Management und Leadership

Transkript

1 Management und Leadership Unternehmens- und Mitarbeiterführung im 21. Jahrhundert Vorlesung am 4. Mai 2012 RoGer Sibiu Pfr. Mathias Hartmann

2 Management und Leadership 1. Der Unterschied zwischen Management und Leadership 2. Managementmodelle - Das Freiburger Managementmodell - Das Neue St. Galler Managementmodell 3. Leadershipmodelle und Führungskräfteentwicklung - Value Integrated Leadership - Servant Leadership 4. Unternehmens- und Mitarbeiterführung in der Diakonie Neuendettelsau - Das Management- und Führungsmodell der DN - Das Führungsleitbild der Diakonie Neuendettelsau

3 1. Der Unterschied zwischen Management und Leadership Def. Management (Gabler-Wirtschaftslexikon): Tätigkeiten, die von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung (Personalwirtschaft, Beschaffung, Absatz, Verwaltung, Finanzierung etc.) in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe (Führung) zu erbringen sind. Häufig wird hier zwischen Plan, Realisierung und Kontrolle differenziert. a) Zur Planung zählen die Problem- und Aufgabendefinition, die Zielsetzung, die Alternativenplanung und die Entscheidung. b) Die Realisierung umfasst die Organisation, die Information, Kommunikation, Motivation der Mitarbeiter und deren Koordination. c) Die Kontrolle besteht aus Rückmeldung, Soll-/Istvergleich für die weitere Planung und Steuerung. In der Fachliteratur finden sich vielfältige ähnlich strukturierte Phasenabfolgen.

4 Was ist Führung / Leadership? Führung ist die durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf ein vorgegebenes Ziel. (Gabler Wirtschaftslexikon) oder: Eine Führungskraft ist eine Person, die spürt, dass Veränderung sinnvoll, hilfreich und notwendig ist, und die Verantwortung für diese Veränderung übernimmt. oder: Eine Führungskraft erkennt das Potenzial einer Situation, von Personen oder einer Organisation und trägt alles in ihren Kräften stehende zur gesunden Entfaltung dieses Potenzials bei.

5 2. Managementmodelle - Managementmodelle sind Orientierungskarten für das Management - Modell bildet Ordnungsrahmen und postuliert Wirkungszusammenhänge zwischen Wichtigem - Modell dient der Strukturierung organisationaler Kommunikation und der Aufmerksamkeitssteuerung - Ein kategoriales Modell bildet die Wirklichkeit nicht einfach ab, sondern erzeugt sie erst in Prozessen der Sinnkonstitution - Jedes Modell stellt Wirklichkeit wahrnehmbar dar durch Reduktion der Komplexität. Daher hat es möglicherweise immer auch blinde Flecke, die durch das Modell nicht abgebildet werden.

6 Management-Orientierung bedeutet erfolgs- und qualitätsorientierte Führung und drückt sich aus in + Marketing-Orientierung (konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Stakeholder) + Zukunfts- und Zielorientierung (vorausschauend agierendes Problemlösen aufgrund von Umfeld- und NPO-internen Analysen, Unterhalten eines Planungs-, Controlling- und Qualitätsmanagementsystems) + Effektivitäts- und Effizienzorientierung (ständige Anpassung und Innovation von Prozessen, Strukturen und Ressourcen, Kriterium der Effektivität/Wirkung und Effizienz/Kosten)

7 Freiburger Management- Modell für NPO Schwarz/Purtschert seit 1986/87

8 Neues St. Galler Management-Modell Rüegg-Stürm 2002

9 Entstehungshintergrund St. Galler Management-Modell von Hans Ulrich und Walter Krieg (1972/74) -> integraler Bezugsrahmen der BWL -> Management als Gestalten, Lenken und Entwickeln sozialer Institutionen -> systemorientierte Managementlehre -> vielfältige Aufnahme und Weiterentwicklung NEU am NSGMM (Johannes Rüegg-Stürm, 2002): - Betonung der ethisch-normativen Dimension und der Einbeziehung der Anspruchsgruppen - prozessorientierte Sichtweise von Unternehmen - stärkere Berücksichtigung von Unternehmenskultur, symbolischem Management

10 Aufbau und Überblick Die Unternehmung ist ein komplexes System mit sechs zentralen Kategorien: - Umweltsphären - Anspruchsgruppen - Interaktionsthemen - Ordnungsmomente - Prozesse - Entwicklungsmodi Dabei ist Management verstanden als eine Funktion, d.h. ein System von Aufgaben (Gestalten, Lenken (Steuern), Weiterentwickeln).

11 3. Leadershipmodelle und Führungskräfteentwicklung 7 Kernthesen über moderne Führung (Donders/Hüger, Wertvoll und wirksam führen, 2011) 1. Führung ist eine Dienstleistung. 2. Führen heißt Verantwortung zu übernehmen. 3. Führung bringt Ergebnisse hervor (Ergebnisorientierung). 4. Führung befähigt Menschen (Menschenorientierung). 5. Führung erfordert Kompetenz(entwicklung). 6. Führung ohne die entsprechende Haltung beschränkt die Wirksamkeit (Werteorientierung). 7. Führung ohne Authentizität ist kraftlos sich selbst treu sein.

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15 Value Integrated Leadership (VIL) Paul Donders / Johannes Hüger

16 Servant Leadership (Dienend Führen) wurde von Robert K. Greenleaf ( ) entwickelt und verbreitet sich weltweit über die Greenleaf Center for Servant Leadership. ist in den USA seit den 1970er Jahren bekannt und inzwischen ein breit anerkanntes Führungskonzept (1/3 der Fortune Top 100 Companies to Work For in America sind servant-lead ) wird von so bekannten Firmen wie Starbucks oder Southwest Airlines angewendet. hat in Studien nachgewiesene positive Folgen auf den (wirtschaftlichen) Unternehmenserfolg. wurde und wird in den USA wissenschaftlich ausgearbeitet und reflektiert. ist in Deutschland bisher noch kaum bekannt.

17 Who is the servant-leader? The servant-leader is servant first. It begins with the natural feeling, that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. ( ) The difference manifests itself in the care taken by the servant-first to make sure that other people s highest priority needs are being served. The best test ( ) is this: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants? Robert K. Greenleaf, The servant as leader (1970)

18 Fünf Grundsätze eines Serving Leaders (nach Ken Jennings und John Stahl-Wert)

19 Seven Pillars of Servant Leadership James W. Sipe / Don M. Frick (2009)

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22 Es ist die hohe Bestimmung eines Menschen, mehr zu dienen als zu herrschen oder sich sonst in irgendeiner Form zu erheben. Albert Einstein Da rief Jesus sie zu sich und sprach zu ihnen: Ihr wisst, die als Herrscher gelten, halten ihre Völker nieder, und ihre Mächtigen tun ihnen Gewalt an. Aber so ist es unter euch nicht; sondern wer groß sein will unter euch, der soll euer Diener sein; und wer unter euch der Erste sein will, der soll aller Knecht sein. Denn auch der Menschensohn ist nicht gekommen, dass er sich dienen lasse, sondern dass er diene und sein Leben gebe als Lösegeld für viele. Markus 10, 42-45

23 4. Unternehmens- und Mitarbeiterführung in der Diakonie Neuendettelsau 1. Das Management- und Führungsmodell der DN 2. Das Führungsleitbild der Diakonie Neuendettelsau

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26 Literaturliste: Behar, Howard, It's Not About the Coffee. Lessons on Putting People First from a Life at Starbucks, New York 2.Aufl Donders, Paul Ch; Hüger, Johannes, Wertvoll und wirksam führen. In Balance von Mensch und Ergebnis, Münsterschwarzach a. Main 2011 Greenleaf, Robert K., Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, essays by Robert K. Greenleaf; edited by Larry C.Spears. Mahwah, New Jersey 1977/2002 Jennings, Ken; Stahl-Wert, John, Serving Leaders. Führen heißt dienen. Fünf durchschlagende Maßnahmen, die Ihr Team, Ihr Unternehmen und Ihre Gemeinschaft verändern werden, Offenbach 2004 Rüegg-Stürm, Johannes, Das neue St. Galler Management Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre, Bern 2. Aufl Schwarz, Peter u.a., Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit- Organisationen, Bern 6. Aufl Sipe, James W.; Frick, Don M., Seven Pillars of Servant Leadership. Practicing the Wisdom of Leading by Serving, Mahwah, New Jersey 2009

27 Kontakt: Pfr. Mathias Hartmann Diakonie Neuendettelsau Direktion Jugend und Schule Wilhelm-Löhe-Str. 23 D Neuendettelsau Tel Fax