Erfolgreicher Wandel in der Strukturreform der Staatlichen Schulaufsicht dem Zufall überlassen?

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1 Erfolgreicher Wandel in der Strukturreform der Staatlichen Schulaufsicht dem Zufall überlassen? Wolfgang Bott HLP BildungsManagement Heiner Roediger HLP BildungsManagement Heinz Kipp HLP BildungsManagement Staatliche Schulaufsicht in Hessen hat eine dreifache Aufgabe: Sie unterstützt die Schulen in ihrer je eigenen pädagogischen und personellen Entwicklung, sie berät Eltern, Lehrerinnen und Lehrer, Schülerinnen und Schüler, kurz: alle an der Schule Interessierten, und sie achtet darauf, dass alle an den Schulen getroffenen Entscheidungen den vorgegebenen rechtlichen und pädagogischen Maßstäben entsprechen. Seit der Gründung des Landes Hessen 1946 war die Schulaufsicht dreistufig organisiert (Hessisches Kultusministerium (HKM) Regierungspräsidien Schulräte), wobei bis zur Gründung der Staatlichen Schulämter die Aufsicht über die Gymnasien, Gesamtschulen und beruflichen Schulen bei den Mittelbehörden und die Aufsicht über die Schulen des GHRS-Bereichs bei den Schulräten lag. Mit der Gründung der 117

2 Staatlichen Schulämter wurde die untere Schulaufsicht über alle Schulformen auf diese Ämter übertragen. Seit der Auflösung der Abteilungen Kultus 1997 bei den Regierungspräsidien ist die Schulaufsicht in Hessen zweistufig organisiert. Strukturreform 1997 Ausgangsüberlegung für die Strukturreform im Jahr 1997 war im Wesentlichen, dass eine dreistufige Schulaufsicht für ein mittelgroßes Flächenland wie Hessen als zu zeitaufwendig, verzögerungsanfällig und doppelarbeitslastig angesehen wurde. Deshalb wurden in einer Strukturreform sowohl die Abteilungen Kultus bei den drei Regierungspräsidien aufgelöst als auch die Zahl der Staatlichen Schulämter von 26 auf 15 reduziert. Die bisher von den Schulabteilungen in den drei Regierungspräsidien wahrgenommenen Aufgaben wurden zwischen dem HKM und den Schulämtern aufgeteilt. Gleichzeitig wurden einzelnen Staatlichen Schulämtern spezifi- zu zeitaufwendig, verzögerungsanfällig & doppelarbeitslastig sche Aufgaben, die durch alle Ämter parallel wahrzunehmen entweder wegen der Menge oder der Bedeutung nicht sinnvoll gewesen wäre, zur landesweiten Erledigung übertragen. Die Durchführung dieser Strukturreform war gekennzeichnet durch mehrere landesweit angelegte Teilprojektgruppen. Sie waren paritätisch mit Vertretern der Schulabteilungen der Regierungspräsidien und der Staatlichen Schulämter besetzt, innerhalb derer Lösungen nach dem Konsensprinzip gesucht und gefunden wurden. Parallel dazu wurden alle Beschäftigten in der hessischen Bildungsverwaltung umfassend durch ein eigens hierfür geschaffenes Informationsbüro über die jeweils erreichten Diskussionsstände informiert. Förderliche Faktoren im Sinne eines gelingenden Change Management Prozesses waren: 118

3 Die Bereitschaft des Ministeriums, neue Wege in dem initiierten Veränderungsprozess zu gehen, die Entscheidung, die unterschiedlichen Berufsgruppen auf den verschiedenen Ebenen der Schulaufsicht gemeinsam mit den Gremienvertretern an der Diskussion und der Neugestaltung von Aufgaben und Organisationsstrukturen zu beteiligen, die Entscheidung, transparent über alle Planungen und Schritte des Veränderungsprozesses zu informieren ( Betroffene zu Beteiligten machen ), die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich auf den gemeinsamen Prozess einzulassen und dazuzulernen, die Verflachung der Hierarchien, welche die Gesamtverantwortung steigerte, die vorurteilsfreie Nutzung der Fachkompetenz unterschiedlicher Berufsgruppen, die externe Begleitung und Beratung des Veränderungsprozesses, die Einbeziehung auch kritischer und widerständiger Gruppierungen, sodass sie zu unterstützenden Kräften im Veränderungsprozess werden. 119

4 Errichtung des Landesschulamtes 2012 Mit Wirkung zum wurden sämtliche dem Kultusministerium nachgeordneten Behörden der hessischen Bildungsverwaltung in dem neu gegründeten Landesschulamt zusammengeführt, um damit nicht nur aber auch die Schulaufsicht effizienter aufzustellen. Ausgangsüberlegung zur Errichtung dieser Bündelungsbehörde war vor allem die Erkenntnis, dass sich die 15 Staatlichen Schulämter durch das HKM nur schwer steuern ließen, auch wenn zuvor versucht worden war, durch eine Aufstockung des Personals in dem für die Aufsicht über die Staatlichen Schulämter zuständigen Referat eine Verbesserung der Steuerungsfähigkeit des HKM zu erreichen. Dies betraf insbesondere Aufgaben einer zentralen Budgetsteuerung. Durch die Errichtung einer Zentraleinheit unterhalb des HKM mit unselbstständigen Außenstellen sollte die Steuerungsaufgabe des HKM vereinfacht werden. Steuerungsprobleme Gleichzeitig sollte das Personal der Bildungsverwaltung insgesamt ver- lediglich verlagert schlankt werden. Damit wurden die Steuerungsprobleme jedoch lediglich in das Landesschulamt verlagert. Der Veränderungsprozess selbst war das genaue Gegenteil des Prozesses von 1997: 120 Statt eines zeitlichen Vorlaufs von zwei Jahren stand nur ein knappes halbes Jahr zur Verfügung, die Erarbeitung der einzelnen Schritte fand nur in kleinen, zur Verschwiegenheit verpflichteten Gruppen statt, es gab keine wissenschaftliche oder sonstige externe Begleitung, obwohl diese mehrfach eingefordert und zugesagt worden war, die maßgeblichen Entscheidungen wurden im Wesentlichen durch Anordnungen getroffen, Partizipation fand wenn überhaupt nur in Ansätzen

5 statt, kritische Anmerkungen wurden weitgehend ausgeblendet, Informationen stellten in der Regel Verkündungen von getroffenen Entscheidungen dar, Zielvorstellungen waren weitgehend unklar und wohl überwiegend lediglich politisch motiviert, Ansätze für ein Zusammenführen bestehender unterschiedlicher Kulturen in den verschiedenen Behörden waren nicht zu erkennen, die behaupteten Synergieeffekte waren weitgehend nicht zu erkennen. Insgesamt ist festzustellen, dass die Einführung des Landesschulamtes verfahrensmäßig, insbesondere im unmittelbaren Vergleich mit der Vorgängerreform, als so missglückt zu bezeichnen ist, dass die Widerstände von Beginn an als so gravierend empfunden wurden, dass diese Behörde, trotz möglicherweise mit ihr erreichbarer positiver Effekte, kaum eine Chance zu einer normalen Aufgabenerledigung besessen hat. Situation nach der Wahl vom Oktober 2013 Nach der Neuwahl des Hessischen Landtages und den damit verbundenen veränderten Mehrheiten ist diese Behörde mit Wirkung zum insoweit wieder aufgehoben worden, als die Staatlichen Schulämter seit diesem Zeitpunkt wieder als selbstständige untere Landesbehörden fungieren. Jeweils drei oder vier Schulämter wurden verpflichtet, sich zu insgesamt vier Verbünden zusammenzuschließen, um bestimmte Aufgaben gebündelt wahrzunehmen und Vertretungsregelungen besser treffen zu können. Hierzu fehlen jedoch noch die erforderlichen Detailregelungen und Absprachen. Die Episode Landesschulamt in Hessen kann rückblickend betrachtet nur als großes Missverständnis bezeichnet werden. Die bezogen auf die Schulaufsicht beabsichtigte Zielstellung, eine Vereinheitlichung des schulaufsichtlichen Handelns in 121

6 Hessen zu erreichen, ohne die Steuerungsfunktion des HKM ausbauen zu müssen, ist nicht erreicht worden. Stattdessen ist auch wenn rechtlich die Zentrale des Landesschulamtes keine eigene Ebene dargestellt hat faktisch eine weitere Aufsichtsebene eingezogen worden, die zu einer Verzögerung der Abläufe beigetragen hat. Positive Effekte konnten selbst bei wohlwollender Betrachtungsweise nicht beobachtet werden, auch wenn nicht verkannt werden darf, dass die Arbeit des Landesschulamtes durch eine nie vollständige Personalausstattung grundlegend belastet war. Ausblick Im Zuge der selbstständiger werdenden Schule und der damit verbundenen Übertragung von Aufgaben zur eigenverantwortlichen Wahrnehmung von den Staatlichen Schulämtern auf die Schulen wird sich die Schulaufsicht in Hessen künftig in veränderter Form aufzustellen haben. Aber auch bei einer noch im Detail bezüglich der wahrzunehmenden Aufgaben zu beschreibenden selbstständiger werdenden Schule ist schon aus verfassungsrechtlichen Gründen davon auszugehen, dass ein wesentlicher Teil der Aufgaben der Schulaufsichtsbehörden in Hessen auch künftig Zeit, Beteiligung der Betroffenen die Wahrnehmung der & Höchstmaß an Transparenz Schulaufsicht im engeren Sinne sein wird. Daneben werden die Staatlichen Schulämter allerdings verstärkt Service- und Unterstützungsaufgaben für die selbstständiger werdenden Schulen zu erfüllen haben. Sofern in hoffentlich fernerer Zukunft erneut über Veränderungen in der hessischen Schulaufsicht nachgedacht werden sollte, sollte jedem verantwortlichen Entscheider klar sein, dass Veränderungsprozesse Zeit, Beteiligung der Betroffenen und ein Höchstmaß an Transparenz benötigen. Insoweit kann die Reform von 1997 als gelungenes und die von 2012 als ein eher misslungenes Beispiel angesehen werden. 122

7 Dieser Artikel ist erschienen in: Change so oder so Jeder spricht von Change; diffus bleibt, was damit gemeint ist: Der große Wandel in Richtung einer besseren Zukunft? Die systematische Erneuerung von Unternehmen und Geschäften? Der Umbau von Organisationen? Auswirkung von Innovationen, neuen Technologien und der Digitalisierung? Veränderungen im persönlichen Umfeld? So oder so? Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Beratung beleuchten verschiedene Facetten des Change Managements und pointieren ihre Standpunkte. HLP Management-Diskurs: Change so oder so HLP Management Connex, Frankfurt a. M Seiten, 9,50 EURO ISBN auch erhältlich als pdf-datei für 7,50 EURO Das Booklet ist zum Preis von 9,50 Euro in der Print-Version und zum Preis von 7,50 Euro als pdf-datei erhältlich. Beide Versionen können direkt beim Herausgeber bestellt werden über die Print-Version erhalten Sie auch über Amazon. HLP Management Connex Partner der HLPgroup