von Open Innovation Methoden und Erfolgsbeurteilung 1. Open Innovation 2. Information im Innovationsprozess

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1 Open Innovation Methoden und Erfolgsbeurteilung Univ.Prof.Dr.FrankT.Piller,Dr.DirkLüttgensundDipl.-Kfm.PatrickPollok,Aachen Univ. Prof. Dr. Frank T. Piller ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen. Bevorzugte Forschungsgebiete: Gestaltung von Schnittstellen im Innovationsprozess, Geschäftsmodellinnovation sowie kundenzentrierten Wertschöpfungsstrategien. Dr. Dirk Lüttgens ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter (Post-Doc) am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der RWTH Aachen. Bevorzugte Forschungsgebiete: Analyse unterschiedlicher Technologiebeschaffungsstrategien im Kontext von Open Innovation. Dipl.-Kfm. Patrick Pollok ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der RWTH Aachen. Bevorzugte Forschungsgebiete: Diffusion und Institutionalisierung von Open Innovation Methoden in unterschiedlichen Industriezweigen. Open Innovation heißt, durch gezielten Einsatz offener Such- und Ausschreibungsmethoden externes Wissen in den Innovationsprozess zu integrieren sowie durch neue Kooperationsformen mit externen Partnern, oft außerhalb der eigenen Industrie, zusammenzuarbeiten. Ziel ist die systematische Nutzung des Wissens von Kunden, Zulieferern, Wissenschaftlern und anderen externen Experten. Neben einer Systematisierung der existierenden Methoden zeigt der Beitrag, wie Open Innovation in der Praxis angewendet wird und identifiziert zentrale Erfolgsfaktoren des Ansatzes. Stichwörter: Öffnung des Innovationsprozesses, Interaktionskompetenz, Methoden, Best Practice 1. Open Innovation Open Innovation ist eine Strategie im Innovationsmanagement zur Integration externen Wissens in den Innovationsprozess. Entgegen einer klassischen Vorstellung der Forschung & Entwicklung wird hierbei nicht nur auf Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der internen Forschungs- und Entwicklungsabteilung zurückgegriffen. Vielmehr fordert Open Innovation, dass Unternehmen in ihrem Innovationsprozess mit ihrer Umwelt eng und stetig interagieren. Das frühe Bild des innovativen Unternehmers ( Entrepreneur ) nach Schumpeter (1942) weicht demnach einer komplexeren Sichtweise des Innovationsprozesses als Netzwerk verschiedener Akteure (vgl. Laursen/Salter, 2006). Innovationsfähigkeit von Unternehmen wird so zur Fähigkeit, Netzwerke mit externen Akteuren zu etablieren und interaktive Beziehungen mit diesen aufrechtzuerhalten und zu pflegen. Der Begriff Open Innovation definiert damit die Strategie eines Unternehmens, in einer oder mehreren Phasen des Innovationsprozess durch einen gezielten Einsatz offener Such- und Ausschreibungsmethoden (Open Search oder Open Call) externes Wissen zu integrieren, aber auch durch neue Kooperationsformen mit externen Partnern, oft außerhalb der eigenen Industrie, zusammenzuarbeiten (vgl. Chesbrough, 2006). Dabei ist mit der Öffnung des Prozesses nicht nur der Zugang zu externem Input im Sinne einer Wissensakquise gemeint, sondern auch die flexible Auslagerung von Teilaufgaben an externe Akteure, die über spezielle Kompetenzen oder relevantes lokales Wissen zur Lösung dieser Aufgaben verfügen. Hierbei können sich Unternehmen auf eine Vielzahl von Quellen externen Wissens stützen. Marktakteure, die im Rahmen von Open Innovation für innovierende Unternehmen als externe Partner in Betracht kommen, sind Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Wettbewerber, Universitäten, andere Forschungseinrichtungen und Technologieintermediäre. In der Literatur (vgl. Lichtenthaler, 2011) wird noch eine zweite Facette von Open Innovation betont, die allerdings in diesem Artikel weniger betrachtet wird: Unternehmen sollen gleichermaßen auch (Teil-)Ergebnisse ihrer F&E offener an andere Marktpartner in Form von Auslizensierung oder Technologietransfers verwerten ( Outbound Open Innovation ). 2. Information im Innovationsprozess Ausgehend von dem oben stehenden Open Innovation Verständnis, steht die Gewinnung externer Informationen im WiSt Heft 11 November

2 Wissenschaftliche Beiträge Zentrum dieses Ansatzes. Grundsätzlich lassen sich die im Innovationsprozess benötigten Informationen in zwei Arten differenzieren: Bedürfnisinformation und Lösungsinformation (vgl. Reichwald/Piller, 2009). Beide Informationsarten tragen dazu bei, Unsicherheiten im Innovationsprozess, die sich aus den originären Merkmalen einer Innovation ableiten Neuartigkeit und Komplexität, zu reduzieren. ) Bedürfnisinformation ( need information ) sind Informationen über die Präferenzen, Wünsche, Zufriedenheitsfaktoren und Kaufmotive aktueller und potenzieller Kunden bzw. Nutzer einer Leistung. Dabei kann es sich um Information über sowohl explizite als auch latente Bedürfnisse handeln. Der Zugang zu Bedürfnisinformation beruht auf einem Verständnis der Nutzungund Anwendungsumgebung der Abnehmer und gibt Aufschluss darüber, was bzw. welche Art von Kundennutzen durch ein Produkt befriedigt werden soll. Dieser Vorgang wird oft auch als Aufnehmen der voice of the customer bezeichnet (vgl. Reichwald/Piller, 2009). Ein verbesserter Zugang zu Bedürfnisinformation steht daher für eine Erhöhung der Effektivität im Innovationsprozess. Haben Unternehmen nicht die richtige Bedürfnisinformation zu Beginn des Entwicklungsprozesses, steigt das Misserfolgsrisiko in der Neuproduktentwicklung drastisch, da der Prozess nicht durch effektives Handeln im Sinne einer bedarfsgerechten Entwicklung unterstützt werden kann. ) Lösungsinformation ( solution information ) beschreibt die technologischen Möglichkeiten und notwendigen Potenziale, um (Kunden-)Bedürfnisse in eine konkrete Leistung zu überführen. Wie muss bspw. die Sensorik eines Smartphones geschaffen sein, um latente Kundenbedürfnisse effizient anzusprechen? Hierbei ist es notwendig, nicht nur die richtige Lösungsinformation zu generieren, sondern vorhandene Ressourcen bei der Lösungsfindung effizient einzusetzen. Die Lösungsinformation bestimmt somit die Art und Weise wie aufgedeckte (Kunden-)Bedürfnisse im Rahmen einer Neuproduktentwicklung befriedigt werden können. Der Zugang zu Lösungsinformation und die Art und Weise, wie diese beschafft und umgesetzt wird, bestimmt die Effizienz im Innovationsprozess. Oft unterliegen Unternehmen bei der Identifikation technischer Lösungen allerdings dem Problem der lokalen Suche (vgl. Lakhani et al., 2007). In diesem Fall werden, aus Sicht des Herstellers unkonventionelle, in anderen Feldern aber bereits bewährte Herangehensweisen und Lösungen ausgeklammert bzw. übersehen. Im Allgemeinen gilt, je höher der Innovationsgrad der verfolgten Innovationsidee, desto höher der Bedarf an Lösungsinformation aus unterschiedlichen Wissensdomänen. Bedürfnis- und Lösungsinformationen sind wichtige Inputfaktoren im Innovationsprozess. Deren Generierung und Verwendung beeinflussen entscheidend die Effizienz und Effektivität des Innovationsprozesses. Damit Unternehmen dieses Potential allerdings nutzen können, benötigen sie (1) Informationszugang durch adäquate Methoden und (2) organisationale Fähigkeiten und Strukturen, um die Informationen gewinnbringend im Innovationsprozess einzusetzen (vgl. Cassiman/Veugelers, 2006). An dieser Stelle bieten die Methoden von Open Innovation eine Reihe von Ansätzen, besseren Zugang zu Bedürfnis- oder Lösungsinformation zu gewinnen. 3. Instrumente und Methoden des Open- Innovation-Ansatzes Der Innovationsprozess besteht aus einer Vielzahl von Aktivitäten, die sich auf die verschiedenen Prozessphasen, von der Bedürfnisidentifikation bis hin zur Markteinführung, verteilen. In jeder Phase wird Wissen unterschiedlicher Qualität aus vorangehenden Prozessschritten genutzt und neues Wissen für nachfolgende Aktivitäten erzeugt. Folgt ein Unternehmen einer Open-Innovation-Strategie, können externe Akteure theoretisch in allen Phasen des Innovationsprozesses integriert werden Kategorisierung von Open-Innovation-Methoden Als Managementansatz stellt Open Innovation bestimmte Methoden und Instrumente zur Verfügung. Hierzu schafft vor allem das Internet vielfältige Möglichkeiten, um die mit der Interaktion verbundenen Transaktionskosten zu senken. Die Einbindung externer Akteure geschieht dabei oft nicht auf Basis formaler Verträge und Vereinbarungen, wie z. B. in Form klassischer F&E-Kooperationen oder Auftragsforschung, sondern durch offene sowie informale Netzwerk- und Koordinationsmechanismen. Innovationsprozesse werden somit zu vielschichtigen, offenen Such- und Lösungsprozessen, die zwischen mehreren und vormals unbekannten Akteuren über die Unternehmensgrenzen hinweg ablaufen (vgl. Reichwald/Piller, 2009). Hierbei löst Open Innovation nicht etwa die klassischen Methoden der Marktforschung und des Innovationsmanagements ab, sondern ergänzt die klassischen Beschaffungsformen marktlicher und technologischer Information um weitere Bezugskanäle. Neben der Informationsart (Bedürfnis- und Lösungsinformation) als Strukturierungsansatz für die Anwendung einzelner Open-Innovation-Methoden lassen sich diese auch nach der Art und Weise unterscheiden, wie externe Akteure identifiziert bzw. wie Kollaborationen initiiert werden (vgl. Diener/Piller, 2013). Hierbei kann zwischen einem offenen Aufruf zur Mitwirkung ( Open Call ) und einer offenen Suche ( Open Search ) differenziert werden: ) Bei der Initiierung per Open Search handelt es sich um eine aktive, möglichst breite, aber dennoch gerichtete Suche des fokalen Unternehmens. Dies allerdings, ohne vorab bereits Annahmen bezüglich der konkreten Information und bezüglich der Informationsquelle bzw. des Kollaborationspartners an sich getroffen zu haben. Typische Beispiele für Open-Innovation-Methoden, bei denen die Auswahl externer Akteure über eine offene 608 WiSt Heft 11 November 2013

3 Piller/Lüttgens/Pollok, Open Innovation uche erfolgt, sind der Lead-User-Ansatz (eine aktive und breite Suche nach Lead Usern in analogen Märkten) und die Methode Netnography (die Analyse von Kunden-/Nutzerdialogen in Online Communities). ) Ein offener Aufruf zur Mitwirkung (Open Call) istder zweite Mechanismus, der zur Auswahl externer Akteure im Rahmen von Open Innovation zur Anwendung kommt. Offener Aufruf meint in diesem Zusammenhang, dass eine zu lösende Aufgabe offen an ein möglichst großes externes Netzwerk an potenziellen Beitragenden verkündet wird und diese daraufhin durch Selbstselektion entscheiden, ob sie sich am Prozess der Lösungsfindung beteiligen wollen oder nicht (dieser Koordinationsmechanismus entspricht auch dem Kern desbegriffs Crowdsourcing, der als zentraler neuer Koordinationsmechanismus von Open Innovation gesehen werden kann). Beispiele für Open-Innovation-Methoden die auf dem Prinzip eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung basieren sind Ideenwettbewerbe und die Methode Broadcast Search. Kombiniert man nun die Dimensionen der Informationsart mitderartundweise,wiedie externen Mitwirkenden identifiziert und damit die Zusammenarbeit initiiert wird, ergibt sich die folgende Matrix in Tab Methodendarstellung Neben den in Abb. 1 skizzierten Methoden existieren noch weitere Methoden (z. B. Toolkits für User Innovation und Co-Design, Virtual Concept Testing), die jedoch eine weit geringere Verbreitung in der Praxis erfahren haben (vgl. Diener/Piller, 2013) und deshalb an dieser Stelle nicht weiter betrachtet werden. a) Ideenwettbewerbe zur Generierung von Bedürfnisinformation via Open Call Ein Ideenwettbewerb ist die Aufforderung eines fokalen Unternehmens an die Allgemeinheit oder eine spezielle Zielgruppe, themenbezogene Beiträge innerhalb eines bestimmten Zeitraums einzureichen, die von einem Beurteilungsgremium an Hand zuvor festgelegter Beurteilungsdimensionen bewertet werden. Ziel ist dabei, die späteren Nutzer (Kunden), aber auch Experten anderer Gebiete (z. B. Designer) aktiv in den Innovationsprozess zu integrieren. Der Wettbewerb unter den Teilnehmern soll dabei die Kreativität anregen und die Qualität der Beiträge erhöhen (vgl. Piller/Walcher, 2006). Für die Gestaltung von Ideenwettbewerben ist die Anreizsetzung ein zentrales Element. Dabei gilt es, eine der entsprechenden Aufgabe angemessene Balance zwischen monetären und sozialen oder intrinsischen Anreizen zu finden, die zudem an den verschiedenen Teilnehmergruppen ausgerichtet ist. Auch wenn das Einsatzspektrum von Ideenwettbewerben heute sehr breit ist (für eine umfassende Übersicht siehe z. B. kommt die Methode vornehmlich in den frühen Phasen der Entwicklung von Produkten zur Anwendung, um Ideen oder Konzepte zu generieren (Bedürfnisinformation). Ideenwettbewerbe zur Entwicklung von Dienstleistungen sind noch deutlich weniger verbreitet, nehmen aber stark zu. b) Broadcast Search zur Generierung von Lösungsinformation via Open Call Wie beim Ideenwettbewerb basiert auch die Methode Broadcast Search auf einem offenen Aufruf. Im Unterschied zu den Ideenwettbewerben steht hier allerdings der Zugang zu Lösungsinformation im Mittelpunkt. Ziel ist Tab. 1: Kategorisierung von Open-Innovation-Methoden Informationsart Bedürfnisinformation Integration der gesammelten Ideen in den Innovationsprozess Lösungsinformation Initiierung der Interaktion Offene Suche (Open Search) Netnography Identifikation von Consumer Insights Lead User-Ansatz Suche nach Lösungen in analogen Märkten Integration von Expertenwissen bzw. Zusammenarbeit mit Experten Offener Aufruf (Open Call) Ideenwettbewerbe Aufruf zur Generierung von Ideen bzgl. einer Fragestellung Integration selektierter Ideen oder Konzepte Broadcast Search Aufruf zur Lösung eines konkreten technischen Problems Integration der Problemlösung bzw. Zusammenarbeit mit Lösungsanbietern WiSt Heft 11 November

4 Wissenschaftliche Beiträge es, bestehende technische Lösungen oder externe Experten mit gutem Vorwissen für eine genau abgegrenzte technische Problemstellung im Rahmen einer Entwicklungsaufgabe zu finden. Auch dazu wird die Problemstellung, meist über Einbezug eines Intermediärs, breit und offen ausgeschrieben (vgl. Lakhani et al., 2007). Durch einen branchenübergreifenden und internationalen Aufruf zur Abgabe von Lösungen können in der Regel Lösungsanbieter, die dem Unternehmen vorher nicht bekannt sind, identifiziert werden, was zu einer Erweiterung der Spannbreite von Lösungsalternativen aufgrund der unterschiedlichen Wissenshintergründe der Beitragenden führt. Denn die Entwicklungsaufgabe wird nicht an einen vermeintlich geeigneten Aufgabenträger delegiert (im Unternehmen oder mittels klassischer Auftragsforschung), sondern potenzielle Problemlöser selektieren sich entsprechend ihrer Präferenzen und Fähigkeiten selbst. Dies kann zu erheblichen Steigerungen der Qualität der Lösungen führen, da oft auf bereits vorhandenes, aber dem Unternehmen nicht bekanntes Wissen zurückgegriffen werden kann. Die Abwicklung des Wissenstransfers erfolgt anhand klassischer Instrumente wie F&E- Aufträgen, Beschaffungsaktivitäten oder dem Erwerb bzw. der Einlizensierung technischer Schutzrechte. Der Erfolg dieser Methode ist zum einen abhängig von der Formulierung der Problemstellung in einem hinreichenden Abstrahierungsgrad: Auf der einen Seite sollen keine vertraulicheentwicklungsinformation preisgegeben werden, auf der anderen aber externen Problemlösungen genügend Information zur Abgabe eines Angebots gegeben werden. Zum anderen ist der Erfolg abhängig von der Wahl eines geeigneten Intermediärs, der im Problemfeld der Lösung ein geeignetes Netzwerk an potenziellen Beitragenden zur Verfügung stellt (eine Übersicht von Plattformen für Broadcast Search gibt Diener/Piller, 2013). c) Lead-User-Methode zur Generierung von Lösungsinformation via Open Search Die Lead-User-Methode ist eine qualitative, prozessorientierte Vorgehensweise und zielt auf die aktive Einbindung einzelner ausgewählter Nutzer in den Innovationsprozess ab (vgl. von Hippel,1986).In der Praxis hatsich die Lead- User-Methode bei der Suche nach technischen Lösungen für eine gegebene Fragestellung bewährt, bei der es vor allem um Zugriff auf Lösungsinformation geht. Dazu wird in einem offenen, aber gerichteten Prozess nach wenigen hochspezialisierten Experten gesucht, die über besonderes Markt- und Lösungswissen in Analogmärkten verfügen. Ein analoger Markt ähnelt hinsichtlich der Bedürfnisse der Nachfrager und/oder der eingesetzten Technologie dem Zielmarkt, gehört aber oft einer völlig anderen Branche an. Experten aus analogen Märkten haben das gleiche Grundproblem wie das suchende Unternehmen, aber in einem erhöhten Ausmaß oder unter extremen Bedingungen, die eine Lösung schon in der Vergangenheit als sehr dringlich erscheinen ließen. Lead User sind aber meist keine Kunden aus Sicht des fokalen Unternehmens. Diese Experten können den Innovationsprozess entscheidend unterstützen, da sich mit ihrer Hilfe Wissen aus verschiedenen Domänen kombinieren und somit der Problemlösungsraum erweitern lässt. Dazu wird mit den Lead Usern meist in Form von Innovationsworkshops gemeinsam an der Lösung bestimmter Fragestellungen gearbeitet. Der Erfolg dieser Methode stützt sich also auf das gleiche Grundprinzip wie auch bei Broadcast Search : die Identifikation von Wissen unbekannter Dritter. d) Netnography zur Generierung von Bedürfnisinformation via Open Search Netnography bedeutet, in einem offenen Suchprozess Bedürfnisinformation zu generieren, indem vorhandene Beiträge von Nutzern in Online-Communities beobachtetund analysiert werden. Ziel ist, sowohl explizit formulierte als auch implizit vorhandene Bedürfnisse von Kunden und Nutzern bestimmter Produkte und Anwendungen zu identifizieren (vgl. Kozinets, 2002). Die Methode basiert auf der Idee, dass Nutzer ihre Bedürfnisse in der (relativen) Anonymität des Internets offener äußern als im Kontext klassischer Marktforschungsmaßnahmen. Zudem hat sich gezeigt, dass es insbesondere Nutzer mit Lead-User-Eigenschaften sind, die sich in Online-Communities mit innovativen Beiträgen beteiligen. Damit sind die Beiträge oft auch von höherer Originalität als bei der Befragung repräsentativer Kunden durch die Marktforschung. Eine ethnographische Untersuchung von Online Communities bietet alltagsnahe Einblicke in das Nutzungsverhalten von Kunden ( Consumer Insights ) und liefert Input für die frühen Phasen des Innovationsprozesses. Kernaktivitäten der Durchführung einer Netnography umfassen dabei die Identifikation und Auswahl geeigneter Online Communities, die Beobachtung dieser Communities und die Speicherung des Kunden- bzw. Nutzerdialoges. Im nächsten Schritt werden die gewonnenen Daten inhaltsanalytisch ausgewertet. Hierzu können heute auch computer-gestützte, halbautomatische Verfahren zum Einsatz kommen, die eine Skalierbarkeit der Auswertungen erlauben. Auf Basis der gefilterten Beobachtungen werden in einem letzten Schritt schließlich konkrete Produktkonzepte angeleitet. 4. Open Innovation in der Praxis 4.1. Beispiele guter Praxis und Herausforderungen Nachdem Open Innovation in der Literatur schon seit einer Dekade diskutiert wird, hat die Praxis erst in den letzten Jahren im größeren Umfang mit der Umsetzung begonnen. Heute vergeht kaum ein Tag, an dem nicht ein weiteres Unternehmen eine neue Initiative zur Integration externer Akteure in den Innovationsprozess vorstellt. Unternehmen wie Procter&Gamble, Eli Lilly, Siemens, Swarovski, Bayer oder Hilti werden in der Literatur immer wieder als herausragende Beispiele genannt, wie erfolgreiche Innovationen in Zusammenarbeit mit externen Akteuren generiert werden können. Tab 2. zeigt für jede der oben dargestellten Methoden einige Beispiele erfolgreicher Open-Innovation-Initiativen aus der Praxis. 610 WiSt Heft 11 November 2013

5 Piller/Lüttgens/Pollok, Open Innovation Offene Suche nach Wissen Initiierung der Interaktion Offener Aufruf zur Mitwirkung Benötigte Informationsart Bedürfnisinformation Netnography: Nivea (Beiersdorf AG) Fragestellung: Identifikation von (latenten) Konsumentenpräferenzen Ideenwettbewerbe: Quirky, Inc. Fragestellung: Aufbau eines Geschäftsmodells auf Basis von Ideenwettbewerben Analyse von Communities im Bereich Deodorant und Körperpflege Das Unternehmen gewann Einblicke über Präferenzen der Nutzer und latente Bedürfnisse: Identifikation des Problemfelds Deoflecken. Identifikation von prototypischen Lösungen der Nutzer in diesem Themenfeld Ableitung eines neuen Produktkonzepts auf alleiniger Basis der Nutzerinputs, das unter dem Namen Nivea Black&White eine der bislang erfolgreichsten Neuprodukteinführungen von Nivea wurde Kontinuierlicher Aufruf nach Beiträgen für neue Produkte (Küchenartikel, Unterhaltungselektronik ( Gadgets ), Reiseprodukte, etc.) Bis zu 200 Nutzer reichen innovative Ideen pro Woche ein Community und Unternehmen wählt beste Ideen aus (ca. 10/Woche), diese werden dann in verschiedenen weiteren Phasen zu einem Produkt entwickelt Geteilte Entwicklung zw. Community und Unternehmen Erfolgreiche Entwicklung und Marktplatzierung von mehr als 100 Produkten Lösungsinformation Quelle: Bilgram et al., 2011 Lead User-Ansatz: 3M Fragestellung: Identifikation von Konzepten mit hohem Innovationsgrad und starkem Differenzierungsmerkmal Verschiedene Projekte zu Weiterentwicklung bestehender Produktkategorien durch Identifikation von Lead Usern LU-Konzeote haben deutlich höheren Innovationsgrad als klassische Innovationsprojekte 5 neue Produktlinien identifiziert (mind. 20% der Umsätze einer Division) Erwartete Umsätze pro LU-Konzept ca. 8mal höher als bei vergleichbaren internen Projekten Kosten pro LU-Projekt jedoch deutlich höher als bei klassischen Ansätzen. Quelle: Piller/Ihl, 2013 Broadcast Search: Forschungsvereinigung Antriebstechnik (FVA) im VDMA Fragestellung: Offene Suche nach neuen technischen Problemlösungen in der Antriebstechnik Ausschreibung von 5 technisch anspruchsvollen Problemstellungen, die durch klass. Kooperationsformen nicht zufriedenstellend gelöst werden konnten, auf Plattform NineSigma Identifikation von insges. 60 neuen potentiellen Technologiepartnern und techn. Lösungsansätzen. Durchschnittliche Kosten für die Technologiesuche mittels Broadcast Search geringer als klassische Verfahren (Auftragsforschung) Quelle: Lilien et al., 2002 Quelle: Scherb et al., 2011 Tab. 2: Good Practices von O-I-Initiativen aus Literatur und Praxis WiSt Heft 11 November

6 Wissenschaftliche Beiträge Beim Studium der praxisnahen Managementliteratur und der in Tab 2. genannten Beispielen entsteht bisweilen der Eindruck, als sei Open Innovation heute bereits ein von den meisten Unternehmen erfolgreich angewendeter Management-Ansatz. Doch finden sich neben diesen Erfolgsgeschichten auch (leider weit weniger oft dokumentiert) Beispiele von Unternehmen, bei denen der Einsatz von Open Innovation nicht zum erwarteten Erfolg geführt hat. Diese Beispiele belegen, dass die Implementierung und erfolgreiche Nutzung von Open Innovation keinesfalls ein Selbstläufer ist, sondern vielmehr neue Kompetenzen und organisatorische Fähigkeiten verlangt: Die Erfahrung, dass es auch bei simplen Formen des Ideenwettbewerbs zu Umsetzungsschwierigkeiten kommen kann, musste Henkel im Zuge des 2011 gelaunchten Wettbewerbs Mein Pril Mein Stil erfahren. Der Designwettbewerb, bei dem Kunden darum gebeten wurden, einen Etikett-Entwurf für das Spülmittel Pril zu generieren, endete für Henkel in einem PR-Debakel. Das vom Konzern bereitgestellte Design-Toolkit enthielt neben vorgefertigten Design-Komponenten, die von den Teilnehmern nur neu arrangiert werden konnten, auch eine Freihand-Zeichenfunktion. Enttäuscht über den nur begrenzten Lösungsraum im Design-Tool reichten zahlreiche Teilnehmer Scherzvorschläge mit dem Freihand-Tool ein. Darunter auch eine krakelige Zeichnung eines Grillhähnchens mit der Aufschrift Pril: Schmeckt lecker nach Hähnchen, die schnell von der Online-Community unter die Top-Ten der Einreichungen gewählt wurde. Als der Konzern darauf hin diese von der Community favorisierten Beiträge nicht berücksichtigen wollte, fühlten sich die Wettbewerbsteilnehmer hintergangen und warfen Henkel Manipulation vor. Folge waren unzählige negative Presseberichte. Auch die Zusammenarbeit mit dem Intermediär InnoCentive, eigentlich ein oft zitiertes Paradebeispiel für Open Innovation im Kontext netzwerkbasierter Lösung technischer Problemstellungen, ist kein bedingungsloser Erfolgsgarant. Sieg et al. (2010) berichten in einer qualitativen Studie über Kundenunternehmen von InnoCentive, dass sechs von sieben Anwenderunternehmen die Broadcast Search Methode bereits nach wenigen Projekten einstellten und den Kontakt zum Intermediär gänzlich abbrachen. Ursächlich für den Abbruch der Kooperation mit InnoCentive waren neben fehlender Kompetenzen im Bereich der Problemformulierung und einer unpassenden Problemauswahl insbesondere mangelnde organisationale Rahmenbedingungen seitens der ausschreibenden Unternehmen (vgl. Sieg et al., 2010; für weitere Beispiele guter und schlechter OI-Praxis siehe Interaktionskompetenz als organisationale Voraussetzung Die genannten Misserfolge zeugen davon, dass die Umsetzung von Open Innovation auch für etablierte Unternehmen nicht trivial ist. Open Innovation bedeutet zum einen für das innovierende Unternehmen, nicht mehr nur auf die eigene Lösungskompetenz für den F&E-Prozess zu fokussieren, sondern auch die Fähigkeit auszubilden, Lösungen von bis dato unbekannten externen Akteuren zu identifizieren, vorurteilsfrei zu bewerten und die extern generierte Lösungsansätze dann in unternehmensinterne Prozesse zu integrieren. Einig ist sich die Literatur bislang darüber, dass die erfolgreiche Implementierung und Umsetzung von Open Innovation wesentlich von einer Art Kernkompetenz im Sinne der Ressourcenbasierten Ansatzes abhängt, die auch als Interaktionskompetenz bezeichnet wird (vgl. Reichwald/Piller, 2009). Sie ist dann hoch, wenn auf der Umsetzungsebene des Anbieters die Bedingungen für eine erfolgreiche Wissensintegration und Ideenumsetzung bis zum Markterfolg gegeben sind. Zum Aufbau dieser Interaktionskompetenz tragen klassische Produktionsfaktoren weniger bei als organisationale Ressourcen. Die Bausteine einer Interaktionskompetenz sind demnach in formalen und informellen organisationalen Faktoren zu finden. a) Interne Anreizsysteme Der Faktor umfasst alle seitens der Unternehmensleitung bewusst gesetzten Anreize zum Zweck einer gezielten Verhaltensbeeinflussung und Motivation der Mitarbeiter. Dabei spielt die individuelle Motivation eine wesentliche Rolle, um den Wissenstransfer erfolgreich zu gestalten. Denn Mitarbeiter haben nicht per se eine Präferenz zur Aufnahme externen Wissens (vgl. Szulanski, 1996). Deshalb müssen systematische Anreize dazu beitragen, negative Einstellungen der eigenen Mitarbeiter in Bezug auf die Aufnahme und Nutzung externen Wissens zu überwinden (vgl. Chesbrough, 2006). Dabei ist zu beachten, dass diese in Einklang mit der Definition der Anreize für die externen Mitwirkenden gesetzt werden. Wenn Unternehmen sich z. B. in Form eines Open Calls an eine breite Masse unbekannter externer Akteure richten, sind die Motive dieser Akteure nicht immer bekannt und nicht notwendigerweise konfliktfrei mit den Zielen der Unternehmung. Die Aufdeckung und Berücksichtigung dieser Motive in Form spezieller Anreizmechanismen ist für den Erfolg von Interaktionen zwischen einem Unternehmen und seiner Mitarbeiter und den externen Wissensträgern von zentraler Bedeutung. b) Unternehmenskultur Unternehmenskultur bezieht sich auf die Gesamtheit aller Normen, Werte und Einstellungen innerhalb eines Unternehmens. Im Mittelpunkt stehen hier die Bereitschaft zu Lernen, die Bereitschaft für Änderungen, der Umgang mit externem Wissen und dessen Stellenwert innerhalb der Unternehmung sowie die Bedeutung von Kooperation mit unternehmensinternen- und externen Partnern. Eine offene Unternehmenskultur postuliert dabei den inter- und intraorganisationalen Wissenstransfer als relevante Grundlage organisationalen Handelns. Insbesondere der intraorganisationale Wissenstransfer, verstanden als der verbale und nonverbale Austausch von Information zwischen Personen bzw. Abteilungen, wird besonders im Hinblick auf die Ent- 612 WiSt Heft 11 November 2013

7 Piller/Lüttgens/Pollok, Open Innovation wicklung von Netzwerkkompetenz als erfolgsrelevanter Faktor angeführt (vgl. Ritter/Gemünden, 2003). Der Aufbau einer (offenen) Unternehmenskultur bedingt auch eine Anpassung der unternehmensinternen Anreizsysteme. c) Strukturen Aufgrund ihres Einflusses auf die interne Kommunikation und Wissensweitergabe spielt die Aufbau- und Ablauforganisation eine entscheidende Rolle zum Aufbau von Interaktionskompetenz. Aktuelle Forschung (z. B. Foss et al., 2011) hat gezeigt, dass eine zentrale Koordination und Steuerung auf strategischer Ebene in Form dedizierter Abteilungen und/oder Mitarbeiter den Aufbau notwendiger Methodenkompetenz durch das Sammeln von Erfahrungswissen bedeutend unterstützt. Darüber hinaus fördert eine Routinisierung spezifischen Open-Innovation-Aktivitäten durch formalisierte Prozessbeschreibungen die Bereitstellung des gesammelten Erfahrungswissens über Abteilungsgrenzen hinweg. Auch hierdurch gehen positive Effekte im Hinblick auf die Nutzung externen Wissens aus. e) Organisationale Rollen Neben den formalen Aspekten der Organisationsstruktur kommt vor allem Schlüsselpersonen wie Champions und Promotoren vor dem Hintergrund auftretender Konflikte in offenen Innovationsprozessen eine zentrale Bedeutung zu. Rollenmodelle wie das Champion-Konzept (vgl. Howell et al., 2005) und das Promotoren-Modell (vgl. Gemünden et al., 2007) bieten empirisch belegte Erklärungsmodelle für die Überwindung von Innovationshemmnissen und -barrieren. Auch im Zusammenhang mit Open-Innovation-Projekten wurde der positive Beitrag dieser intrinsisch motivierten Individuen gezeigt (vgl. Gemünden et al., 2007). Als Voraussetzung für den Erfolg eines Open-Innovation-Projekts sollten neben einem Prozesspromotor, der die Methoden von Open Innovation und entsprechende Intermediäre kennt, auch ein Macht- sowie ein Fachpromotor vorhanden sein. Während der Machtpromotor aus einer hierarchischen Stellung Budget und Gestaltungsfreiheit für die Open-Innovation-Initiative bereitstellt, ist der Fachpromotor zentral für die Definition der Aufgabenstellung und die Bewertung der eingehenden Beiträge. 4. Fazit Open Innovation ist eine vielversprechende Ergänzung vorhandener Forschungs- und Managementpraktiken im Innovationsmanagement. Der Kern des Ansatzes liegt in der Verbesserung des Zugangs zu Bedürfnis- und Lösungsinformation aus Quellen, die dem Unternehmen bislang nicht bekannt waren und häufig aus anderen Branchen oder Kulturkreisen stammen. Jedoch bedarf die erfolgreiche Anwendung von Open Innovation der Einhaltung einiger Spielregeln : ) Open Innovation stellt keinen dominanten Ansatz im Innovationsmanagement dar. Vielmehr sollte der Einsatz von Open Innovation situativ erfolgen, d. h. entsprechend der Fragestellung bzw. Innovationsaufgabe machen einzelne Methode mehr oder weniger Sinn oder auch die Öffnung nach außen an sich. ) Die Einbindung externer Mitwirkender bedarf klarer Regeln und gegenseitigen Respektes. Mehr oder weniger willkürliche Aufrufe zur Partizipation können dem Unternehmen langfristig schaden. Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass der freiwillige Einsatz von Nutzern und externen Experten eine wertvolle und oft einzigartige Wissensressource darstellt. Das Verständnis der Anforderungen an eine partnerschaftliche Zusammenarbeit wird bei intensiverer Nutzung von Open Innovation immer mehr zu einem originären Erfolgsfaktor. ) Bei Nutzung von Open-Innovation-Plattformen zur technischen Lösungssuche gilt, dass nicht jedes technisches Problem geeignet ist, um es offen an in einem Netzwerk auszuschreiben. Unternehmen müssen deshalb die Entscheidungskompetenz aufbauen, in Abhängigkeit der Eigenschaften einer F&E-Aufgabe zu entscheiden, ob eine Lösung (1) allein im Unternehmen, (2) mittels der Nutzung einer Open-Innovation- Plattform (und welcher) oder (3) durch eine klassische Form der Zusammenarbeit mit einem externen Partner erarbeitet werden soll. ) Unternehmen nutzen bei Open Innovation vermehrt die Dienstleistungen sogenannter Open-Innovation-Intermediäre. Diese Unternehmen bieten zu den jeweiligen Methoden dedizierte Services (z. B. Netzwerkzugang, Experten, Tools, etc.) an. Trotz ähnlicher Ansätze unterscheiden sich die angebotenen Dienstleistungen zum Teil substantiell. Für Unternehmen besteht daher zum einen die Herausforderung, den jeweils geeigneten Dienstleister für eine Fragestellung zu identifizieren, zum anderen aber auch die vertraglichen Regeln der Zusammenarbeit mit diesen zu definieren. Die Anwendung von Open-Innovation-Methoden bedarf spezifischer organisationaler Strukturen und Fähigkeiten seitens der Unternehmen. Während diese auf der einen Seite ein notwendiger Faktor für den Erfolg der Methode ist, stellen diese auf der anderen Seite auch eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen dar. Die vorangehenden Ausführungen haben gezeigt, dass Open Innovation nicht trivial ist, sondern ein geplanter Prozess, der dedizierter Ressourcen bedarf. Diese sind nur langfristig aufzubauen und bieten deshalb den Unternehmen, die früher als ihre Konkurrenten damit beginnen, einen Vorteil im Innovationswettbewerb. Literatur Bilgram,V.,M.Bartl,S.Biel, Getting Closer to the Consumer- How Nivea Co-Creates New Products, in: Marketing Review St. Gallen, Vol. 28 (2011), S Cassiman, B., R. Veugelers, In Search of Complementarity in Innovation Strategy: Internal R&D and External Knowledge Acquisition, in: Management Science, Vol. 52 (2006), S WiSt Heft 11 November

8 Wissenschaftliche Beiträge Chesbrough, H., Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Boston, Harvard Business Press, Diener, K., F.T. Piller, The Market for Open Innovation, Raleigh NC Foss,N.J.,K.Laursen,T.Pedersen, Linking Customer Interaction and Innovation: The Mediating Role of New Organizational Practices, in: Organization Science, 22. Jg. (2011), S Gemünden, H.-G., S. Salomo, K. Hölzle, Role Models for Radical Innovations in Times of Open Innovation, in: Creativity and Innovation Management, Vol. 16 (2007), S Howell, J.M., C.M. Shea, C.A. Higgins, Champions of product innovations: Defining, developing, and validating a measure of champion behavior, in: Journal of Business Venturing, Vol. 20 (2005), S Kozinets, R.V., The Field Behind the Screen: Using Netnography for Marketing Research in Online Communities, in: Journal of Marketing Research, Vol. 39 (2002), S Lakhani,K.R.,L.B.Jeppesen, P.A. Lohse, J.A. Panetta, TheValue of Openness in Scientific Problem Solving. Division of Research, Harvard Business School Laursen, K., A.J. Salter, My Precious Technology: The Role of Legal Appropriability Strategy in Shaping Innovative Performance, Tanaka Business School, Imperial College London, Working Paper Lichtenthaler, U., Open Innovation: Past Research, Current Debates, and Future Directions, in: The Academy of Management Perspectives, Vol. 25 (2011), S Lilien, G.L.,P.Morrison,K.Searls,M.Sonnack,E.vonHippel, Performance Assessment of the Lead User Idea-Generation Process for New Product Development, in: Management Science, Vol. 48 (2002), S Piller, F.T., C. Ihl, Co-creation with Customers, in: A.S. Huff, K.M. Möslein, R. Reichwald (Hrsg.), Leading Open Innovation, MIT Press, Cambridge 2013, S Piller, F.T., D. Walcher, Toolkits for idea competitions: a novel method to integrate users in new product development, in: R&D management, Vol. 36 (2006), S Reichwald, R., F.T. Piller, Interaktive Wertschöpfung Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden Ritter, T., H.-G. Gemünden, Interorganizational Relationships and Networks: An Overview, in: Journal of Business Research, Vol. 59 (2003), S Scherb, B., F.T. Piller, D. Antons, D. Lüttgens, Offen für alles: Technische Probleme lassen sich mit offenen Innovationsmodellen lösen, in: Innovationsmanager, März (2011), S Schumpeter, J.A., Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, Sieg, J. H., M.W. Wallin, G. Von Krogh, Managerial Challenges in Open Innovation: A Study of Innovation Intermediation in the Chemical Industry, in: R&D Management, Vol. 40 (2010), S Szulanski, G., Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm, in: Strategic Management Journal, Vol. 17 (1996), S von Hippel, E., Lead users: a source of novel product concepts, in: Management Science, Vol. 32 (1986), S WiSt Heft 11 November 2013