Inc. Fragestellung: Aufbau eines Geschäftsmodells auf Basis von Ideenwettbewerben Analyse von Communities im Bereich Deodorant und Körperpflege Das Unternehmen gewann Einblicke über Präferenzen der Nutzer und latente Bedürfnisse: Identifikation des Problemfelds Deoflecken. Identifikation von prototypischen Lösungen der Nutzer in diesem Themenfeld Ableitung eines neuen Produktkonzepts auf alleiniger Basis der Nutzerinputs, das unter dem Namen Nivea Black&White eine der bislang erfolgreichsten Neuprodukteinführungen von Nivea wurde Kontinuierlicher Aufruf nach Beiträgen für neue Produkte (Küchenartikel, Unterhaltungselektronik ( Gadgets ), Reiseprodukte, etc.) Bis zu 200 Nutzer reichen innovative Ideen pro Woche ein Community und Unternehmen wählt beste Ideen aus (ca. 10/Woche), diese werden dann in verschiedenen weiteren Phasen zu einem Produkt entwickelt Geteilte Entwicklung zw. Community und Unternehmen Erfolgreiche Entwicklung und Marktplatzierung von mehr als 100 Produkten Lösungsinformation Quelle: Bilgram et al., 2011 Lead User-Ansatz: 3M Fragestellung: Identifikation von Konzepten mit hohem Innovationsgrad und starkem Differenzierungsmerkmal Verschiedene Projekte zu Weiterentwicklung bestehender Produktkategorien durch Identifikation von Lead Usern LU-Konzeote haben deutlich höheren Innovationsgrad als klassische Innovationsprojekte 5 neue Produktlinien identifiziert (mind. 20% der Umsätze einer Division) Erwartete Umsätze pro LU-Konzept ca. 8mal höher als bei vergleichbaren internen Projekten Kosten pro LU-Projekt jedoch deutlich höher als bei klassischen Ansätzen. Quelle: Piller/Ihl, 2013 Broadcast Search: Forschungsvereinigung Antriebstechnik (FVA) im VDMA Fragestellung: Offene Suche nach neuen technischen Problemlösungen in der Antriebstechnik Ausschreibung von 5 technisch anspruchsvollen Problemstellungen, die durch klass. Kooperationsformen nicht zufriedenstellend gelöst werden konnten, auf Plattform NineSigma Identifikation von insges. 60 neuen potentiellen Technologiepartnern und techn. Lösungsansätzen. Durchschnittliche Kosten für die Technologiesuche mittels Broadcast Search geringer als klassische Verfahren (Auftragsforschung) Quelle: Lilien et al., 2002 Quelle: Scherb et al., 2011 Tab. 2: Good Practices von O-I-Initiativen aus Literatur und Praxis WiSt Heft 11 November

6 Wissenschaftliche Beiträge Beim Studium der praxisnahen Managementliteratur und der in Tab 2. genannten Beispielen entsteht bisweilen der Eindruck, als sei Open Innovation heute bereits ein von den meisten Unternehmen erfolgreich angewendeter Management-Ansatz. Doch finden sich neben diesen Erfolgsgeschichten auch (leider weit weniger oft dokumentiert) Beispiele von Unternehmen, bei denen der Einsatz von Open Innovation nicht zum erwarteten Erfolg geführt hat. Diese Beispiele belegen, dass die Implementierung und erfolgreiche Nutzung von Open Innovation keinesfalls ein Selbstläufer ist, sondern vielmehr neue Kompetenzen und organisatorische Fähigkeiten verlangt: Die Erfahrung, dass es auch bei simplen Formen des Ideenwettbewerbs zu Umsetzungsschwierigkeiten kommen kann, musste Henkel im Zuge des 2011 gelaunchten Wettbewerbs Mein Pril Mein Stil erfahren. Der Designwettbewerb, bei dem Kunden darum gebeten wurden, einen Etikett-Entwurf für das Spülmittel Pril zu generieren, endete für Henkel in einem PR-Debakel. Das vom Konzern bereitgestellte Design-Toolkit enthielt neben vorgefertigten Design-Komponenten, die von den Teilnehmern nur neu arrangiert werden konnten, auch eine Freihand-Zeichenfunktion. Enttäuscht über den nur begrenzten Lösungsraum im Design-Tool reichten zahlreiche Teilnehmer Scherzvorschläge mit dem Freihand-Tool ein. Darunter auch eine krakelige Zeichnung eines Grillhähnchens mit der Aufschrift Pril: Schmeckt lecker nach Hähnchen, die schnell von der Online-Community unter die Top-Ten der Einreichungen gewählt wurde. Als der Konzern darauf hin diese von der Community favorisierten Beiträge nicht berücksichtigen wollte, fühlten sich die Wettbewerbsteilnehmer hintergangen und warfen Henkel Manipulation vor. Folge waren unzählige negative Presseberichte. Auch die Zusammenarbeit mit dem Intermediär InnoCentive, eigentlich ein oft zitiertes Paradebeispiel für Open Innovation im Kontext netzwerkbasierter Lösung technischer Problemstellungen, ist kein bedingungsloser Erfolgsgarant. Sieg et al. (2010) berichten in einer qualitativen Studie über Kundenunternehmen von InnoCentive, dass sechs von sieben Anwenderunternehmen die Broadcast Search Methode bereits nach wenigen Projekten einstellten und den Kontakt zum Intermediär gänzlich abbrachen. Ursächlich für den Abbruch der Kooperation mit InnoCentive waren neben fehlender Kompetenzen im Bereich der Problemformulierung und einer unpassenden Problemauswahl insbesondere mangelnde organisationale Rahmenbedingungen seitens der ausschreibenden Unternehmen (vgl. Sieg et al., 2010; für weitere Beispiele guter und schlechter OI-Praxis siehe Interaktionskompetenz als organisationale Voraussetzung Die genannten Misserfolge zeugen davon, dass die Umsetzung von Open Innovation auch für etablierte Unternehmen nicht trivial ist. Open Innovation bedeutet zum einen für das innovierende Unternehmen, nicht mehr nur auf die eigene Lösungskompetenz für den F&E-Prozess zu fokussieren, sondern auch die Fähigkeit auszubilden, Lösungen von bis dato unbekannten externen Akteuren zu identifizieren, vorurteilsfrei zu bewerten und die extern generierte Lösungsansätze dann in unternehmensinterne Prozesse zu integrieren. Einig ist sich die Literatur bislang darüber, dass die erfolgreiche Implementierung und Umsetzung von Open Innovation wesentlich von einer Art Kernkompetenz im Sinne der Ressourcenbasierten Ansatzes abhängt, die auch als Interaktionskompetenz bezeichnet wird (vgl. Reichwald/Piller, 2009). Sie ist dann hoch, wenn auf der Umsetzungsebene des Anbieters die Bedingungen für eine erfolgreiche Wissensintegration und Ideenumsetzung bis zum Markterfolg gegeben sind. Zum Aufbau dieser Interaktionskompetenz tragen klassische Produktionsfaktoren weniger bei als organisationale Ressourcen. Die Bausteine einer Interaktionskompetenz sind demnach in formalen und informellen organisationalen Faktoren zu finden. a) Interne Anreizsysteme Der Faktor umfasst alle seitens der Unternehmensleitung bewusst gesetzten Anreize zum Zweck einer gezielten Verhaltensbeeinflussung und Motivation der Mitarbeiter. Dabei spielt die individuelle Motivation eine wesentliche Rolle, um den Wissenstransfer erfolgreich zu gestalten. Denn Mitarbeiter haben nicht per se eine Präferenz zur Aufnahme externen Wissens (vgl. Szulanski, 1996). Deshalb müssen systematische Anreize dazu beitragen, negative Einstellungen der eigenen Mitarbeiter in Bezug auf die Aufnahme und Nutzung externen Wissens zu überwinden (vgl. Chesbrough, 2006). Dabei ist zu beachten, dass diese in Einklang mit der Definition der Anreize für die externen Mitwirkenden gesetzt werden. Wenn Unternehmen sich z. B. in Form eines Open Calls an eine breite Masse unbekannter externer Akteure richten, sind die Motive dieser Akteure nicht immer bekannt und nicht notwendigerweise konfliktfrei mit den Zielen der Unternehmung. Die Aufdeckung und Berücksichtigung dieser Motive in Form spezieller Anreizmechanismen ist für den Erfolg von Interaktionen zwischen einem Unternehmen und seiner Mitarbeiter und den externen Wissensträgern von zentraler Bedeutung. b) Unternehmenskultur Unternehmenskultur bezieht sich auf die Gesamtheit aller Normen, Werte und Einstellungen innerhalb eines Unternehmens. Im Mittelpunkt stehen hier die Bereitschaft zu Lernen, die Bereitschaft für Änderungen, der Umgang mit externem Wissen und dessen Stellenwert innerhalb der Unternehmung sowie die Bedeutung von Kooperation mit unternehmensinternen- und externen Partnern. Eine offene Unternehmenskultur postuliert dabei den inter- und intraorganisationalen Wissenstransfer als relevante Grundlage organisationalen Handelns. Insbesondere der intraorganisationale Wissenstransfer, verstanden als der verbale und nonverbale Austausch von Information zwischen Personen bzw. Abteilungen, wird besonders im Hinblick auf die Ent- 612 WiSt Heft 11 November 2013

7 Piller/Lüttgens/Pollok, Open Innovation wicklung von Netzwerkkompetenz als erfolgsrelevanter Faktor angeführt (vgl. Ritter/Gemünden, 2003). Der Aufbau einer (offenen) Unternehmenskultur bedingt auch eine Anpassung der unternehmensinternen Anreizsysteme. c) Strukturen Aufgrund ihres Einflusses auf die interne Kommunikation und Wissensweitergabe spielt die Aufbau- und Ablauforganisation eine entscheidende Rolle zum Aufbau von Interaktionskompetenz. Aktuelle Forschung (z. B. Foss et al., 2011) hat gezeigt, dass eine zentrale Koordination und Steuerung auf strategischer Ebene in Form dedizierter Abteilungen und/oder Mitarbeiter den Aufbau notwendiger Methodenkompetenz durch das Sammeln von Erfahrungswissen bedeutend unterstützt. Darüber hinaus fördert eine Routinisierung spezifischen Open-Innovation-Aktivitäten durch formalisierte Prozessbeschreibungen die Bereitstellung des gesammelten Erfahrungswissens über Abteilungsgrenzen hinweg. Auch hierdurch gehen positive Effekte im Hinblick auf die Nutzung externen Wissens aus. e) Organisationale Rollen Neben den formalen Aspekten der Organisationsstruktur kommt vor allem Schlüsselpersonen wie Champions und Promotoren vor dem Hintergrund auftretender Konflikte in offenen Innovationsprozessen eine zentrale Bedeutung zu. Rollenmodelle wie das Champion-Konzept (vgl. Howell et al., 2005) und das Promotoren-Modell (vgl. Gemünden et al., 2007) bieten empirisch belegte Erklärungsmodelle für die Überwindung von Innovationshemmnissen und -barrieren. Auch im Zusammenhang mit Open-Innovation-Projekten wurde der positive Beitrag dieser intrinsisch motivierten Individuen gezeigt (vgl. Gemünden et al., 2007). Als Voraussetzung für den Erfolg eines Open-Innovation-Projekts sollten neben einem Prozesspromotor, der die Methoden von Open Innovation und entsprechende Intermediäre kennt, auch ein Macht- sowie ein Fachpromotor vorhanden sein. Während der Machtpromotor aus einer hierarchischen Stellung Budget und Gestaltungsfreiheit für die Open-Innovation-Initiative bereitstellt, ist der Fachpromotor zentral für die Definition der Aufgabenstellung und die Bewertung der eingehenden Beiträge. 4. Fazit Open Innovation ist eine vielversprechende Ergänzung vorhandener Forschungs- und Managementpraktiken im Innovationsmanagement. Der Kern des Ansatzes liegt in der Verbesserung des Zugangs zu Bedürfnis- und Lösungsinformation aus Quellen, die dem Unternehmen bislang nicht bekannt waren und häufig aus anderen Branchen oder Kulturkreisen stammen. Jedoch bedarf die erfolgreiche Anwendung von Open Innovation der Einhaltung einiger Spielregeln : ) Open Innovation stellt keinen dominanten Ansatz im Innovationsmanagement dar. Vielmehr sollte der Einsatz von Open Innovation situativ erfolgen, d. h. entsprechend der Fragestellung bzw. Innovationsaufgabe machen einzelne Methode mehr oder weniger Sinn oder auch die Öffnung nach außen an sich. ) Die Einbindung externer Mitwirkender bedarf klarer Regeln und gegenseitigen Respektes. Mehr oder weniger willkürliche Aufrufe zur Partizipation können dem Unternehmen langfristig schaden. Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass der freiwillige Einsatz von Nutzern und externen Experten eine wertvolle und oft einzigartige Wissensressource darstellt. Das Verständnis der Anforderungen an eine partnerschaftliche Zusammenarbeit wird bei intensiverer Nutzung von Open Innovation immer mehr zu einem originären Erfolgsfaktor. ) Bei Nutzung von Open-Innovation-Plattformen zur technischen Lösungssuche gilt, dass nicht jedes technisches Problem geeignet ist, um es offen an in einem Netzwerk auszuschreiben. Unternehmen müssen deshalb die Entscheidungskompetenz aufbauen, in Abhängigkeit der Eigenschaften einer F&E-Aufgabe zu entscheiden, ob eine Lösung (1) allein im Unternehmen, (2) mittels der Nutzung einer Open-Innovation- Plattform (und welcher) oder (3) durch eine klassische Form der Zusammenarbeit mit einem externen Partner erarbeitet werden soll. ) Unternehmen nutzen bei Open Innovation vermehrt die Dienstleistungen sogenannter Open-Innovation-Intermediäre. Diese Unternehmen bieten zu den jeweiligen Methoden dedizierte Services (z. B. Netzwerkzugang, Experten, Tools, etc.) an. Trotz ähnlicher Ansätze unterscheiden sich die angebotenen Dienstleistungen zum Teil substantiell. Für Unternehmen besteht daher zum einen die Herausforderung, den jeweils geeigneten Dienstleister für eine Fragestellung zu identifizieren, zum anderen aber auch die vertraglichen Regeln der Zusammenarbeit mit diesen zu definieren. Die Anwendung von Open-Innovation-Methoden bedarf spezifischer organisationaler Strukturen und Fähigkeiten seitens der Unternehmen. Während diese auf der einen Seite ein notwendiger Faktor für den Erfolg der Methode ist, stellen diese auf der anderen Seite auch eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen dar. Die vorangehenden Ausführungen haben gezeigt, dass Open Innovation nicht trivial ist, sondern ein geplanter Prozess, der dedizierter Ressourcen bedarf. Diese sind nur langfristig aufzubauen und bieten deshalb den Unternehmen, die früher als ihre Konkurrenten damit beginnen, einen Vorteil im Innovationswettbewerb. Literatur Bilgram,V.,M.Bartl,S.Biel, Getting Closer to the Consumer- How Nivea Co-Creates New Products, in: Marketing Review St. Gallen, Vol. 28 (2011), S Cassiman, B., R. Veugelers, In Search of Complementarity in Innovation Strategy: Internal R&D and External Knowledge Acquisition, in: Management Science, Vol. 52 (2006), S WiSt Heft 11 November

8 Wissenschaftliche Beiträge Chesbrough, H., Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Boston, Harvard Business Press, Diener, K., F.T. Piller, The Market for Open Innovation, Raleigh NC Foss,N.J.,K.Laursen,T.Pedersen, Linking Customer Interaction and Innovation: The Mediating Role of New Organizational Practices, in: Organization Science, 22. Jg. (2011), S Gemünden, H.-G., S. Salomo, K. Hölzle, Role Models for Radical Innovations in Times of Open Innovation, in: Creativity and Innovation Management, Vol. 16 (2007), S Howell, J.M., C.M. Shea, C.A. Higgins, Champions of product innovations: Defining, developing, and validating a measure of champion behavior, in: Journal of Business Venturing, Vol. 20 (2005), S Kozinets, R.V., The Field Behind the Screen: Using Netnography for Marketing Research in Online Communities, in: Journal of Marketing Research, Vol. 39 (2002), S Lakhani,K.R.,L.B.Jeppesen, P.A. Lohse, J.A. Panetta, TheValue of Openness in Scientific Problem Solving. Division of Research, Harvard Business School Laursen, K., A.J. Salter, My Precious Technology: The Role of Legal Appropriability Strategy in Shaping Innovative Performance, Tanaka Business School, Imperial College London, Working Paper Lichtenthaler, U., Open Innovation: Past Research, Current Debates, and Future Directions, in: The Academy of Management Perspectives, Vol. 25 (2011), S Lilien, G.L.,P.Morrison,K.Searls,M.Sonnack,E.vonHippel, Performance Assessment of the Lead User Idea-Generation Process for New Product Development, in: Management Science, Vol. 48 (2002), S Piller, F.T., C. Ihl, Co-creation with Customers, in: A.S. Huff, K.M. Möslein, R. Reichwald (Hrsg.), Leading Open Innovation, MIT Press, Cambridge 2013, S Piller, F.T., D. Walcher, Toolkits for idea competitions: a novel method to integrate users in new product development, in: R&D management, Vol. 36 (2006), S Reichwald, R., F.T. Piller, Interaktive Wertschöpfung Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden Ritter, T., H.-G. Gemünden, Interorganizational Relationships and Networks: An Overview, in: Journal of Business Research, Vol. 59 (2003), S Scherb, B., F.T. Piller, D. Antons, D. Lüttgens, Offen für alles: Technische Probleme lassen sich mit offenen Innovationsmodellen lösen, in: Innovationsmanager, März (2011), S Schumpeter, J.A., Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, Sieg, J. H., M.W. Wallin, G. Von Krogh, Managerial Challenges in Open Innovation: A Study of Innovation Intermediation in the Chemical Industry, in: R&D Management, Vol. 40 (2010), S Szulanski, G., Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm, in: Strategic Management Journal, Vol. 17 (1996), S von Hippel, E., Lead users: a source of novel product concepts, in: Management Science, Vol. 32 (1986), S WiSt Heft 11 November 2013

RWTH SEMINAR OPEN INNOVATION UMSETZEN PROF. DR. FRANK PILLER. A Tradition of Innovation 30. JUNI 01. JULI 2011 SOWIE 20. - 21. OKTOBER 2011 AACHEN

RWTH SEMINAR OPEN INNOVATION UMSETZEN PROF. DR. FRANK PILLER. A Tradition of Innovation 30. JUNI 01. JULI 2011 SOWIE 20. - 21. OKTOBER 2011 AACHEN RWTH SEMINAR OPEN INNOVATION UMSETZEN PROF. DR. FRANK PILLER 30. JUNI 01. JULI 2011 SOWIE 20. - 21. OKTOBER 2011 AACHEN SCHWERPUNKTE: DER NEUESTE STAND DER THEMATIK AUS SICHT EINER DER WELTWEIT FÜHRENDEN

Mehr

Open Innovation und Integration externen Wissens in den Innovationsprozess

Open Innovation und Integration externen Wissens in den Innovationsprozess Open Innovation und Integration externen Wissens in den Innovationsprozess Philipp Wagner RWTH Technology & Innovation Management Group, RWTH Aachen Hattingen, 27.10.2010 Inhalt # 1: Einführung: Was ist

Mehr

Innovations-Seminar - iena Wie schafft man Innovation 30.10.2014

Innovations-Seminar - iena Wie schafft man Innovation 30.10.2014 Innovations-Seminar - iena Wie schafft man Innovation 30.10.2014 Wie werden Innovationen systematisch hervorgebracht? Strukturierung der Vortragsinhalte: Kundenbedürfnissen an innovative Lösungen am Beispiel

Mehr

Wie lässt sich das innovative Potenzial von Online- Communities nutzen? Vorstellung der Netnographie- Methode

Wie lässt sich das innovative Potenzial von Online- Communities nutzen? Vorstellung der Netnographie- Methode Wie lässt sich das innovative Potenzial von Online- Communities nutzen? Vorstellung der Netnographie- Methode 1. Einleitung Online-Communities stellen für Unternehmen eine einzigartige Wissens- und Innovationsquelle

Mehr

Das Lead User- Konzept im Innovationsmanagement

Das Lead User- Konzept im Innovationsmanagement TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERGAKADEMIE FREIBERG Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre speziell Unternehmensführung und Personalwesen Prof. Dr. Michael Nippa Fakultät: Wirtschaftswissenschaften

Mehr

Integration von Kunden im Innovationsprozess

Integration von Kunden im Innovationsprozess Oberseminar zur Unternehmensführung Ausgewählte Aspekte des Innovationsmanagements Integration von Kunden im Innovationsprozess Gliederung 1. Einleitung 2. Der Kunde im Innovationsprozess 2.1 Phasenmodell

Mehr

Identifikation von neuen Anwendungen für bestehende Technologien mit der Lead User-Methode

Identifikation von neuen Anwendungen für bestehende Technologien mit der Lead User-Methode Identifikation von neuen Anwendungen für bestehende Technologien mit der Lead User-Methode Florian Jell / Joachim Henkel Stiftung Industrieforschung Forum Junge Spitzenforscher und Mittelstand 23. Juni

Mehr

Innovationsmodelle im Wandel

Innovationsmodelle im Wandel Open Innovation in Politik und Verwaltung: Citizensourcing durch digitale Vernetzung Today no one needs to be convinced that innovation is important. How to innovate is the key question (Drucker 1988 p.149).

Mehr

Mehr als Ideenfindung

Mehr als Ideenfindung Mehr als Ideenfindung Neue Chancen für den Innovationsprozess durch Open Innovation Birgit Fingerle Innovationsmanagement 101. Deutscher Bibliothekartag Session "Neue Ansätze im Bibliotheksmanagement"

Mehr

Open Innovation.» Chance und Herausforderung. Melanie John, IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg

Open Innovation.» Chance und Herausforderung. Melanie John, IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg Open Innovation» Chance und Herausforderung Melanie John, IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg Was ist Open Innovation? This world is becoming too fast, too complex and too networked for any company to have all

Mehr

Ideenwettbewerbe bei Lufthansa Cargo

Ideenwettbewerbe bei Lufthansa Cargo erfolgreicher Open Innovation Ansatz im B2B Bereich Benjamin Pfeifer, Lufthansa Cargo Johannes Gebauer, HYVE AG 1 Deutsche Lufthansa AG die Geschäftsfelder. Passage Airline Gruppe Die Fluggesellschaften

Mehr

Wirtschaft und nachhaltige Innovationen. Neue Chancen durch Beteiligung?

Wirtschaft und nachhaltige Innovationen. Neue Chancen durch Beteiligung? Wirtschaft und nachhaltige Innovationen. Neue Chancen durch Beteiligung? Prof. Dr. Birgit Blättel-Mink Bremen, Juni 2012 Nachhaltige Wettbewerbskultur Drei aktuelle Prozesse im Kontext nachhaltigem Wirtschaftens

Mehr

Wissens- und Technologietransfer aus internationaler Perspektive:

Wissens- und Technologietransfer aus internationaler Perspektive: Wissens- und Technologietransfer aus internationaler Perspektive: Praktiken aus drei Fällen in den USA Robert Wagner Institut für Management Freie Universität Berlin Festkolloquium 20 Jahre CIMTT Innovation

Mehr

EXPERIENCE INNOVATION CREATE MARKETS

EXPERIENCE INNOVATION CREATE MARKETS EXPERIENCE INNOVATION CREATE MARKETS DIE MOTIVATION Das Technologie- und Innovationsmanagement (TIM) in Unternehmen steht vor großen Herausforderungen. Neben der kontinuierlichen Entwicklung, Verbesserung

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Kathleen Diener und Alexander Lang Open Innovation mit dem eigenen Kunden

Kathleen Diener und Alexander Lang Open Innovation mit dem eigenen Kunden 16 management Diener/Lang Open Innovation mit dem eigenen Kunden INNOVATIONSMANAGEMENT Kathleen Diener und Alexander Lang Open Innovation mit dem eigenen Kunden Wie Sie den richtigen Kundeninput erzeugen

Mehr

"Externes Ideenmanagement und Open Innovation über das Internet als Instrument zur Steigerung des Innovationspotenzials von Spezialbibliotheken"

Externes Ideenmanagement und Open Innovation über das Internet als Instrument zur Steigerung des Innovationspotenzials von Spezialbibliotheken "Externes Ideenmanagement und Open Innovation über das Internet als Instrument zur Steigerung des Innovationspotenzials von Spezialbibliotheken" Ursula Georgy This document appeared in JARA - Forschungszentrum

Mehr

Marc Witte. Open Innovation. als Erfolgsfaktor für KMU. Theoretische Analyse und praktische Untersuchung. Diplomica Verlag

Marc Witte. Open Innovation. als Erfolgsfaktor für KMU. Theoretische Analyse und praktische Untersuchung. Diplomica Verlag Marc Witte Open Innovation als Erfolgsfaktor für KMU Theoretische Analyse und praktische Untersuchung Diplomica Verlag Marc Witte Open Innovation als Erfolgsfaktor für KMU: Theoretische Analyse und praktische

Mehr

Systematisches Innovationsmanagement

Systematisches Innovationsmanagement Systematisches Innovationsmanagement Prof. Dr. Ursula Georgy Fachhochschule Köln Institut für Informationswissenschaft 1 Köln, September 2011 Kundenwünsche und -bedürfnisse http://www.gobizkorea.com/blog/productview.do?blogid=enviro&id=867127

Mehr

User Products. Unser Angebot: LEAD Produktpalette. Strategy. Development. GoMarket. Zukunft planen. Neues erschaffen. Innovation vermarkten

User Products. Unser Angebot: LEAD Produktpalette. Strategy. Development. GoMarket. Zukunft planen. Neues erschaffen. Innovation vermarkten Unser Angebot: LEAD Produktpalette User Products Strategy Zukunft planen Development Neues erschaffen GoMarket Innovation vermarkten LEAD Audit LEAD Roadmap LEAD Markets LEAD Portfolio LEAD User Products

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

CRM beginnt bereits bei der Produktentwicklung

CRM beginnt bereits bei der Produktentwicklung CRM beginnt bereits bei der Produktentwicklung o.univ.-prof. Dkfm. Dr. Gerhard A. Wührer Johannes Kepler Universität Linz Umwelttechnik-Tagung-07 Potenzial.Positionierung.Erfolg FH Campus Wels 5. Juni

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

Technologie und Prozessmanagement Seminar (TPM Seminar)

Technologie und Prozessmanagement Seminar (TPM Seminar) Technologie und Prozessmanagement Seminar im WS 13/14 TPM Seminar Seminartitel Technologie und Prozessmanagement Seminar (TPM Seminar) Dauer 1 Semester (WS 13/14) Leitung Prof. Dr. Leo Brecht ITOP Mitarbeiter

Mehr

Integration von Kundenwissen im Technologieumfeld Lead User Workshops in Theorie und Praxis. 09.10.2013, Oliver Wiesener

Integration von Kundenwissen im Technologieumfeld Lead User Workshops in Theorie und Praxis. 09.10.2013, Oliver Wiesener Integration von Kundenwissen im Technologieumfeld Lead User Workshops in Theorie und Praxis 09.10.2013, Oliver Wiesener Das Unternehmen Familienunternehmen in der 3. Generation 1951 gegründet, seitdem

Mehr

Innovationsmanagement durch Social Media

Innovationsmanagement durch Social Media Innovationsmanagement durch Social Media Prof. Dr. Nancy V. Wünderlich Universität Paderborn 6. Ostwestfälischer Innovationskongress Bielefeld, 27. August 2014 AGENDA 1 Vorstellung des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement

Mehr

Steinbeis-Transferzentrum. Wissensmanagement & Kommunikation

Steinbeis-Transferzentrum. Wissensmanagement & Kommunikation Steinbeis-Transferzentrum Wissensmanagement & Kommunikation Wir begleiten Sie auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen Beratung Schulung Coaching Folienvortrag Das Wissen in den Köpfen Communities managen

Mehr

Betriebliche Weiterbildung für Open Innovation?

Betriebliche Weiterbildung für Open Innovation? 1 Fachtagung Systematische Weiterbildung in KMU Strategien zur Erschließung betrieblicher Qualifizierungspotenziale Betriebliche Weiterbildung für Open Innovation? Dr. Hagen Habicht, CLIC Center for Leading

Mehr

INTERVENTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS

INTERVENTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS INTERVENTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS Wissensziele Feedback bewertung identifikation bewahrung erwerb nutzung entwicklung (ver)teilung Quelle: Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai: Wissen

Mehr

Seminar Unternehmenskommunikation FS 2012

Seminar Unternehmenskommunikation FS 2012 Krisenkommunikation Seminar Unternehmenskommunikation Florian Fleischer/Franziska Wiesner FS 2012 Inhalt 1. Einführung 2. SCCT (Coombs 2007) 3. Ethical Rationality for Crisis Response (Snyder et al 2006)

Mehr

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Hans-Gerd Servatius Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Düsseldorf 2013 Themenschwerpunkt 1: Strategische Führung, M&A, Organisation (1) 1.1 Wettbewerbsvorteile mit leistungsfähigen

Mehr

LITERATURLISTE IUG Studienplan 05W - Grundlagen

LITERATURLISTE IUG Studienplan 05W - Grundlagen LITERATURLISTE IUG Studienplan 05W - Grundlagen Grundlagen Bakk (Studienplan 05W) Master Grundlagen (Studienplan 05W) Master ergänzend gebundenes Wahlfach gemäß 8 (Studienplan 05W) Bakk: schriftliche (elektronische)

Mehr

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor auf Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Social Software im Change Management. Bachelorarbeit

Social Software im Change Management. Bachelorarbeit Social Software im Change Management Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

Social Business Innovation Cultural Change

Social Business Innovation Cultural Change Collaboration & CoCreation mit Kunden. Eine kleine Geschäftsreise durch Social Tools und Formate. @AndreasHBock 4. Juli 2013 Workshop Collaboration & CoCreation @betahaus @Berlin #coco01 Social Business

Mehr

CAS Software AG Erfolg durch Customer Excellence. Ganzheitliches. bestimmt den Prozess. Bernhard Kölmel 08.12.2010. Motivation

CAS Software AG Erfolg durch Customer Excellence. Ganzheitliches. bestimmt den Prozess. Bernhard Kölmel 08.12.2010. Motivation CAS Software AG Erfolg durch Customer Excellence Ganzheitliches smanagement - das Ziel bestimmt den Prozess Bernhard Kölmel 08.12.2010 Motivation skonzepte und -strategien Disruptive Radikale Inkrementelle

Mehr

Action Learning im Management Development

Action Learning im Management Development Bernhard Hauser Action Learning im Management Development Eine vergleichende Analyse von Action-Learning-Programmen zur Entwicklung von Führungskräften in drei verschiedenen Unternehmen 2. aktualisierte

Mehr

Beim Kunden wahrgenommene Qualität von IT-Services Ein wichtiger Faktor in der Beschaffung von Cloud Services

Beim Kunden wahrgenommene Qualität von IT-Services Ein wichtiger Faktor in der Beschaffung von Cloud Services Beim Kunden wahrgenommene Qualität von IT-Services Ein wichtiger Faktor in der Beschaffung von Cloud Services BICCnet Arbeitskreistreffen "IT-Services" am 14. November bei fortiss Jan Wollersheim fortiss

Mehr

Was sind Facebook-Fans»wert«?

Was sind Facebook-Fans»wert«? m a n a g e w h a t m a t t e r s Was sind Facebook-Fans»wert«? Social Insight Connect, die erste Lösung für Brand Controlling und Development im Social Web, liefert strategische Insights zu Social Media

Mehr

Consumer Idealized Design

Consumer Idealized Design Consumer Idealized Design Der Erfolg von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen ist daran gekoppelt, inwieweit es gelingt, tatsächliche Kundenbedürfnisse zu erfüllen. In der Literatur wird daher vorgeschlagen,

Mehr

Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen. Innovationsmanagement. Unser Angebot für die produzierende Industrie

Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen. Innovationsmanagement. Unser Angebot für die produzierende Industrie Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen Innovationsmanagement Unser Angebot für die produzierende Industrie Herausforderung Innovationsmanagement Die Mikrosegmentierung der Märkte bewirkt sinkende Projekt-ROIs

Mehr

Customer Co-Creation. Inhouse-Workshop: Kunden in die Entwicklung neuer Angebote integrieren. Auch als offenes Seminar!

Customer Co-Creation. Inhouse-Workshop: Kunden in die Entwicklung neuer Angebote integrieren. Auch als offenes Seminar! Customer Co-Creation Inhouse-Workshop: Kunden in die Entwicklung neuer Angebote integrieren Auch als offenes Seminar! 13./14. November 2014, Berlin Informationen: www.workshop-innovation.de Kunden in die

Mehr

CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?*

CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?* Hans-Gerd Servatius CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?* Die dritte Runde des 2007 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) ins Leben

Mehr

Österreichs beste Unternehmen 2015 Die besondere Auszeichnung für Unternehmen, die für ihre Kunden mitdenken. Nutzen Sie das einzigartige Wert-Modell

Österreichs beste Unternehmen 2015 Die besondere Auszeichnung für Unternehmen, die für ihre Kunden mitdenken. Nutzen Sie das einzigartige Wert-Modell Österreichs beste Unternehmen 2015 Die besondere Auszeichnung für Unternehmen, die für ihre Kunden mitdenken. Nutzen Sie das einzigartige Wert-Modell zur besten Strategie in der Kundenorientierung. Mit

Mehr

Innovations-FORUM 2015 WKO Oberösterreich. HYVE The Innovation Company. Dr. Alexander Hahn HYVE AG Linz, den 10.06.

Innovations-FORUM 2015 WKO Oberösterreich. HYVE The Innovation Company. Dr. Alexander Hahn HYVE AG Linz, den 10.06. Innovations-FORUM 2015 WKO Oberösterreich HYVE The Innovation Company Dr. Alexander Hahn HYVE AG Linz, den 10.06.2015 1 HYVE the innovation company Innovation Thinking HYVE GROUP HYVE Innovation Research

Mehr

Ideenmanagement 2.0. Von der Ideenverwaltung zur kollaborativen Innovation. Vortrag auf der KnowTech 2012 25. Oktober 2012

Ideenmanagement 2.0. Von der Ideenverwaltung zur kollaborativen Innovation. Vortrag auf der KnowTech 2012 25. Oktober 2012 Ideenmanagement 2.0 Von der Ideenverwaltung zur kollaborativen Innovation Vortrag auf der KnowTech 2012 25. Oktober 2012 Dr. Hermann Löh Senior Consultant +49 176 1043 1353 Hermann.Loeh@bridging-it.de

Mehr

Wissensintensive Dienstleistungen zur Integration von Kunden in Innovationsprozesse

Wissensintensive Dienstleistungen zur Integration von Kunden in Innovationsprozesse Wissensintensive Dienstleistungen zur Integration von Kunden in Innovationsprozesse MARKETING Chart 1 Kundenintegration bei mi-adidas Chart 2 WINserv - Wissensintensive Dienstleistungen zur Integration

Mehr

Ein Web 2.0 basiertes Konzept zur Integration von. den Innovationsprozess

Ein Web 2.0 basiertes Konzept zur Integration von. den Innovationsprozess Lehrstuhl für Industriebetriebslehre Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Ein Web 2.0 basiertes Konzept zur Integration von Erkenntnissen der strategischen Frühaufklärung

Mehr

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Prof. Dr. Ursula Georgy Fachhochschule Köln 103. Bibliothekartag

Mehr

Customer Experience in der digitalen Transformation: Status-Quo und strategische Perspektiven

Customer Experience in der digitalen Transformation: Status-Quo und strategische Perspektiven Customer Experience in der digitalen Transformation: Status-Quo und strategische Perspektiven Düsseldorf, 07. Mai 2014 Prof. Dr. Alexander Rossmann Research Center for Digital Business Reutlingen University

Mehr

Interview mit Dr. Spiegel Chancen durch Open Innovation

Interview mit Dr. Spiegel Chancen durch Open Innovation Interview mit Dr. Spiegel Chancen durch Open Innovation > Durch neue Technologien entsteht eine Kultur des offenen Dialogs zwischen Partnern, Kunden und Mitarbeitern: Ein reger Wissensaustausch, Feedback

Mehr

CeBIT 17.03.2015. CARMAO GmbH 2014 1

CeBIT 17.03.2015. CARMAO GmbH 2014 1 CeBIT 17.03.2015 CARMAO GmbH 2014 1 HERZLICH WILLKOMMEN Applikationssicherheit beginnt lange bevor auch nur eine Zeile Code geschrieben wurde Ulrich Heun Geschäftsführender Gesellschafter der CARMAO GmbH

Mehr

Business Model Innovation: Balance zwischen Stabilität und Veränderungsfähigkeit finden

Business Model Innovation: Balance zwischen Stabilität und Veränderungsfähigkeit finden IfU Dialog März 2015 Business Model Innovation: Balance zwischen Stabilität und Veränderungsfähigkeit finden Univ.-Prof. Dr. Gerhard Speckbacher Institut für Unternehmensführung, WU Wien Von Prozess- und

Mehr

Forschungsseminar Medienmanagement

Forschungsseminar Medienmanagement Forschungsseminar Medienmanagement Entwicklung von Vermarktungs- und Kommunikationskonzepten für Erfindungen 4 Innovationsmanagement Seminar im Sommersemester 2011 Mittwoch, 27. April 2011 Aktuell Studie

Mehr

Organisationen neu sehen

Organisationen neu sehen Organisatione n neu sehen Organisationen neu sehen ~ Soziale Netzwerkanalyse für Unternehmen ~ The best way to understanding how work really gets done in organizations Rob Cross, IBM Research PZN Kooperationsberatung

Mehr

Innovationsorientierte Unternehmensführung - Grundlagen, Konzepte, Erfolgsfaktoren -

Innovationsorientierte Unternehmensführung - Grundlagen, Konzepte, Erfolgsfaktoren - Seminar zum Thema sorientierte Unternehmensführung - Grundlagen, Konzepte, Erfolgsfaktoren - Univ.-Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg Wintersemester 2007/2008 1 Agenda Was bringt Ihnen das Seminar? Wie ist das

Mehr

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Leistung hängt längst nicht mehr vom Produkt alleine ab.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Leistung hängt längst nicht mehr vom Produkt alleine ab. Die Wettbewerbsfähigkeit einer Leistung hängt längst nicht mehr vom Produkt alleine ab. Bereits heute differenzieren viele Unternehmen ihre Marktleistungen durch ihre Zusatzdienstleistungen gegenüber der

Mehr

Business Project Sommersemester 2009

Business Project Sommersemester 2009 Business Project Sommersemester 2009 Optimize the Lead Management process in Henkel Adhesives! Aleksandra Gawlas, Christopher Dahl Jørgensen, Martina Baden, Jonathan Malmberg, Vanessa Hans Agenda 1. Das

Mehr

Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Social Media

Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Social Media Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Was versteht man unter kundenzentrischem Banking? Problem: Banken haben heutzutage mit stagnierenden Märkten, starkem Wettbewerb und einer sinkenden Kundenloyalität

Mehr

Das House of Social Business Collaboration Ein Framework zur Unterstützung der Anforderungserhebung bei Social Business Collaboration Projekten

Das House of Social Business Collaboration Ein Framework zur Unterstützung der Anforderungserhebung bei Social Business Collaboration Projekten HERZLICH WILLKOMMEN zu unserem Vortrag www.q-perior.com Seite 1 Das House of Social Business Collaboration Ein Framework zur Unterstützung der Anforderungserhebung bei Social Business Collaboration Projekten

Mehr

Nachhaltige Geschäftsmodelle für e-bildungsdienstleistungen aus deutschen Hochschulen

Nachhaltige Geschäftsmodelle für e-bildungsdienstleistungen aus deutschen Hochschulen Nachhaltige Geschäftsmodelle für e-bildungsdienstleistungen aus deutschen Hochschulen Hannover, 28. September 2004 Oliver Bohl, Andreas Höfer, Udo Winand Inhaltsübersicht Grundlagen zur Gestaltung von

Mehr

Open Innovation Strategie für einen Automobilzulieferer. Stefan Harke, 21.08.2012

Open Innovation Strategie für einen Automobilzulieferer. Stefan Harke, 21.08.2012 Open Innovation Strategie für einen Automobilzulieferer Stefan Harke, 21.08.2012 WICOR HOLDING AG Herzlich willkommen bei WEIDMANN Stefan Harke, Open innovation, Aug. 2012 2 AGENDA Wer ist WEIDMANN und

Mehr

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Weshalb Wissensmanagement? Wissen ist die Gesamtheit der Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten einer Person, die zur

Mehr

Mit Führungs-Persönlichkeit zu Performance Excellence

Mit Führungs-Persönlichkeit zu Performance Excellence Mit Führungs-Persönlichkeit zu Performance Excellence Der Einsatz von Persönlichkeitsinstrumenten am Beispiel des MBTI Cynthia Bleck / Hannover, 12. Februar 2009 Überblick People Excellence bei Siemens

Mehr

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation 4. MST-Regionalkonferenz NRW Workshop 4 Nationale und internationale Cluster / Netzwerke Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation Michael Astor Prognos AG Berlin, 19.10.2007

Mehr

Offen sein für. Open Content. Eine Motivanalyse. Michael Vogt, KOMM JLU Gießen E-Learning Hessen Fachforum Open Learnware 12.11.

Offen sein für. Open Content. Eine Motivanalyse. Michael Vogt, KOMM JLU Gießen E-Learning Hessen Fachforum Open Learnware 12.11. Offen sein für Open Content Eine Motivanalyse Michael Vogt, KOMM JLU Gießen E-Learning Hessen Fachforum Open Learnware 12.11.2008, Darmstadt Übersicht Gute Gründe für die Öffnung der Lehre Motive für die

Mehr

Titel der Präsentation

Titel der Präsentation Titel der Präsentation Untertitel der Präsentation Kreativität in der Produktion audiovisueller Unterhaltung Strategie für eine digitale Medienwelt? Pamela Przybylski Institut für Kommunikationswissenschaft

Mehr

Dirk Michael Fleck Unternehmerisches Innovationspotential aus kultureller Diversität

Dirk Michael Fleck Unternehmerisches Innovationspotential aus kultureller Diversität Dirk Michael Fleck Unternehmerisches Innovationspotential aus kultureller Diversität IGEL Verlag Dirk Michael Fleck Unternehmerisches Innovationspotential aus kultureller Diversität 1.Auflage 2009 ISBN:

Mehr

CORPORATE COLLABORATION SPACES

CORPORATE COLLABORATION SPACES PROJEKTSTATUS CORPORATE COLLABORATION SPACES Strategien und Produkte für Räume der Zusammenarbeit zur Steigerung von Effizienz und Identifikation im Office Kompetenzzentrum Typologie & Planung in Architektur

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

(Wie) können KMU innovativ sein?

(Wie) können KMU innovativ sein? (Wie) können KMU innovativ sein? Potsdam innovativ - Innovationen gezielt managen Universität Potsdam Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government Univ.-Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau August-Bebel-Str.

Mehr

PostFinance und Design Thinking

PostFinance und Design Thinking PostFinance und Design Thinking Charly Suter Weiterentwicklung Geschäftskunden Consulting Cluster Wenn Sie diesen Text lesen können, müssen Sie die Folie im Post-Menü mit der Funktion «Folie einfügen»

Mehr

Institut für angewandte Informationstechnologie (InIT)

Institut für angewandte Informationstechnologie (InIT) School of Engineering Institut für angewandte Informationstechnologie (InIT) We ride the information wave Zürcher Fachhochschule www.init.zhaw.ch Forschung & Entwicklung Institut für angewandte Informationstechnologie

Mehr

Service Innovation Lab. Produktentwicklung im Dienstleistungsunternehmen

Service Innovation Lab. Produktentwicklung im Dienstleistungsunternehmen Service Innovation Lab Produktentwicklung im Dienstleistungsunternehmen 2 Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsinnovation Die Erlangung von neuen oder die Sicherung bestehender Wettbewerbsvorteile

Mehr

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP Beruflicher Einstieg braucht Diversity Hamburg, 16. Juni 2011 Führende Diversity Expertise & Umsetzungserfahrung Profil Spezialisiert auf Diversity seit 1997 Innovativ

Mehr

Zutaten für erfolgreiche Open Innovation

Zutaten für erfolgreiche Open Innovation Zutaten für erfolgreiche Open Innovation Am Beispiel des ZBW-Ideenwettbewerbs: Wirtschaftsbibliothek sucht: Deine Ideen für besseren Service http://zbw.neurovation.net/de/zbwideen Leibniz-Informationszentrum

Mehr

Open Innovation Der Trend zu mehr Offenheit

Open Innovation Der Trend zu mehr Offenheit Open Innovation»» Der Trend zu mehr Offenheit Präsentiert von: Melanie John, IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg Was ist Open Innovation?.. most of the world s really smart people aren t members of any single

Mehr

Workshop 3: Strategisches Marketing

Workshop 3: Strategisches Marketing BPW Business School Strategie Workshop 3: Strategisches Marketing Anthony-James Owen Guerrilla Marketing Group BPW Business ist eine Initiative des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg Weitere Informationen

Mehr

Software Ecosystems. Tobias Schrade

Software Ecosystems. Tobias Schrade Software Ecosystems Tobias Schrade 1 Gliederung 1. Überblick Ökosysteme 2. Software Ökosysteme 1. Was führt zu Software Ökosystemen? 2. Verschiedene Bereiche der Software Ökosysteme 1. Betriebssysteme

Mehr

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet.

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet. PROFIL DCEINS erarbeitet effektive Marketing-, Design- und Kommunikationslösungen. Diese umfassen die Beratung, Planung, Konzept und Realisierung von Projekten in allen Bereichen des Designs, der visuellen

Mehr

Swiss CRM 2010. Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen

Swiss CRM 2010. Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen Swiss CRM 2010 Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen Zum vierten Mal befragte die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) mit freundlicher Unterstützung der Schweizerischen Post Schweizer

Mehr

Lead User-Projekt. Dr. Theo Schöller-Stiftungslehrstuhl für Technologieund Innovationsmanagement Prof. Dr. Joachim Henkel

Lead User-Projekt. Dr. Theo Schöller-Stiftungslehrstuhl für Technologieund Innovationsmanagement Prof. Dr. Joachim Henkel Technische Universität München Lead User-Projekt Dr. Theo Schöller-Stiftungslehrstuhl für Technologieund Innovationsmanagement Prof. Dr. Joachim Henkel Technische Universität München Übersicht 1 2 3 Lead

Mehr

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von E-Learning Angeboten für Finance Masterarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (M.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Chancen und Risiken von Open Innovation

Chancen und Risiken von Open Innovation Chancen und Risiken von Open Innovation Zürich, 24. November 2009 Warum sind die Zuschauer besser? Folie 2 Warum immer der Publikumsjoker? Folie 3 Die Antwort lautet The Wisdom of Crowds Die Weisheit der

Mehr

Kundenintegration im Innovationsprozess

Kundenintegration im Innovationsprozess Tomass Grass Kundenintegration im Innovationsprozess Identifikation von Problemfeldern in IT-Unternehmen anhand von Fallstudienanalysen Dissertation zur Erlangung des Doktorgrades Dr. rer. pol. Vorgelegt

Mehr

Innovativ zum Markterfolg innovieren transformieren - abschöpfen

Innovativ zum Markterfolg innovieren transformieren - abschöpfen Innovativ zum Markterfolg innovieren transformieren - abschöpfen Anatol Zingg (PhD/ MBA) www.in2values.ch 1 in2values - Innovation & Business Logik Über uns WAS wir anbieten: Innovations-& Business Logik

Mehr

Weiterbildung. Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow. 28. Oktober 2014. Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung

Weiterbildung. Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow. 28. Oktober 2014. Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung Weiterbildung Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung 28. Oktober 2014 0 AGENDA: WEITERBILDUNG 2020 Megatrends: Demographischer Wandel und Wissensgesellschaft Methodik:

Mehr

Die Paradoxie des Innovation Championings: Wenn Handeln und Kontext im Widerspruch stehen

Die Paradoxie des Innovation Championings: Wenn Handeln und Kontext im Widerspruch stehen 6. Tagung der Fachgruppe Arbeits- und Organisationspsychologie der DGPs Wien 09.-11.09.2009 Die Paradoxie des Innovation Championings: Wenn Handeln und Kontext im Widerspruch stehen, Mona Wolf, Katrin

Mehr

Social Business/Media 2015

Social Business/Media 2015 Social Business/Media 2015 Social Business Social Media im Bereich B2B - Storytelling auf den Punkt - Heiko Henkes Manager Advisor, Cloud & Social Business Lead Heiko.Henkes@experton-group.com 2 Social

Mehr

Fabbing & Founding Auswirkungen der Digital Fabrication auf Wirtschaft, Innovation und Unternehmensgründungen

Fabbing & Founding Auswirkungen der Digital Fabrication auf Wirtschaft, Innovation und Unternehmensgründungen Fabbing & Founding Auswirkungen der Digital Fabrication auf Wirtschaft, Innovation und Unternehmensgründungen 12.06.2014 Fabbing & Founding Auswirkungen der Digital Fabrication Prof. Dr. Peter Buxmann

Mehr

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Herausforderung an das Management von SEO in komplexen Unternehmensstrukturen Hanns Kronenberg März 2009 1 Inhalt 1. Praxisbeispiel Ranking

Mehr

Messung und Bewertung von Prozessqualität Ein Baustein der Governance

Messung und Bewertung von Prozessqualität Ein Baustein der Governance Messung und Bewertung von Prozessqualität Ein Baustein der Governance Prof. Dr. Ralf Kneuper Beratung für Softwarequalitätsmanagement und Prozessverbesserung Ralf Kneuper Dipl.-Mathematiker, Univ. Bonn

Mehr

Der Businessplan. Notwendiges Übel oder strategisches Hilfsmittel?

Der Businessplan. Notwendiges Übel oder strategisches Hilfsmittel? Der Businessplan Notwendiges Übel oder strategisches Hilfsmittel? Beispiele, Erfolgsfaktoren, Fallstricke Joachim Reinhart Arbeitskreis Innovationsmanagement 19.11.2009 Uzin Utz AG Innovationsmanagement

Mehr

Teilprojekt TU Dresden

Teilprojekt TU Dresden Fakultät Wirtschaftswissenschaften Professur für BWL, insb. Organisation BMBF Auftaktworkshop: Entwicklung von Innovationsfähigkeit durch Institutionelle Reflexivität 29. Oktober 2008 Teilprojekt TU Dresden

Mehr

17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015

17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015 17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015 Deutschland Consulting Consulting GmbH GmbH 31.08.2015 24.08.2015 Was ist Coaching? Coaching =

Mehr

Das Fraunhofer. Fraunhofer MOEZ. Fraunhofer MOEZ

Das Fraunhofer. Fraunhofer MOEZ. Fraunhofer MOEZ Das Fraunhofer AGENDA 1. Das Fraunhofer MOEZ in Kürze 2. Innovationen und Innovationsmanagement 3. Innovationsmanagement für die Landwirtschaft 3.1. Open Innovation und Co-Creation 3.2. Geschäftsmodellinnovationen

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

KMU-Instrument & IMP³rove

KMU-Instrument & IMP³rove KMU-Instrument & IMP³rove Zwei Initiativen der EU zur Unterstützung von Innovationen speziell für KMU Bayern Innovativ GmbH Partner im Enterprise Europe Network 2015 Bayern Innovativ GmbH 1 Bayern Innovativ

Mehr